Самоменеджмент

при всем своем желании ни один в мире менеджер не может уделять равно­значного внимания всем (или каждой из) закрепленным за ним функциям и обязанностям;

в зависимости от многих факторов (уровня подготовки самого менеджера, конкретной ситуации в организации, стратегических целей, характера внешней среды и т.д.) каждый менеджер ориентируется конечно же на успех и разрабаты­вает собственную систему приоритетов в выполняемых им действиях, обязаннос­тях, функциях — такую систему, которая (как именно ему это представляется) приведет его (и возглавляемую им организацию) к достижению делового успеха;

система приоритетов предполагает необходимость выстраивания (хотя бы на уровне сознания) целостной системы профессиональных приемов, которые он намеревается использовать (и использует) при воздействии на объект управле­ния, т.е. при управлении организацией;

целостную систему мы и именуем управленческой моделью;

управленческие модели, поскольку их содержание есть результат индивиду­ального видения менеджером окружающего его мира и являются продуктом его ментальной деятельности, могут быть эффективными или неэффективными, т.е. способны приводить к деловому успеху или же могут не обладать такой способно­стью;

при всем различии индивидуальных моделей управления все-таки они подда­ются систематизации через выявление их наиболее общих черт.

Более того, все описываемые управленческие модели (включая и те, что будем анализировать мы) носят характер базовых моделей, поскольку каждая из них применительно к конкретному менеджеру будет обязательно отмечаться большей или меньшей спецификой, свойственной (присущей) самому менеджеру или воз­главляемой им организации, которая не может не найти своего отражения в характере и процедуре управления.

Целевые управленческие модели

]М[одель управления представляет собой (если выразиться проще) структуриро­ванную на основе приоритетов систему целей и тех приемов, которые, как это представляется менеджеру, способны оказать ему содействие в достижении таких целей.

Такое определение выступает не только в качестве наиболее простого, но и наиболее распространенного в профессиональном мире управленцев определе­ния модели, которое и предопределяет выбор менеджером своей линии профес­сионального поведения. Для практикующих менеджеров модель чаще всего ас­социируется именно с линией профессионального поведения, особенно для тех, кто не имеет профессионально-управленческого образования, а был волей судьбы выдвинут на управленческую работу с инженерных или технологичес­ких должностей.

Целевые управленческие модели наиболее распространены в практике ме­неджмента именно потому, что они наиболее полно и наиболее понятно отражаются (или концентрируют в себе) те основные требования, которые обычно предъявляются по отношению к профессиональной управленческой деятельности и не требуют «особого полета фантазии», т.е. не отличаются осо­бой изобретательностью и не выступают в качестве продукта творчества самого менеджера.

Все целевые модели исходят из необходимости выделения менеджером основ­ной цели и подцелей, а также структурирования управленческих приемов, кото-

Под руководством таких менеджеров организация, как правило, остается на плаву, сохраняет однажды завоеванные позиции, но остается весьма архаичным организмом «с раз и навсегда заведенным порядком», в рамках которой твор­ческой личности весьма трудно существовать. Менеджер при этом и сам не нацелен на удержание в организации ищущих натур, поскольку поиск не соответствует его индивидуальным убеждениям. Более того, чаще всего такой менеджер может сознательно стремиться к устранению из организации своих потенциально возможных конкурентов, которые (по его мнению, хотя сами эти люди могут и не планировать таких действий) могли бы претендовать на занятие его должности.

Однако использование этой управленческой модели связано не только с самой личностью менеджера, но и с характером организации, ее предназначением, осо­бенностями ее профильной (или даже уставной) деятельности.

Многие бюрократические управленческие организации (в сфере государствен­ного управления, образовании, здравоохранении, культуре и т.д.) базируют свою деятельность именно на основе такой управленческой модели. Возьмем для при­мера районный, городской или даже областной отдел народного образования: да, меняются государственные образовательные стандарты, да появляются педагоги- новаторы, опыт которых необходимо распространять, да печатаются новые учеб­ники, но с точки зрения управления самим отделом все остается, как было всегда, рутинный характер управления не может не быть свойственным такой организации. Подобная ситуация вовсе не означает, что управление отличается слабостью — в ряде случаев накал страстей, разногласий даже по чисто професси­ональным проблемам может достигать такого уровня, который другим организа­циям и не снился.

Менеджер при использовании такой модели (или при опоре на нее, как на базовую модель) выделяет основную цель и подцели. Основная цель (ее суть) формулируется таким образом, что управление должно быть направлено на сохра­нение возглавляемой организации в любом случае и в любом виде — пусть даже при ее реорганизации (что, кстати, нередко и происходит действительно со мно­гими бюрократическими учреждениями: нередко они реорганизуются, но не ис­чезают). Такое понимание цели позволяет менеджеру структурировать подцели (рис. 37.6).

Как видно из рис. 37.6, основы этой модели сводятся к трем типам действий: жесткому контролю за порядком (чаще устоявшемуся) в организации; поддержанию хороших (отвечающих целям организации) отношений с выше­стоящим руководством;

анализу внешнего окружения с целью выявления возможных для существова­ния организации угроз и немедленного реагирования с целью нейтрализации таких появляющихся угроз.

Модель качественного и/или количественного приращения организации

Эта модель используется более амбициозными менеджерами (или же свойствен­на именно этому типу менеджеров) и возглавляющими такие организации (как непременное условие), по отношению к которым приращение действительно воз­можно осуществить.

При обращении к этой модели менеджер структурирует основные параметры, по которым оценивается деятельность организации, — ее результативность и эф­фективность — и выделяет из такого перечня параметров основные направления «удара». Если, например, он выделяет объем производства и реализации произво­димой продукции как наиболее важный параметр оценки деятельности организа­ции, а следовательно, и его управленческой активности, то и свою деятельность он нацеливает именно на обеспечение условий для роста объема выпускаемой продукции и возможностей ее сбыта.

Перечень таких параметров и выбор одного или нескольких из них для сосре­доточения основных усилий для их позитивного изменения варьируется от орга­низации к организации. Для кого-то таким основным направлением может слу­жить действительно объем производства и реализации, для другого — качество выпускаемой продукции, для третьего — уровень получаемой прибыли, для чет­вертого — доля на рынке, для пятого — численность персонала, для шестого — новые производственные корпуса, для седьмого — новая технологическая линия и т.д. При этом варьирование таких направлений может быть свойственно одному и тому же менеджеру применительно к одной и той же организации, но с изме­нением по времени (по годам): «на текущем отрезке времени основным выступает такое-то направление, а в следующем году будем решать такую-то проблему». При использовании этой модели профессиональное поведение менеджера отличается от той линии поведения, которая — как мы видели на примере рассмотренной предшествующей модели — характеризовалась в основном действиями «оборон­ного» (оборонительного) характера (рис. 37.7).

При этой модели управления менеджер сосредоточивает свои действия на сле­дующих моментах:

обязательном сохранении (недопущении ухудшения) завоеванных позиций; усилении позиций, которые уже завоеваны;

выделении основного звена на основе анализа внутренней и внешней среды, на котором должны были быть сконцентрированы управленческие действия в перспективе, но которые уже завоеваны;

выделении основного звена через анализ внутренней и внешней среды, на котором должны быть сконцентрированы управленческие действия в перспекти­ве;

корректировке целостной концепции управления в соответствии с избранным ее направлением, предполагающей обеспечение требуемых условий для решения новых задач и мобилизации персонала на эффективное решение таких сформули­рованных задач;

ней среды, то рассматриваемая нами модель предполагает «взлом» такой внешней среды в результате действий, предпринимаемых менеджером и организацией. «Взлом», изменение, причем достаточно резкое, а с точки зрения других органи­заций, может быть, даже достаточно драматичное, внешней среды единственно и позволяет организации занять лидирующие позиции в отрасли, регионе, нацио­нальной экономике или мировом хозяйстве.

Менеджер при этом делает различие между такими понятиями, как регио­нально-отраслевое лидерство, с одной стороны, и отраслевое, национальное или мировое лидерство — с другой. Одно дело захватить, скажем, лидирующее поло­жение по производству и реализации молока в своем сельском районе, но совсем другое — стать лидером в сфере переработки молока и выпуска молочных продук­тов в масштабах страны.

Эта модель базируется на нескольких типах управленческого мышления. Ме­неджер может выстраивать такую модель, начиная с фиксации своего конкурен­тного преимущества.

Другому менеджеру может быть свойственна фиксация возможности крупно­масштабного использования научного, научно-технического или технологическо­го преимущества. Третий менеджер исходит из какой-либо находки, например самого лучшего соотношения в товаре качества и цены (товары ведущих японских корпораций), качества, цены и комфортности потребления («Макдоналдс» и дру­гие крупные рестораны быстрого обслуживания), самого товара инновационного характера (например, компьютеры — в момент принятия решения о начале их производства, срочной адресной доставки корреспонденции, как, например, про­изошло с американской компанией «DHL» и т.д.).

Однако все эти типы управленческого мышления объединяет нечто общее, а именно тяготение менеджеров не к управленческому, а управленческо-предпри­нимательскому типу мышления: можно заключить даже, что подобные фигуры представляют собой не просто профессиональных управленцев, а их особый тип — наемных предпринимателей, с ярко выраженными управленческими талантами или способностями. Именно такой тип мышления и позволяет им обнаружить то конкретное преимущество, которое можно было бы взять на вооружение, чтобы достичь крупномасштабной результативности по использованию обнаруженных, выявленных возможностей внешней среды.

Преимущество, которое свойственно организации или которое может быть полу­чено ею, позволяющее использовать возможности внешней среды, — основа логики мышления менеджера, использующего такую управленческую модель.

Модель выведения организации в лидеры базируется, следовательно, на сосре­доточении менеджера на таких действиях, как:

анализ внешней среды с целью возможного выявления разрывов — географи­ческого, технологического, структурного и т.д.;

анализ деятельности конкурентов и их стратегий применительно к выявляе­мым разрывам;

выявление возможностей, которые позволят организации осуществить масш­табное вторжение во внешнюю среду с обновленной стратегией;

анализ преимуществ (предшествующий выявлению возможностей или парал­лельно с этим осуществляемый), который уже свойствен организации или кото­рый может быть ей свойствен в результате уже предпринятых или планируемых действий (например, проведение масштабных НИОКР);

комбинирования преимуществ и возможностей через производство и поставку во внешнюю среду результата деятельности с ориентиром на достаточную масш­табность своего присутствия на конкретных товарных рынках (рис. 37.8).

Управление «по слабым сигналам» и адекватный ему метод принятия решений

Менеджер принимает обычно решения тогда, когда или их уже невозможно не принимать, или необходимо использовать какие-то открывшиеся или от­крывающиеся возможности, или же устранить определенные препятствия, или избежать угроз. Все эти возможные случаи принятия менеджером управлен­ческих решений подпадают под характеристику примерно однозначной ситуа­ции: менеджер чувствует импульс (или сигнал), вынуждающий его принять решение, не позволяющий ему чувствовать себя достаточно комфортно без осуществления этого шага принятия решения. При этом чем сильнее, отчетли­вее «звучит» такой сигнал, тем более настоятельным является желание менед­жера принять решение.

Однако в ряде случаев такой сигнал является достаточно слабым, неясным, размытым. Умение практикующего менеджера уловить, услышать такого рода сиг­налы и наличие в среде практиков именно таких менеджеров привели к появле­нию специальных управленческих терминов — управление «по слабым сигналам», «принятие решений на основе слабых сигналов».

Однако прежде всего следует уяснить, что понимается под слабым сигналом. Слабый сигнал не всякий может различить. По аналогии — слабый крик о помо­щи не каждый услышит (хотя крик-то сам представляется как объективная реаль­ность, он существует вне зависимости от того, услышали вы его или нет). То же самое и со слабым сигналом как конкретной управленческой категорией — рас­познали вы его или нет, он существует. Возможна и другая крайность: вы можете можно принять за такой слабый сигнал нечто другое и на этой основе совершите ложные или излишние шаги.

Слабый сигнал (как и вообще сигнал в сфере деловой активности) — это результат аналитической деятельности, это вывод, к которому приходит менед­жер при анализе подвергающейся им обработки информации. Однако под слабым сигналом понимается лишь такой вывод, который не очевиден, а едва улавлива­ем, этот вывод осуществляется не на основе анализа факта, явления или собы­тия, а только лишь наметившейся тенденции. Слабый сигнал — это вывод, но вывод, требующий интуитивного вмешательства: именно интуиция помогает ме­неджеру понять и зафиксировать какое-то случайное — с точки зрения обыден-

ного сознания, явление, факт или событие единичного появления в информаци­онном потоке.

Управление по слабым сигналам и соответствующий способ принятия управ­ленческих решений относятся к категории рискового (венчурного) управления и рискового метода принятия решений.

Управление по слабым сигналам предполагает овладение менеджером (а точнее

• выработку или самим) специфического алгоритма действий, адекватного та­кому характеру управления (см. рис. 37.12).

Управление по слабым сигналам, как отмечают эксперты, характерно или для опытных, или для высокопрофессиональных менеджеров с достаточным развити­ем интуитивных начал.

Экономические модели управления

Экономические модели управления* базируются на стремлении достичь резуль­тата управления в той форме, в которой он свойствен чисто экономической работе. Экономический же тип деятельности представляет собой использование ограниченных ресурсов ради удовлетворения потребности в максимально высокой степени.

С этой точки зрения различают такие управленческие модели: максимизации темпов самовозрастания функционирующего капитала (модель обеспечения максимально высокой нормы прибыли);

концентрации функционирующего капитала (модель по обеспечению расши­рения рыночной доли);

вывода из кризисного состояния (модель вывода из убыточного состояния); вывода из бесприбыльного состояния (модель трансформации бесприбыльной организации в прибыльную).

Модель максимизации темпов самовозрастания функционирующего капитала

Эта модель именуется еще и как управленческая модель, нацеленная на обеспе­чение условий по достижению максимально высокой нормы прибыли.

Такая модель обычно используется тогда, когда организация считает своей самой актуальной задачей накопление капитала, подконтрольного ей. Необходимо заметить, что с этой точки зрения все функционирующие в сфере деловой ак­тивности организации можно было бы (может быть, достаточно условно) разде­лить на две группы:

организации, стремящиеся к накоплению капитала, к приращению совокуп­ного «богатства», подконтрольного им;

организации, стремящиеся к сохранению накопленного функционирующего капитала, к сохранению уже накопленного на предшествующих этапах деятель­ности «богатства», к обеспечению его сохранности.

Конечно же и вторая группа организаций, если им предоставляется такой случай, используют возможности по наиболее прибыльному использованию сво­

их капиталов, но на такой шаг они идут только в условиях почти безрисковых или низкорисковых ситуаций, поскольку их основная цель (как они сами ее определяют) — сохранение уже подконтрольного им капитала.

Рассматриваемая нами модель используется, таким образом, первым типом выделенных нами организаций, т.е. теми, кто стремится к максимизации темпов возрастания капитала, а не просто к его сохранению. Менеджер, базирующий свою управленческую деятельность на основе такой модели, отличается готовно­стью к риску, поэтому основное к нему требование — уметь определить степень возможного риска при обращении к любым проектам, предполагающим инвести­рование капитала.

При такой нацеленности управления задача менеджера сводится к совершению действий, связанных:

с доведением работы по управлению финансами до уровня искусства, а под искусством финансового менеджмента понимается деятельность по обеспечению совпадения момента платежа и момента поступлений, т.е. деятельность, нацелен­ная на 100%-ную «загрузку» функционирующего капитала («...деньги должны постоянно «работать», они не должны находиться на расчетном счете в банке...»);

со своевременными действиями по использованию получаемой текущей при­были, а также накапливаемых амортизационных средств через ее максимально выгодное инвестирование или реинвестирование;

осуществление постоянного контроля за наличием и учетом всех максимально выгодных сфер приложения капитала и определение степени риска применитель­но к каждой из таких фиксируемых сфер;

постоянный контроль за появлением наиболее привлекательных сфер деятель­ности, чем та, в рамках которой в текущий момент функционирует организация, а также готовность к «переливу капитала», если действительно появляется такая оправданная необходимость.

Все эти действия сводятся в систему, как и в любой другой модели (рис. 37.13).

Усилия менеджера, базирующего свою управленческую деятельность на осно­ве такой модели, сосредоточены в основном на внешней среде. Менеджера при этом интересует не столько норма получаемой в текущий момент прибыли, сколько норма прибыли, которая может быть получена в будущем. Если, например, он обнаруживает, что норма прибыли, присущая его организации составляет в теку­щий момент 10%, а во внешней среде появилась возможность вложить капитал в проект с ожидаемой нормой прибыли 50%, то в таких условиях он конечно же

Как видно из табл. 37.1, рост величины контролируемого организацией капитала зависит конечно же от уровня нормы прибыли: чем выше норма прибыли, тем выше темпы прироста функционирующего капитала (именно по этой причине наши российские банки, а также иностранные инвесторы увлек­лись игрой с ГКО в 1996—1998 гг., не рассчитав степень риска, за что и поплатились).

Модель концентрации функционирующего капитала

Менеджер, базирующий свою деятельность на основе этой модели, ограни­чивает, как правило, свою управленческую активность концентрацией внима­ния на своей организации и соответствующем товарном рынке. Его задача при этом заключается в реинвестировании текущей прибыли в свое производство, что, естественно, ведет к росту объема производимых товаров, поэтому менед­жер должен параллельно с этим обеспечивать условия для возможности сбыта растущих объемов производства. Обеспечение же таких условий предполагает

контроль за действиями и стратегиями конкурентов, обеспечение конкурент­ных преимуществ для собственного товара и/или выхода на другие региональ­ные рынки (рис. 37.14).

Эта модель, как и предшествующая, предполагает использование не только текущей прибыли для достижения определяемых целей, но и заемных средств.

Модель вывода из кризисного состояния

Эта модель именуется еще и как управленческая концепция, нацеленная на трансформацию убыточной организации в бесприбыльную или, что то же самое, безубыточную.

Модель строится на совершении менеджером трех типов действий: анализа, направленного на выявление причин кризисного или предкризисного состояния организации;

санации, т.е. системы мероприятий, предпринимаемых для оздоровления ситу­ации в организации;

контроля за эффектом от процедуры санации и всех мероприятий, составляю­щих основу такой процедуры.

Санация обычно включает мероприятия по изменению схемы управления про­изводительным процессом, модернизации самого производительного процесса, коррекции или изменению товарной политики, совершенствованию системы фи­нансового менеджмента, полной или частичной смене персонала (особенно управ­ленческого), реорганизации схемы партнерских связей (рис. 37.15).

Подобная управленческая модель используется или же действующим менед­жером в условиях осознания предкризисного состояния организации, чаще всего в условиях резкого падения прибыльности производства, появления при­знаков убыточности, сохранения убыточного состояния в течение длительного времени.

Эта же модель используется и внешним управляющим, назначаемым для со­вершения действий по предотвращению банкротства организации, выводу ее из тяжелого кризисного состояния.

Эта модель лежит в основе действий фирм, специализирующихся на управле­нии по контракту, когда предметом договора выступает обязательство такой фир­мы вывести передаваемую им во временное управление организацию на уровень, соответствующий представлению о характере функционирования подобной орга-

низации. Управленческий процесс при этом также строится обычно на санирова­нии.

И наконец, эта управленческая модель лежит в основе действий тех, кто специализируется на достаточно редком типе деловой активности (бизнесе) — купле-продаже предприятий: обычно покупается предприятие (конечно же пос­ле детального его изучения), находящееся в предкризисном состоянии, после чего подвергается санированию, приданию стабильного характера процессу его функционирования в течение какого-то определенного периода времени, а затем продается по цене, компенсирующей затраты на его приобретение, сани­рование и обеспечивающей прибыль на достаточном, с точки зрения продавца, уровне.

Модель вывода из бесприбыльного состояния

Эта управленческая модель в ряде случаев может повторять основные элементы предыдущей модели, если ситуация в организации, характеризующейся беспри­быльным функционированием, требует санации.

Однако, с одной стороны, отсутствие прибыли, с другой — наличие безубы­точности, а с третьей — наличие безубыточности являются следствием так назы­ваемого мисменеджмента, т.е. неправильного управления, управленческих оши­бок. Если при анализе деятельности организации выясняется, что ее профиль не вызывает сомнений, т.е. если организация действительно производит товар, кото­рый действительно пользуется спросом во внешней среде, то бесприбыльность может являться следствием или неправильной ценовой политики или излишних затрат, связанных с надлежащей организацией деятельности. В таком случае дей­ствия менеджера сводятся к тому, чтобы:

а) убедиться в перспективности реализуемой в текущий момент товарной по­литики организации;

б) выявить управленческую ошибку;

в) изменить соответствующим образом схему (структуру) управления органи­зацией;

г) осуществить контроль за эффектом такого изменения (рис. 37.16).

Если же вдруг при изучении менеджером внешней среды выясняется, что реализуемая организацией в текущий момент товарная политика бесперспектив­на, а безубыточность — следствие когда-то завоеванных позиций и их истощение вскоре обязательно приведет к появлению убытков, то избранная модель — ошибка менеджера. В таких условиях следует оставить эту модель и обратиться к другой, например, предшествующей (из рассматриваемых нами), поскольку выявление

подобной ситуации свидетельствует о необходимости, хотя бы частичной, сана­ции организации.

Управленческие модели обеспечения конкурентоспособности организации

Менеджер при управлении организацией может подчинить все совершаемые им управленческие (т.е. профессиональные) действия обеспечению и удержанию воз­главляемой им организацией определенных конкурентных позиций. С этой точки зрения для использования на практике возможны такие управленческие модели:

фирмы-лидера;

«преследования»;

нахождения в равноправном конкурентном ряду.

Модель фирмы-лидера

Модель фирмы-лидера избирается менеджером, который не лишен весьма зна­чительных амбициозных устремлений, в качестве основы для осуществления сво­ей должностной обязанности.

Эта управленческая модель нацеливает менеджера на обеспечение возглавляе­мой им организации таких конкурентных преимуществ, которые несвойственны другим организациям-конкурентам. Естественно, конечно, что придание органи­зации таких качеств возможно лишь через постоянное внедрение в деятельность организации инноваций различного типа. Внедряемые в деятельность организации инновации могут касаться товара, продукта, услуги, на которых специализирует­ся организация. Инновации могут быть свойственны взаимоотношениям органи­зации и потребителя (например, послепродажное сервисное обслуживание товара, доставка товара к месту его потребления, установка и пробный пуск, если товар технически сложный). Инновации могут касаться системы управления, самого производительного процесса. Необходимость внедрения инноваций предполагает достаточно большие расходы на осуществление в рамках организации НИОКР или же на приобретение извне всех требуемых инновационных разработок, кото­рые позволят обеспечить конкретные конкурентные преимущества. Такое требо­вание и его соблюдение возможно лишь в условиях достаточной прибыльности производства (для получения возможности инвестирования или реинвестиро­вания в процедуру приобретения, получения инновационных разработок). Сле­довательно, для использования такой управленческой модели менеджеру не­обходимо прежде всего обеспечить достаточную прибыльность за счет теку­щей деятельности.

Конечно же при этом могут наблюдаться и возможные исключения: иннова­ции на основе эврикизма могут не требовать значительных капиталовложений или в случае достаточной уверенности в успехе можно обратиться и к заемному капиталу, а затем компенсировать эти затраты за счет полученной от внедрения инноваций прибыли.

Использование такой модели делает необходимым и контроль за действиями конкурентов с целью предотвращения их попыток по «обходу» фирмы-лидера, возглавляемого менеджером, базирующим свою деятельность на основе такой модели (рис. 37.17).

Модель фирмы-лидера предполагает использование нетрадиционных или вспо­могательных управленческих концепций, которые действительно могут обеспе­чить организации лидирующие положения.

Такие управленческие концепции чаще всего сосредоточены на товаре, хотя и не ограничиваются только попыткой воздействия на результат производительной

Модель нахождения в равноправном конкурентном ряду

Для рада организаций фактически складывающаяся ситуация характеризуется невозможностью использования модели фирмы-лидера, но в то же самое время

• нецелесообразностью обращения к модели преследования.

Такая ситуация и ее возникновение являются следствием того, что отдельные организации занимают равное или равнозначное положение в конкурентном ряду. Таких примеров, свойственных текущей деловой активности, — множество. По­добная ситуация свойственна ведущим в мире производителям автомобилей, элек­тротехнической продукции, ряда товаров массового потребления, военной техни­ки, нефти и нефтепродуктов и т.д. Каждая из организаций, входящих в такой ряд, обладает специфическими преимуществами, но обладание ими не носит рез­ко принципиального характера и не служит основой «прорыва», т.е. введения какой-то одной из них в действительные и общепризнанные лидеры: они в сово­купности составляют как бы «локомотивы» отраслевой или даже межотраслевой экономики.

Более того, организации, базирующие свою деятельность на основе концеп­ции преследования применительно к отдельным организациям (т.е. если исклю­чить лидеров — тех, кто в конкурентном ряду занимает опережающие места, а также тех, кто отстает от таких однотипных организаций), также оказываются в подобной ситуации: каждая организация в ряду однотипных занимает равноправ­ное положение.

Подобные ситуации отражены на рис. 37.19.

Управление организацией, находящейся и ощущающей себя в равноправном конкурентном ряду, отличается, естественно, спецификой.

Модель управления, соответствующая такой ситуации и такому самоощуще­нию, сводится прежде всего к стремлению закрепить, сохранить, удержать свои позиции, позиции равноправного конкурента — именно в этом уже образован­ном, уже сформированном ряду. Управленческие действия в таком случае нацели­ваются на обеспечение «скорости самосовершенствования» организации, адекват­ной «скорости самосовершенствования» конкурентов, находящихся в одноимен­ном конкурентном ряду. При этом хотя «вырывания вперед» кого-то одного из такого ряда и возможны, но они, безусловно, носят лишь временный, краткий характер. Менеджер, таким образом, сосредоточивает свои основные профессио­нальные действия на таких акциях, как:

зафиксировать собственную позицию в конкурентном ряду; зафиксировать позиции каждого из равноправных конкурентов, находящихся в таком однотипном ряду;

зафиксировать сильные и слабые стороны каждого из таких конкурентов; убедиться в правильности, эффективности, оптимальности используемой стра­тегии развития и самосовершенствования собственной организации;

получить уверенность в том, что избранная стратегия не позволит собственной организации отстать от однотипных конкурентов («выпасть из такого ряда»);

Новая позиция

ь

Уровень развития

и функционирования < е -——в, ——®

в обобщенной форме Фирма N91 Фирма № 2 Собственная Фирма № 4

фирма

Модель полезности менеджера

Эта управленческая модель по своему содержанию весьма близка к модели влас­ти и реализации властных полномочий. Модель базируется на осознании менедже­ром функции своей полезности. Функция полезности максимизируется, с точки зрения менеджера, через показатели: расходов на персонал; управленческого дохода;

величины прибыли, превосходящей необходимый минимум.

При этом расходы на персонал выступают в качестве показателя власти или статуса самого менеджера, т.е. его полезности для организации или с точки зре­ния организации (рис. 37.24).

Такая модель называется еще моделью Уилльямсона — по имени ее автора — или моделью максимизации функции полезности менеджера.

Согласно Уилльямсону* менеджеры стремятся максимизировать функцию по­лезности, определяемую по расходам на персонал (показатель власти или стату­са), по управленческому доходу и по величине прибыли, превосходящей необхо­димый минимум. Взаимоисключающий выбор, предусмотренный Уилльямсоном, может существовать, хотя бы частично, между потреблением внутри фирмы (на­пример, расходы на персонал) и потреблением вне фирмы (жалование).

Эта модель свойственна менеджерам с весьма выраженными карьеристскими устремлениями. Особенно тем, кто хотел бы заявить о себе как о весьма талантли­вом менеджере, доказавшем наличие такого своего качестве на примере практики управления какой-то организацией, стремящемся к получению приглашения воз­главить более крупную структуру.

Разновидностью этой модели выступает так называемая динамичная модель управленческих полномочий или — по имени ее автора — модель Марриса**.

Маррис предполагает, что менеджеры стремятся максимизировать собствен­ную полезность, определяемую в основном темпом достигнутого роста, при усло­вии ограничения возможности установления контроля над фирмой. Последнее

Модель жесткого администрирования,

или директивная управленческая модель

Директивная модель предполагает и исходит из наличия весьма специфических характеристик, свойственных процедуре управления: чрезмерная централизация власти;

приверженность к единоначалию (причем в гипертрофированной форме); самовластные решения основных вопросов; сознательное ограничение контактов с подчиненными.

Сам менеджер, обращающийся к использованию такой модели, не может не отличаться такими личностными характеристиками и свойствами, как догма­тизм, жажда подчинения людей своей воле.

Менеджер при использовании такой модели наделен большой властью, распо­лагает неформальной поддержкой подчиненных, задачи каждой группы которых предельно ясны и они только ожидают указаний менеджера.

Существует воззрение, объединяющее и практиков, и теоретиков, что модель жесткого администрирования эффективна в очень благоприятной или же в очень неблагоприятной ситуации (когда только такой метод и возможен). В неопределен­ной же обстановке необходимы иной метод управления, иная модель.

Менеджер, использующий эту модель, обычно хорошо знает производитель­ный процесс, функционирующий в рамках его организации, хорошо знаком с ключевыми фигурами в рамках своей организации и знает, кто из них за что конкретно отвечает. При этом менеджер уверен, что каждый работник готов к выполнению любого его указания, необходимо только довести до исполнителей все то, что от них требуется в каждый текущий момент. Такая модель обычно сопровождается детально разработанной системой поощрений и наказаний (рис. 37.26).

Подчиненным приходится в условиях такой управленческой модели подстраи­ваться под менеджера, его стиль, привычки и другие особенности характера. Их мнением менеджер не интересуется и не дорожит. Более того, обычно он не тер­пит никаких возражений.

Нередко менеджер при такой модели управления имеет неформальных инфор­маторов, сообщающих ему о положении дел в организации. Учитывая это, персо­нал не стремится к открытому обсуждению проблем и особенно — принципов работы менеджера и его персоны.

Модель демократического администрирования

Эта модель схожа с предыдущей, но отличается большей «мягкостью» управлен­ческой деятельности менеджера. Менеджер при этом может использовать согласо­вательный стиль управления при принятии решений, т.е. в определенной (допус­тимой, с его точки зрения и его интересов, как он их сам понимает) степени учитывать мнения, предложения, инициативу своих подчиненных.

Однако решения в их окончательной форме принимаются им самим. В жесткой форме осуществляется и процедура реализации таких решений. Система поощре­ний и наказаний также присутствует. Она может быть всем известна и к ее ис­пользованию могут допускаться подчиненные на стадии подготовки решений, хотя окончательное решение принимает сам менеджер. Схема такой модели схожа во многом с предыдущей (рис. 37.27).

По существу, эта модель представляет собой завуалированную форму жесткого администрирования с той лишь разницей, что менеджер не возражает, а часто и стимулирует образование всякого рода «органов самоуправления» — комиссий по проверке, по подведению итогов, по организации соревнований, советов трудо­вых коллективов и т.д., которые и служат маскировкой под личиной «демократи­зации управления».

Модель либерального администрирования

С точки зрения интересов дела и организации эта модель относится к категории малоэффективных, поскольку она предполагает использование административ­ных методов воздействия, но без жесткого (а иногда и вообще без всякого) контроля со стороны менеджера за последствиями и эффектом таких администра­тивных методов воздействия. К использованию такой модели прибегают в основ­ном менеджеры, относящиеся к так называемым бюрократам-перестраховщикам. Они обеспокоены одним: все формально требуемые обязанности они исполняют, исполняют также формально и со стремлением зафиксировать в осязаемой форме следы исполнения ими всех функций и действий. По этой последней причине такая модель строится на значительном документообороте в рамках организа­ции — даже малозначительные приказы оформляются в письменной форме (не­редко под расписку вручаются исполнителям). Менеджер стремится к точному знанию и следованию всех инструкций, правил, процедур, а если их содержание ему неизвестно, то он стремится вначале получить сведения об их содержании, а

уж только после этого приступать к совершению действий. Следование формаль­ным требованиям, как правило, идет в ущерб интересам организации и делу, ради которого такая организация создается. В такой организации годами может ничего не меняться, работники не стремятся проявлять инициативу, самостоя­тельность, вынуждены даже самые незначительные действия согласовывать с ру­ководством. Случайно попавших в организацию инициативных людей, которые не в состоянии смириться с устоявшимися в организации порядками, процедура­ми, правилами поведения, стараются «выжить». А уж если такой человек попадет случайно в руководство, то его обязательно постараются в лучшем случае выдви­нуть на повышение, но за пределы своей организации.

Внутрифирменное предпринимательство как управленческая модель

^Моделью, обратной по своему характеру, содержанию и способам достижения организационных целей, выступает модель, базирующаяся на принципе внутри­фирменного предпринимательства.

Эта управленческая модель основывается на представлении менеджера о том, что работа в подразделениях организации должна осуществляться по усмотрению самих подразделений, а менеджеру остается сосредоточить в своих руках функции контроля и координации деятельности подразделений (рис. 37.28).

В рамках такой используемой им модели управления менеджер полагается на инициативу, самостоятельность и высокий профессионализм своих подчиненных

• в основном руководителей подразделений. По этой причине подбор таких руко­водителей и работа с персоналом в целом не только является прерогативой менед­жера, но и осуществляются под его жестким контролем.

Модель внутрифирменного предпринимательства может использоваться в организациях, где действительно производительный процесс в рамках каждого структурного подразделения носит хотя бы относительно законченный характер.

В наиболее полной форме эта модель может использоваться такими организа­ционными структурами, как холдинг или же предприятие с ярко выраженной диверсификацией производства (горизонтальной или вертикальной).

В таких условиях особое значение приобретает принцип синергии — менеджер при осуществлении своих координационных функций придает этой проблеме особое значение.

Бюджетирование как конкретная форма модели внутрифирменного предпринимательства

Под бюджетированием как управленческим методом понимается прием, осно­ванный на жестком финансовом контроле деятельности структурных подразделе­ний организации со стороны высшего управленческого звена такой организации. Содержание такой формы контроля сводится к тому, что для каждого структур­ного подразделения планируются расходы на предстоящий плановый период на основе принципа «...не более, чем...» Вместе с тем так же жестко планируется доход, который должен быть обеспечен таким структурным подразделением в течение планового периода. Планирование получения дохода обязательно осуще­ствляется на основе принципа «...не менее, чем...»

Менеджер в таких условиях как бы полностью делегирует свои полномочия структурным подразделениям, заявляя, по существу: «производите, что хотите, как хотите и для кого хотите — только ваши расходы не должны превысить контрольную цифру, а доход вы должны обеспечить на уровне не ниже конт­рольной цифры (больше, естественно, можно)».

Во всем остальном концепция бюджетирования при ее использовании в каче­стве управленческой модели повторяет модель внутрифирменного предпринима­тельства.

Система участий как управленческая модель

Эта управленческая модель занимает как бы срединное положение между адми­нистративной моделью и моделью внутрифирменного предпринимательства.

Система участий, более тяготеющая к административной модели, именуется моделью мягкого администрирования. Модель же, тяготеющая к другому полюсу, т.е. к модели внутрифирменного предпринимательства, именуется моделью само­управляющейся фирмы.

Система участий предполагает обязательное вовлечение в процесс управления организацией, особенно в процедуру разработки и принятия управленческих ре­шений, персонала организации. Такая вовлеченность персонала может быть боль­шей или меньшей, но обязательно свойственной организации.

Модель мягкого администрирования

Управленческая модель мягкого администрирования исходит из представления менеджера о том, что его подчиненные составляют коллектив единомышленни­ков, частью которого является и он сам. Менеджер настраивает себя на поощрение дискуссий, откровенное высказывание каждым членом коллектива своих мне­ний, обязательное изложение подробной аргументации, используемой менедже­ром при настаивании на своих позициях, идеях, предложениях. Задачи структур­ных подразделений при такой модели не вполне определенны и уточняются каж­дый раз при коллективном обсуждении, когда возникает очередная проблема. Как это ни покажется странным, но менеджер не ощущает полной поддержки коллек­тива, поскольку коллектив воспринимает его как коллегу, хотя и занимающего высшую должностную позицию. Менеджер при этом стремится к созданию ком­фортных условий работы для каждого члена коллектива и проявляет о персонале

постоянную заботу, находясь в курсе дел каждого члена коллектива или хотя бы стремясь к этому. Отсюда — господство неформальных отношений. Ценнос­тными ориентирами считаются компетентность, профессионализм, взаимоува­жение, отсутствие агрессии.

Эта модель базируется на определенных принципах, носителем которых вы­ступает менеджер, который:

предоставляет подчиненным самостоятельность соразмерно их квалификации и функциям;

привлекает подчиненных к постановке целей;

оценивает работу;

подготавливает и принимает решения;

справедливо оценивает усилия подчиненных.

Менеджер при разработке и принятии управленческих решений знает, кто из персонала выступает применительно к каждому типу решений в качестве ключе­вой фигуры, а потому должен привлекаться к подготовке таких решений. Ключе­вые фигуры, привлекаемые к подобной работе, ощущают и ответственность за принимаемые решения.

Еще в 1982 г. американские исследователи Том Питерс и Ненси Остин доказа­ли, что фирмы, уделяющие внимание своему персоналу, становятся не только более конкурентоспособными, но и быстрее растут. Надо, правда, заметить, что американская традиция, связанная с оценкой вовлечения персонала в управлен­ческий процесс, берет начало еще с известных Хоторнских* экспериментов, про­водимых в 1923—1924 гг. под руководством Элтона Мэйо (1880—1949), который пришел к выводу: «Конфликты между человеком и организацией можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели».

Выводы Э.Мэйо были углублены в ходе дальнейших исследований, которые продолжаются и по сей день.

Модель самоуправляющейся фирмы

Эта модель представляет собой концепцию анархического типа, поскольку при ее использовании распределение функций управления и ответственности носят спонтанный характер и базируются на известном в экономической тео­рии принципе laisser faire (пусть идет, как идет).

В рамках такой модели определяющим является принцип демократизма: реше­ния принимаются большинством через голосование в рамках специально создава­емых для этого коллективных органов управления, включающих представителей администрации и коллектива работников на основе определенных пропорций.

Коллегиальный метод руководства организацией трансформирует классичес­кое представление о функциях менеджера: формально менеджмент в организации есть, но он призван осуществлять исполнительские и контрольные функции, поскольку решение принятий относятся к прерогативе коллективного органа управления.

В основном такая модель — если базировать вывод на западной практике

• используется на фирмах, которые были выкуплены персоналом у их быв­ших собственников, решивших избавиться от них как весьма неперспектив­ных бизнесов.

Текущий опыт практикующего менеджера — комбинация управленческих моделей

В любой временной момент практикующий менеджер базирует свою профес­сиональную деятельность на комбинации нескольких управленческих моделей. При этом он действует избирательно в соответствии с теми целями, которые он формулирует для себя или возглавляемой организации сам или же в соответ­ствии с задачами, формулируемыми собственниками организации.

Управленческие модели, которые были рассмотрены в настоящей теме, впол­не соединимы в рамках одной системы управления применительно к одной и той же организации. Менеджер, например, может использовать сочетание ад­министративной модели и модели управления по целям: применение одной не исключает возможности использования другой. На этом основании можно сде­лать вывод о том, что конкретная модель управления, применяемая конкрет­ным практикующим менеджером, есть результат его собственного выбора на основе оптимального, по его убеждению, комбинирования.

сектора. — М., 1995. — С. 165—168, 209— 211.

Виссема X. Менеджмент в подразделе­ниях фирмы. — М., 1996. — С. 185—227.

Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 1994. — Гл. 8 и 9. — С.,200-219.

Друкер П.Ф. Рынок: Как выйти в лиде­ры. Практика и принципы. — М., 1992. — С. 273—331

Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. — М., 1994. — С. 79—100, 131—148.

Друкер П. Эффективное управление. — М., 1998. — С. 94—122, 271—279.

Евенко Л. И. Уроки американского ме­неджмента (вступительная статья) // Мес- кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — С. 5—17.

Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. — М., 1993. — С. 23— 37.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — С. 68—71.

Пшенников В. Японский менеджмент.

• М., 1997. — С. 88—101.

Ванталайнен Т., Воутилайнен Э., По- ренне П., Ниссинен Й.Х. Управление по ре­зультатам: Пер. с финск. — М., 1993. — С. 65-74, 113—120.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ НА СЕМИНАРСКОМ ЗАНЯТИИ

Прочитайте нижеследующий текст «Ти­пизация специфических российских моде­лей управления» и выскажите свои сооб­ражения по этой проблеме.

Типизация специфических моделей уп­равления

Особенности сегодняшнего управления в России базируются на фактически сохра­няющемся непризнании того факта, что эффективный менеджмент не может базироваться на использовании демок­

весьма важного для этого типа управлен­цев, принципа: разделяй и властвуй.

Графически такая ситуация представ­лена на рис. 37.29.

Управление интригой относится к кате­гории иезуитских моделей управления и базируется на стремлении менеджера со­хранить свои позиции и занимаемую дол­жность через ложную схему доказательств, что без его такового участия нормальное функционирование организации невоз­можно. Кроме того, такой менеджер стре­мится не допустить формирования базы для коллективной оппозиции в рамках организации.

3. Управление бездействием — эта мо­дель используется наименее подготовлен­ными и наименее способными к управлен­ческой деятельности менеджерами. «Пус­тить дела на самотек» — этот принцип наи - более верно отражает деятельность таких управленцев. Управление строится на ос­нове отсутствия контроля за проистекаю­щими в организации событиями, а реше­ния принимаются вынужденно: в том слу­чае, когда без принятия решения обойтись уже невозможно. Поэтому решения не все­гда могут отличаться особой эффективно­стью.

Такая позиция в управленческой дея­тельности характерна и для тех менедже­ров, которые занимают эту должность для «пересидки» с намерением в будущем за­нять какой-либо другой должностной пост.

Наличие такого менеджера в организа­ции способствует утверждению и развитию анархических начал в деятельности, раз­мыванию целевых устремлений организа­ции, падению эффективности ее функци­онирования.

4. Представительское управление — такая модель базируется на делегирова­нии менеджером своих полномочий ниже­стоящему звену управленческой структу­ры и оставлении себе функций, связанных с выполнением представлять свою орга­низацию.

Такую модель избирают для себя в ос­новном два типа управленцев:

а) настроенные на занятие «почетной» должности, особенно часто это происхо­дит в общественных организациях;

б) малосведущие, малокомпетентные в профильных делах организации или не­квалифицированные менеджеры, не вла­деющие приемами и навыками управления.

Решения, принимаемые такой катего­рией менеджеров, базируются на полном доверии к тем, кто готовит проекты таких

Такие ситуации наиболее часто возни­кают там, где сильные позиции удается за­воевать или преступным (рэкетирским) группировкам, или представителям бюрок­ратического аппарата, или же тогда, когда кому-то удается внедрить в организацию в качестве менеджера «своего» (для этого кого-то) человека, который в своей дея­тельности будет подчиняться воле вне­дрившего его.

При анализе используемых в России в настоящее время моделей управления весьма важным представляется выявление основного мотива обращения к тому или иному типу, о чем свидетельствуют приво­димые ниже материалы:

НОВЫЙ ЖУРНАЛ

Издательство "ФИМПРсСС", зналомое читателям по журналам “Маркетинг з России и о? рубежом" и ‘ МенеджментРсис** к за руб&жом", с йч,'С J года: 1ГЧ1-.кй&т издавать новое и единственное s России п£^,зкодич£сло^:; икание — икФосмаииокно анапишчеячий журнал

На страницах ;к>зна/а буду г печатьгься с<гм»>е разнообразные, имеющиз практическую направленность материелы, основная иепь которых — обеспе­чить руководителей, финансовый менеджеров, бухгалтеров информацией, не­обходимой для пэинятия верного управленческого решения.

I@§ рыпп fipiBiiiii финансами — в Him руках

Основные рубрики журнала:

• управление финансами предприятия

(активами, капиталом, инвестициями, денежными потоками, средствами на опла­ту труда, а также вопросы финансового планирования и прогнозирования, налого­вая политика, снижение финансовых рисков, подготовка и анализ финансовой от­четности, отраслевая специфика) ф новые финансовые и информационные технологии, их инструменты;

• образовательный курс для финансового управляющего;

• практический опыт финансового менеджмента;

• история и секреты финансовых топ-менеджеров;

ф анализ положения на финансовых рынках России и за рубежом; ф последние новости и финансовые отчеты компаний, котировки акций, статисти­ческие данные и др.;

• переписка с официальными органами и подписчиками;

• обзоры новой литературы и публикаций по финансовому менеджменту. Периодичность выхода журнала—1 раз в два месяца (в первом полугодии).

Подписные»" ц» : .'V --'.L'-rv.sw-’Ti.'ia-,: «; 'jasv.'i^

Стоимость адресной подписки в издательстве: на 1-е полугодие 2001 г. — 540 руб.; на весь 2001 г. — 980 руб. (ндс не облагается, почтовые расходы учтены)

УПРАВЛЕНИЕ: МНОЖЕСТВЕННОСТЬ

ЛРП^МАЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СЕДЬМАЯ и ПРАКТИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ

Всякому свое. Святой Франциск Ассизский сказал: «Каждый святой сумеет сотворить чудо, но не каждый сможет прилично управлять гостиницей».

Марк Твен,

(1835—1910), американский писатель

Важно при этом «не спешить» на первых двух этапах: стартовые позиции должны быть прочными. Что касается третьего этапа, то обычно он имеет свое формальное окончание, но фактически профессионал в течение всей своей про­фессиональной жизни «не сходит с дистанции этого этапа» — постоянно (через систему переподготовки или самообразования) совершенствуя свои знания и на­выки.

TpyiA Чй ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СОВОКУПНОСТЬ ■

u ау УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗОН: ПРИНЦИПЫ

И СОДЕРЖАНИЕ ЗОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Никогда нельзя чувствовать себя слишком старым для того,

чтобы чему-нибудь научиться. Кто так окоченел, что не в состоянии больше меняться, тот уже умер. Похоронный обряд в таком случае является лишь простой формальностью.

Генри Форд, гений бизнеса (1863—1947, создал в 1892—1893 гг. первый автомобиль с четырехтактным двигателем, в 1903 г. основал компанию «Форд Мотор», первым внедрил систему поточно-массового производства)

Менеджер как управленец и менеджер как политик ф Управление снабжением ♦ Управление партнерскими связями ♦ Управление процессом формирования производственных запасов ф Управление технологией производственного процесса (технологией производства) ♦ Управление издержками ф Управление постоянными издержками ♦ Управление амортизацией ♦ Управление переменными издержками ф Управление налоговой политикой ф Управление центрами затрат Ф Управление центрами прибыли ♦ Управление центрами стратегического хозяйствования ♦ Управление инфраструктурой ♦ Управление складированием готовой продукции ф Управление поставками ♦ Управление логистикой ♦ Управление маркетингом ф Управление сбытовой деятельностью ♦ Управление договорными отношениями ф Управление портфелем заказов ♦ Управление товарным портфелем ♦ Управление инновациями ♦ Управление качеством ♦ Управление рекламной ф Управление внешней средой ♦ Управление лоббированием ♦ Управление финансами Ф Управление денежными потоками ♦ Управление инвестиционной и реинвестиционной деятельностью ♦ Управление модернизацией ♦ Управление проектом ♦ Управление нормой прибыли Ф Управление рентабельностью Ф Управление массой прибыли Ф Управление прибылью и использованием прибыли ♦ Управление капиталом ф Управление основным капиталом Ф Управление оборотным капиталом ♦ Управление оборотными средствами ♦ Управление себестоимостью ♦ Управление ценой ф Управление обслуживанием разных категорий потребителей ♦ Управление контролем

• Управление учетом и отчетностью ♦ Управление персоналом и подбором персонала

• Управление организационной культурой ♦ Управление организационным поведением ♦ Управление имиджем организации ♦ Управление работой офиса ф Управление PR-деятельностью Ф Управление условиями труда ф Менеджер как субъект формирования организационной политики Ф Внеорганизационная и внутриорганизационная политика Ф Целенаправленность политики ф Концепция внеорганизационной политики: возможные варианты Ф Внутриорганизационная политика Ф Составные компоненты политики Ф Образование + самообразование = сформированной целостной концепции управленческой деятельности

Менеджер как управленец и менеджер как политик

Профессиональная деятельность менеджера (если опять же использовать сжа­тую форму изложения) состоит из управления и политики.

Под управлением мы понимаем, как уже было неоднократно подмечено, воздействие*. Менеджер, следовательно, должен знать, на что он может воздей­

ствовать, как и для чего, с какой целью. Зональное представление организа­ции позволяет в более отчетливой или выпуклой форме закрепить в созна­нии практикующего менеджера всю совокупность таких множественных объек­тов воздействия.

Политика* же в ее первоначальной форме означает сферу деятельности, связанную с отношениями между социальными группами, т.е. между отдельны­ми группами людей. Суть и содержание политики состоит в определении форм, задач, содержания деятельности (как текущей, так и перспективной) опреде­ленной структуры, связанной со взаимодействием между людьми. Примени­тельно к менеджменту, под политикой понимается существующее на уровне менеджера убеждение, подкрепляемое практически совершаемыми действиями, о способах, формах, методах, принципах и задачах взаимодействия менеджера или организации с окружающим его, менеджера, или же организацию реаль­ным миром.

Практикующий менеджер формирует и реализует политику в ее конкретном выражении, т.е. он моделирует в своем сознании все возможные для него формы взаимодействия с окружением с целью достижения через такое взаимодействие конкретных результатов, адекватных движущим мотивам, а в случае убежденно­сти в действенности таких моделируемых форм он их использует в своей практи­ческой деятельности. Но поскольку политика может быть успешной или неуспеш­ной, приносящей результаты или безрезультатной, то этот факт означает, что или моделируемые менеджером формы взаимодействия ошибочны, неверны, лож­ны, или же избранные менеджером способы практического использования таких моделируемых в сознании форм оказались неэффективными, безрезультатными. Менеджер безусловно — политик. Он не может не быть политиком, поскольку вынужден взаимодействовать с окружением. Однако можно быть политиком, не осознавая этого, но можно выступать в таком качестве и на осознанном уровне. Осознанная политика, естественно, чаще всего бывает результативней, чем ее неосознанный вариант.

Осознанная же политика — это прежде всего знание ее возможных направле­ний или типов и представление о содержании ее направленности.

Политика в ее каждом конкретном варианте с точки зрения рассматриваемой в настоящей теме проблемы также относится к категории управленческих зон, а потому и анализируется в настоящем разделе.

Управление снабжением**

Менеджер при управлении фирмой вынужден организовывать (и воздейство­вать) в рамках возглавляемой организации многократное повторение производи­тельного цикла. В схематическом изображении производительный цикл представ­ляет собой последовательное осуществление в реальном режиме цепочки последо­вательных действий (а точнее, блоков действий) или, выражаясь управленческим языком, рабочих операций (рис. 38.1).

“Поскольку эта тема носит обобщающий характер, то для читателя, осваивающего курс общего менеджмента по этому учебнику, большее значение, если весь предшествующий мате­риал усвоен в достаточной степени, имеет даже не содержание, а формулировки фрагментов, которые в совокупности должны воздействовать на формирование целостной картины управлен­ческой деятельности (целостной ее концепции). Цель изучения этого курса и сводится к форми­рованию именно такого представления.

Рис. 38.1. Целостная схема производительного цикла

выбором поставщика, ведением переговоров с ним, подготовкой и заключе­ние договоров;

расходами на оплату телефонных переговоров, использованием факсимильной и других видов связи, почтовых расходов;

оплатой командировочных расходов, если возникает необходимость в личных контактах с представителями поставщика и если командировочные расходы дей­ствительно осуществляются;

выпиской счета и других видов документационного оформления; контролем за соблюдением графика поставок и организацией учета.

В этом случае действует правило, согласно которому чем крупнее заказ, тем ниже расходы на единицу заказа (правило снабжения).

Основные требования к процессу управления снабжением можно было бы свести с следующим моментам: когда заказывать; сколько заказывать; постоянный контроль за запасами;

сокращение разнообразия запасов (стандартизация запасов).

Контроль именно этих четырех направлений и своевременное и эффективное реагирование на создание внештатных ситуаций — задача менеджера при работе в этой управленческой зоне.

Управление партнерскими связями

Кооперация, т.е. установление с поставщиками партнерских связей (равно, как и с другими категориями партнеров — а их достаточно много — это и поставщики, и действительные партнеры—кооператоры по совместной деятельности, и банки и т.д.), всегда осуществляется в конкретной форме. Выбор же конкретной формы определяется наибольшей оптимальностью избираемой менеджером формы из всех возможных в текущих условиях, в рамках которых происходит такой выбор. Оп­тимальность же в таком случае выступает в качестве результата сравнительного анализа всех возможных для конкретной ситуации форм. Поэтому менеджер дол­жен иметь полное представление обо всем разнообразии таких форм, об их пол­ной множественности.

Управление процессом формирования производственных запасов

Практически каждая организация вынуждена формировать производственные запасы в большем или меньшем их объеме. Даже так называемая офисная органи­зация (т.е. осуществляющая весь свой производительный процесс в рамках офиса, например такие фирмы, как маркетинговая, консалтинговая и т.д.) вынуждена формировать некие запасы бумаги, расходных материалов к компьютерной и множительной технике, канцелярских принадлежностей и т.д.

Производственные запасы формируются, как мы уже отмечали, для обеспече­ния ритмичности производственного процесса, осуществляемого в рамках орга­низации.

(Кстати, мы и в обыденной нашей жизни ведем себя именно так, как это характерно для организации в контексте рассматриваемой проблемы. Было бы смешно, если бы мы каждое утро, собираясь готовить себе завтрак, бежали перед этим в магазин купить то, что необходимо для приготовления завтрака. Мы в этом смысле также исходим из необходимости осуществления запасов.)

Однако применительно к организации проблема формирования производствен­ных запасов имеет определенную специфику. Прежде всего эта проблема связана

с тем, что формирование производственных запасов есть нежелательная с точки зрения законов бизнеса и экономики форма связывания капитала: в то время как он, капитал, должен «работать» и приносить дополнительный капитал, он в те­чение всего периода (от момента его использования для оплаты получаемых из­вне запасов до момента получения денег за тот проданный самой организацией товар, при изготовлении которого эти запасы были использованы) будет связан (некоторые специалисты используют другой термин — «омертвлен») в этих са­мых запасах.

Кроме того, формирование производственных запасов предполагает нали­чие каких-то (собственных или арендуемых) складских помещений, что само по себе означает несение затрат, но затраты при этом связаны и со складским обслуживанием таких запасов. Проблема затрат при этом усугубляется и воз­можностью безвозвратной утраты части капитала, задействованного в этой сфере по причине порчи и устаревания осуществляемых (или формируемых) запа­сов — подмокание, отсыревание, ржавление и т.д. вплоть до прямого растаски­вания, разворовывания.

Менеджер при этом руководствуется правилом: чем больше по величине (круп­нее) заказ, тем выше расходы на единицу заказа (правило хранения).

Однако если объединить это правило с первым, т.е. правилом снабжения, то для менеджера возникает коллизия*: необходимо определение оптимального раз­мера, оптимальной величины заказываемой партии. Оптимальность в таком слу­чае базируется на стремлении менеджера:

обезопасить производство от нехватки сырья и всех других исходных для про­изводства компонентов;

минимизировать связанный капитал; сократить складские издержки.

При формировании производственных запасов и выявлении оптимальной ве­личины заказываемой партии менеджер старается преодолеть такое наиболее часто встречающееся в практике нежелательное явление, как непропорциональность запасов общему объему функционирующего капитала (нельзя, например, никак допускать ситуации, когда 50% всего функционирующего капитала, хотя бы оборотного, было сосредоточено в запасах).

При этом менеджер, однако, исходит из того, что стремление к увеличению запасов сопряжено иногда с возможностью получить от продавца значительные скидки при приобретении больших партий, что снижает общие нормативные издержки по приобретению сырья и других исходных компонентов.

Некоторые менеджеры при выборе оптимального режима используют понятие минимально допустимого уровня запасов (МДУЗ).

Показатель МДУЗ определяется тогда, когда есть какой-то исходный запас, который, естественно, изменяется по времени (каждый рабочий день количество сырья, например, уменьшается). Показатель МДУЗ используется для определения временного момента, когда можно сделать очередной заказ для пополнения запа­сов. Показатель МДУЗ определяется по простейшей формуле:

МДУЗ = ВИЗ х УП,

где МДУЗ — уровень (объем, количество), до которого экономически возможно сни­зить запасы прежде чем сделать заказ на их пополнение;

ВИЗ — время, необходимое поставщику для выполнения заказа, — в рабочих днях (плюс один день — день передачи и приема заказа);

УП — уровень (объем, количество) потребления запасов в расчете на один рабочий день.

Например, запас сырья на сегодняшний день составляет 500 кг. Мы ежедневно потребляем по 30 кг. Заказ на новую партию сырья необходимо сделать, как минимум за 10 дней до момента поставки. Используя вышеприведенную форму­лу, определяем: (10 + 1) дней х 30 кг = 330 кг.

Следовательно, мы должны сделать заказ на пополнение запасов в тот день, когда у нас фактический остаток составит количество в промежутке — больше 330, но меньше 360 кг, если со склада уже изъят норматив на текущий день (т.е. если с утра, скажем, очередные 30 кг сырья уже переданы в производственный цех).

Опытный менеджер при этом исключает из расчетов страховой запас или переходящий остаток запасов (что есть то же самое, что и страховой запас). Страховой запас при этом рассматривается как:

возможная форма компенсации возможных колебаний в потреблении сырья; страховка против полного истощения запасов;

страховка на случай возможного срыва графика поставок поставщиком.

При определении оптимального количества поставок и определении оптималь­ной величины заказываемой партии используют уже упоминавшуюся нами фор­мулу Вильсона:

Q = V2 шоДг ,

где Q — оптимальная величина закупаемой партии; m — годовой объем закупаемых товаров; о — издержки по заказу в расчете на одну партию; к — цена франко-склад покупателя за единицу товара;

г — издержки по складированию в % от стоимости среднегодового запаса (в виде дроби).

Эта методика, кстати, вполне применима в приложении к торговым организа­циям для определения величины опта — размера закупаемой партии товара для ее последующей реализации в розницу.

Управление технологией производственного процесса (технологией производства)

При управлении производством, а точнее технологическим комплексом и техно­логией самого производственного процесса, менеджер осознает, что он почти всегда находится в условиях ограниченности капитала. Однако «ограниченность капитала» — это мягко сказано, особенно для текущих условий современной России: менеджер ощущает явную нехватку капитала. Именно эта причина лежит в основе низкой конкурентоспособности многих российских предприятий. Логика понимания этой проблемы весьма проста: сегодня конкурентоспособную продук­цию можно производить (наряду с другими сопровождающими факторами), только если ты обладаешь, пусть не самой передовой, но все же современной технологи­ей. Современные же технологии весьма капиталоемкие, следовательно, для обла­дания ими необходимы значительные капиталовложения. Но капиталовложения можно осуществлять только тогда, когда организации свойственны значительные темпы накопления. Накопление осуществляется за счет получаемой прибыли, но прибыль многих российских предприятий недостаточна для обеспечения требуе­мых темпов накопления: в этом процессе важна не норма, а масса прибыли —

пусть у вас будет норма прибыли на уровне даже 100%, но если размер функци­онирующего в рамках предприятия капитала невелик, то значительных средств, требующихся для модернизации производства, быстро накопить не удастся. Но и прибыльность многих предприятий весьма невысока, поскольку производимая продукция обладает низкой конкурентоспособностью, а масштабы производства невелики. С управленческой же точки зрения подобная ситуация не является ту­пиковой и не должна рассматриваться в качестве таковой. В подобных условиях весьма важную роль играет не столько проблема прошлых накоплений, сколько проблема будущих накоплений. Разрешить чисто производственные проблемы в условиях сегодняшней России можно или через смену профиля на основе блестя­щей или близкой к таковой идее, или же на основе резкого повышения конку­рентоспособности товара, причем и в том, и в другом случае масштабы производ­ства должны быть достаточными для обеспечения необходимых темпов накопле­ния. Проблема ожидаемых темпов накопления в планах модернизации должна играть (иначе и не может быть) основополагающую роль, поскольку в теку­щих российских условиях модернизацию производства можно осуществить лишь на основе заемного капитала (кредита, ссуды). Но источниками заемного ка­питала можно воспользоваться только в том случае, если модернизация, под которую запрашиваются средства, с абсолютной (или близкой к таковой) уверенностью дает основания полагать, что прибыльность производства после модернизации будет вполне достаточной, чтобы организация смогла вернуть заемные средства.

Все это свидетельствует о необходимости переквалификации российских менеджеров: они должны быть не «капитанами индустрии» (эти качества потре­буются позже), а «спецами» по генерированию перспективных деловых идей или отбору таковых и самое, может быть, главное — «спецами» по деловому проектированию (планированию самого процесса реализации деловой идеи) и по управлению проектами (т.е. по процедуре трансформации деловой идеи в производительную структуру с заданными качественными и количественными параметрами).

Обеспечение же соблюдения технологического режима, разработка стандар­тов (а процесс стандартизации касается всего, что имеет непосредственное отношение к производственному процессу, — качественных характеристик пред­мета труда, технологии осуществления рабочих операций и т.д.) и контроль за всеми этими процессами играют в российских условиях текущего момента вторичное значение.

Управление издержками

Человек достаточно быстро свыкается с условиями, в которых он пребывает в течение определенного времени. Менеджер в этом смысле не является исключени­ем. Такое свойство человеческой натуры отражается на многих сторонах професси­ональной деятельности практикующего менеджера. Отражается оно и на отноше­нии менеджера к издержкам производства. Менеджер сосредоточивает свое основ­ное внимание (применительно к этой проблеме) на издержках экономических, а не бухгалтерских, т.е. на расчетных, а не фактических. Более того, свое внимание он концентрирует не столько на валовых, сколько на нормативных издержках, т.е. приходящихся на единицу товарной продукции.

Фактические же издержки производства увеличиваются, превышают уровень расчетных в связи с тем, что производству в реальном режиме свойственны:

Если предположить, что продукция продается по цене 3,25 денежной единицы за одну товарную единицу, то прибыль организации ничтожно мала (всего 0,02 денежной единицы с каждого проданного товара), хотя предполагалось на на­чальном этапе производства, что прибыль будет не менее 0,75 денежной единицы с одной единицы продаваемого товара.

Данные, приведенные в табл. 36.1, свидетельствуют, о том, что менеджер должен обращать внимание на возможное расхождение между показателем нор­мативной фактической себестоимости и показателем расчетной нормативной себестоимости. Обнаружив такое расхождение, естественно, возникает желание выявить причины, породившие возникновение этой ситуации, которые чаще всего бывают весьма банальны и прозаичны. Практикующий менеджер часто свыкается с тем, что происходит вокруг него и, увлекаясь глобальными проблемами, перестает со временем обращать внимание на «мелочи», хотя, может быть, именно от них-то, от «мелочей», во многом и зависит достижение успеха.

Менеджеру следует исходить из того, что управление издержками сводится как минимум к совершению четырех типов действий:

планированию затрат как на нормативной, так и на валовой базе; контролю, т.е. выявлению фактических издержек, как валовых, так и норма­тивных;

выявлению расхождений между плановыми и фактическими издержками и фиксации таких расхождений;

выявлению причин, воздействующих на превышение фактических издержек над плановыми, и принятию действенных мер по сокращению или даже лик­видации такого разрыва, если выясняется, что ошибки при расчетах плановых издержек допущено не было.

К такого рода действиям, направленным на эффективность управления издер­жками, даже не учитывая специфику той или иной организации, подвигают стремления:

сократить и ликвидировать брак;

сократить и ликвидировать потери исходных материалов, поступающих в орга­низацию извне;

сократить и ликвидировать (там, где это действительно возможно) отходы закупаемых материалов и сырья;

использовать отходы производительно, т.е. стремиться к безотходному произ­водству или использованию безотходных технологий, когда и отходы «пускаются в дело», и результат их переработки приносит организации доход;

обращать немедленно в денежный капитал брак и отходы, реализуя их, хотя это, естественно, и нежелательно по ценам, ниже закупочных («...мы сырье заку­пали по 100, а его отходы реализуем по 90 денежных единиц...»).

Менеджер привыкает перепоручать (делегировать) управление издержками своим подчиненным, что является абсолютно ошибочным как с точки зрения управле­ния капиталом, так и с точки зрения управления технологией, поскольку имен­но при выявлении расхождения между плановыми и фактическими издержками «всплывают» многие проблемы чисто производственного, технологического или организационного характера, на которые в других ситуациях менеджер может и не обратить внимания.

Управление постоянными издержками

При управлении издержками производства менеджеру следует исходить из необ­ходимости их структуризации как на нормативной, так и на валовой основе. Без осуществления структурирования затрудняется процесс поиска возможностей их минимизации, и, наоборот, их структуризация может выступать в качестве им­пульса к поиску конкретных путей их минимизации.

Опытный менеджер исходит из того, что деление издержек на постоянные и переменные и осуществление процесса ценообразования на этой основе помогают менеджеру использовать принцип дискриминационных цен в его оптимальной форме, воздействовать на показатель прибыли через планирование объемов про­изводства, осуществлять необходимые манипулирования объемом производства, определять минимально допустимые параметры производства*.

При управлении постоянными издержками производства менеджер сосредото­чивает внимание на таких факторах, как:

численность и фонд оплаты управленческого и административного аппара­та — принцип «чем больше, тем лучше» никоим образом не подходит для разрешения такой проблемы, как количество этой категории персонала: изли­шек вредит делу, нехватка затрудняет управляемость организации, необходим поиск оптимума;

При решении подобных проблем менеджер должен иметь представление о стоимос­ти одного управленческого рабочего места, которая складывается из: заработной платы управленца; налога, отчислений и выплат на заработную плату;

заработной платы аппарата управленца (секретаря, помощника, референта, совет­ника и т.д.);

налоговых и иных начислений на заработную плату;

материального обеспечения рабочих мест самого управленца и обслуживающего пер­сонала (автомобиль с персональным водителем, компьютер, мебель, а также расход­ные и канцелярские принадлежности и пр.);

расходы по хозяйственному и коммунальному обслуживанию управленца и аппарата (аренда или амортизация занимаемых площадей, стоимость электроэнергии и т.д.).

При определенной заработной плате такого управленца стоимость его рабочего ме­ста может достигать 1000% от уровня его зарплаты. Экономия на сокращение одного управленца может быть весьма значительной;

коэффициент использования имеющегося оборудования, который определя­ется как отношение времени его фактического использования к суммарному ра­бочему времени за определенный момент с поправкой на периодичность (часто­ту) использования такого оборудования.

К_ои - 1ув_р X п_ч,

где К_ио — коэффициент использования конкретного типа оборудования (равен единице или меньше единицы);

В_ф — фактическое время производительного использования оборудования (в рабо­чих часах обычно в расчете на месяц);

В_р — суммарная продолжительность рабочего времени в часах в течение одного ме­сяца;

П_ч — показатель частоты производительного использования оборудования, опреде­ляется как отношение количества дней фактического использования (К_о) к общему количеству (К_р) рабочих дней в месяце (П_ч = К_о:К_р)*.

Этот показатель может быть равен 1, если оборудование постоянно используется в производительном процессе. Предположим, в месяце 25 рабочих дней — 200 час., и обо­рудование «работает» все это время. Коэффициент использования оборудования опреде­ляем так:

К^ = 200 час./200 час. х 25 раз/25 дней = 1,0.

Если же такое оборудование используется, скажем, только в течение 10 рабочих дней, а точнее только 10 раз в месяц, но в течение 2 час. в течение одного дня, то показатель будет иным:

К^ = 20/250 х 10/25 = 0,032

Если же оборудование загружено в течение только 24 дней, то показатель будет ра­вен 0,92 (0,96 х 0,96).

Правило коэффициента использования оборудования гласит: если показатель такого коэффициента составляет величину, равную 0,25 или меньшую, менеджеру следует при­нять решение относительно того, нужно ли такое оборудованием на правах собствен­ности или же лучше его арендовать в случае возникновения потребности в его исполь­зовании, если при этом показатель частоты обращения к нему не превышает 0,125, т.е. если частота обращения составляет 3 или менее дней обращения к нему в течение месяца;

метод амортизации, поскольку от избираемого метода зависит величина амор­тизационных отчислений, являющихся составной частью постоянных издержек;

величина обязательных платежей, отчислений, налогов (за исключением нало­га на прибыль) при задаваемом масштабе производства;

размер накладных расходов, обязательных для осуществления независимо от объема реализации (например, стоимость планируемых рекламных кампаний);

размер расходов на планируемые НИОКР с упором на реальность получения эффекта и величину такого эффекта (иногда экономя на постоянных издержках, менеджер вынужден принимать решение о свертывании научных или опытно­конструкторских работ.

Управление переменными издержками

Рационально мыслящий и практичный менеджер при управлении переменными издержками использует свою настроенность на недопущение «излишеств», по крайней мере тех, которые для него становятся очевидными. Такая его настроен­ность сводится к тому, что он использует любую представившуюся возможность по сокращению непроизводительных расходов, т.е. затрат, выбирая всегда наибо­лее экономичные способы использования ресурсов, которыми ему приходится

оперировать при организации производительного процесса. На соблюдение имен­но такой линии поведения он настраивает и подчиненных, как управленческий персонал, так и рядовых работников. Менеджер с такой настроенностью не потер­пит присутствия излишних работников в организации. Он лучше повысит зара­ботную плату остающимся работникам, но сократит тех, кто оказывается по каким-то причинам ненужным с точки зрения текущих интересов возглавляемой им организации. Отсутствие «дела» у работника расхолаживающе действует на окружающих его людей, которые думают: если он не работает, почему я должен работать. В то же самое время он достаточно бережно относится к наиболее ценным для организации работникам — даже если вдруг временно опыт и квалификация таких работников по каким-то причинам остается невостребованной, он ищет любые способы сохранить их в рамках организации, поскольку знает, таких ра­ботников потом он может и не найти. Кроме всего прочего, именно такая катего­рия работников оценивается им как группа единомышленников или даже «патри­отов организации». В случае, если же профиль организации располагает к тому, менеджер формирует две группы работников — штатный состав и состав работни­ков, временно сотрудничающих с организацией, которые привлекаются к работе только тогда, когда действительно возникает потребность в их услугах. По этому принципу действуют, например, менеджеры отелей, привлекающие временных сотрудников только в периоды «наплыва» клиентов, при этом они формируют такой состав, к помощи которого можно прибегать время от времени, — студен­ты, домохозяйки, не желающие работать на постоянной основе и т.д.

При управлении переменными издержками менеджер особое внимание обра­щает на нормирование процесса труда — даже при постоянном профиле он наце­ливается на возможность снижения нормативов — и рабочего времени, и исход­ных материалов, и используемых ресурсов (например, электроэнергии).

Управление налоговой политикой

Налоговой политикой в рамках организации следует не только управлять, но и планировать ее содержание на предстоящий период. Например, «что лучше для нас, — задается менеджер вопросом, — использовать метод ускоренной амортиза­ции и платить меньший налог на имущество и прибыль или же использовать метод нормативной амортизации, с тем чтобы в будущем избежать резкого сокра­щения издержек, а следовательно, и более высокого налога на прибыль*.

Управление центрами затрат

При управлении издержками производства особое значение имеет концепция выделения в рамках организации центров затрат. Менеджер ищет конкретные способы организации деятельности таких центров с необходимой для организа­ции отдачей, но с минимумом затрат на их содержание.

Управление центрами прибыли

При управлении же центрами прибыли менеджер может свободно пойти и на увеличение затрат на содержание этих центров, если уверен, что такое увеличе­ние приведет к опережающему росту прибыли (отдачи, дохода) как следствию

такого увеличения издержек. Например, если увеличение штата отдела по при­ему заказов означает рост расходов на 100 денежных единиц, а доходность в результате может возрасти на 100 денежных единиц, то менеджер, естествен­но, свободно пойдет на принятие решения об увеличении затрат на содержа­ние этого отдела.

Управление центрами стратегического хозяйствования

При управлении издержками, поскольку ресурсы всегда ограниченны, опыт­ный менеджер всегда отдает предпочтение центрам стратегического хозяйство­вания при возникновении одинаковых потребностей у разных структурных под­разделений организации. Такие действия менеджера возможны, естественно, в условиях, когда он в состоянии выделить такие центры, под которыми обычно понимаются или те структурные подразделения, которые «приносят» организа­ции основную прибыль (или доход), или же те из них, которые в рамках осуще­ствляемого проекта выполняют основные содержательные (а не вспомогатель­ные) действия, или же те, от деятельности которых зависит получение прибыли (дохода) в перспективе. Если, например, вы знаете, что в будущем ваша деятель­ность будет связана с производством новой модификации товара, которую в те­кущий момент разрабатывает конструкторский отдел, вы уж точно постараетесь обеспечить этому отделу все необходимое ему для должностной организации его деятельности, может бьггь, даже в ущерб деятельности других подразделений.

Управление инфраструктурой

Менеджеру было бы полезно иметь четкое представление об основных, про­изводительных, а также вспомогательных структурных подразделениях возглав­ляемой им организации.

Деление организации на основные и вспомогательные не совпадает с класси­фикацией подразделений в качестве центров затрат и центров прибылей. Подраз­деление может считаться основным, хотя оно относится к центрам затрат (на­пример, отдел кадров), и, наоборот, подразделение выступает в качестве центра прибыли, но относится к разряду вспомогательных (например, склад сырья и материалов). Деление подразделений на основные и вспомогательные может пре­терпевать изменения в зависимости от закрепляемого за организацией профиля производства.

При этом следует отличать от такой формы восприятия организации ситуа­ции, когда менеджер вынужден выделять какие-то структурные подразделения как основные для его долго- или кратковременных действий целенаправленного характера, когда такие подразделения выступают центром притяжения его особо­го внимания. Так, если вы выявляете, что основные текущие проблемы связаны с большими потерями закупаемого сырья и решаете заняться проблемами склад­ского хранения сырья, то это структурное подразделение (склад) становится цен­тром притяжения основного вашего внимания, хотя оно от этого не перестает быть вспомогательным подразделением.

Вспомогательные структурные подразделения организации — это те из них, функции которые сводятся не к прямому участию в процессе производства, а лишь к созданию требуемых для эффективного процесса производства условий.

Эти вспомогательные структурные подразделения именуются инфраструк­турой*.

Под инфраструктурой понимают составные части организации, имеющие вспомогательный или подчиненный характер и обеспечивающие нормальный ход производственного (профильного для организации) процесса. Транспорт­ные подразделения, а также подразделения, обеспечивающие связь, коммуни­кации, подразделения по обеспечению коммунальных услуг, отдыха, питания, обучения, — все это инфраструктурные подразделения. Важность эффективного управления этими подразделениями объясняется тем, что сбой в их деятельно­сти может нарушить нормальный ход производственного процесса или же серь­езно повлиять на имидж организации как производительной структуры или как делового партнера.

Управление складированием готовой продукции

Для обеспечения прочных позиций на рынке менеджер стремится к выбору оптимальной линии в управлении складированием готовой продукции. В этом отношении возможны два варианта поведения. Первый из них сопряжен с организацией деятельности на основе поочередного выполнения заранее зак­лючаемых договоров поставки — в этом случае цель управления складирова­нием готовой продукции сводится к формированию товарных партий требуе­мого размера (...раз мы в текущий момент выполняем договор на поставку 600 товаров, то управление складированием сводится к концентрации на складе 600 товаров, если предполагается разовая, а не многократная поставка по этому договору...).

Второй вариант поведения характерен для организаций, стремящихся к постоянному нахождению новых для организации покупателей: управление складированием нацелено на выполнение уже заключенных договоров по­ставки и параллельное формирование определенного товарного запаса, пред­назначенного для мгновенного удовлетворения интереса вновь найденного покупателя.

Запасы готовой продукции многими менеджерами рассматриваются в качестве своеобразного буфера: они создаются и максимизируются в период падения спро­са, а расходуются («рассасываются») в период роста, повышения спроса. С этой точки зрения управление запасами нацелено на выбор оптимальной линии пове­дения в меняющейся среде. Такую же цель преследует и менеджер, увеличиваю­щий товарные запасы в периоды падения цены на производимый организацией товар (если менеджер уверен в краткосрочности такого периода) и стремящийся к полной ликвидации таких запасов в условиях роста цены на товар (особенно в момент достижения ценой своего пика, если менеджер может спрогнозировать наступление такого момента).

Управление поставками

«Точно в срок» — этот лозунг, зародившийся в азиатской системе менедж­мента, наиболее точно передает содержание процедуры, именуемой управле­нием поставками. Лучше было бы, конечно, этот лозунг сформулировать по- другому, особенно для наших российских условий — «Точно и в срок». При управлении этим фрагментом в деятельности организации действительно важное значение приобретает точное исполнение заключенного договора, его точное соблюдение, в рамках которого наиболее важное для потребителя значение имеет срок, если, конечно, потребитель, строит свою деятельность на основе жесткого планирования.

Управление логистикой

При стремлении менеджера к точному соблюдению условий поставки важное значение приобретает проблема эффективной постановки в организации работы, которая именуется логистикой. Управление логистикой предполагает готовность организации поставить товар не только на условиях франко-склад продавца, но и на любых других условиях, включая такую их разновидность, как франко-склад покупателя, обеспечивая при этом транспортировку и транспортные средства, погрузочно-разгрузочные и перевалочные работы, экспедиторские услуги (т.е. со­провождение товара в период транспортировки), страхование товара на период его транспортировки, складирование, а также осуществление таможенных фор­мальностей и соответствующее документационное оформление всех таких дей­ствий.

Отказ продавца или невозможность осуществления им всех этих действий в ряде ситуаций снижают привлекательность возможности заключения сделки на поставку товара со стороны возможного покупателя. По этой причине менед­жер может настроить себя не на обязательное введение в структуру возглавля­емой им организации всех соответствующих подразделений, а на установление прочных и эффективных связей с теми партнерами, которые — в случае необходимости — могли быть взять на себя исполнение таких функций: транс­портные, экспедиторские фирмы, фирмы-декларанты, стивидорские компа­нии* и т.д.

Управление маркетингом

Маркетинг, с точки зрения менеджера, есть конкретный способ и форма по­лучения им эффективной информации, необходимой для принятия им опти­мальных или эффективных управленческих решений. Результаты маркетинго­вых исследований представляют собой источник такой необходимой доя него информации. Опытный менеджер создает маркетинговую структуру или же вво­дит в штатное расписание должность маркетолога тогда, когда в этом возникает действительная необходимость. При периодической потребности в осуществле­нии квалифицированных маркетинговых исследований он обращается в специа­лизированные фирмы — независимые маркетинговые фирмы (или фирмы с мар­кетинговой специализацией). Формально же действующий менеджер склонен к созданию маркетингового подразделения в связи с присушим ему желанием ко­тировать структуру организации как успешно действующую организацию.

Маркетинговая служба организации призвана предоставлять менеджеру объек­тивную (насколько это возможно) информацию обо всем, что происходит во внешней среде и что как-то касается организации или связано с ее деятельно­стью по реализации интересов организации во внешней среде. Такой информа­цией являются:

положение товара, поставляемого организацией во внешнюю среду, пре­имущества, связанные с таким товаром или формой поставки, а также угрозы, связанные с товаром или формой поставки;

отношение фактического потребителя к товару организации, степени его привязанности к данному товару, отношение к товару потенциально возмож­ных потребителей;

способы возможного воздействия как на фактических, так и на потенциально возможных потребителей с целью их большей привязки к производимому орга­низацией и поставляемому во внешнюю среду товару;

эффективность воздействия на потребителей используемых форм (например, действенность рекламы в той ее форме, в которой она осуществляется в текущий момент);

действия (тактические и стратегические) конкурентов и возможные способы ответа организации на такие их действия.

Подобный перечень функций маркетинговой службы может быть расширен в зависимости от профиля организации, ее целей, характера текущей ситуации, но менеджер не должен забывать о необходимости ориентации этой службы на выра­ботку ею такой информации, которая действительно необходима организации для поиска конкретных форм эффективных действий.

Управление сбытовой деятельностью

Осуществление маркетинговых функций не должно рассматриваться как дань моде или желание копировать то, что делают другие. Маркетинг необходим для обеспечения организации достаточно сильных сбытовых функций: если бы не было необходимости осуществлять сбыт производимых товаров и обеспечивать возможность сбывать производимую продукцию в будущем, то и у организации не возникало бы потребностей в осуществлении маркетинговых функций. Следо­вательно, с позиций менеджера, место маркетинга в общей схеме функциониро­вания организации — оказать содействие в обеспечении организацией наиболее оптимальных условий для осуществления ею своих сбытовых функций.

Под сбытом же понимается возможность коммерческого вывода за пределы организации результата ее производительной деятельности, если под коммерчес­ким выводом понимать сделку обмена.

Управление сбытом или сбытовой деятельностью означает: осознание, что можно (а еще эффективнее — что лучше) производить, чтобы можно было осуществить коммерческий вывод за пределы организации такого результата;

фиксация внимания на необходимости совершения сделки обмена как един­ственно возможной формы коммерческого вывода, поэтому при соблюдении та­ких требований эффект обмена может быть максимально высоким;

определение, в какой конкретной форме можно было осуществить такой ком­мерческий вывод (через денежную, товарную форму обмена, через предоплату, последующую оплату или же поставку товара с отсрочкой платежа).

Управляя сбытом, менеджер стремится к нахождению неэквивалентных форм обмена со склонением такой неэквивалентности в свою собственную пользу с учетом временного разрыва между моментом передачи результата своей произво­дительной деятельности и моментом получения компенсации, исчисляемой не по номиналу, а по сопоставимой ценности денежной единицы.

Управление договорными отношениями

Сбытовая деятельность осуществляется на договорной основе, т.е. через заключе­ние соответствующих договоров*.

Договор является единственно возможной формой фиксации желания сторон совершить сделку обмена и условий, на которых такая сделка между ними может быть осуществлена.

Культура договорных отношений есть форма результативности делового обще­ния: результат, получаемый каждой из взаимодействующих в рамках договора сторон, зависит от типа, содержания договора и степени умелости каждого из партнеров вести деловые переговоры, которые выступают в качестве способа по­иска компромиссных вариантов реализации каждой из сторон своих эгоистичес­ких интересов.

Управление портфелем заказов

Культура договорных отношений в ее оптимальной форме исходит из необходи­мости формирования менеджером портфеля заказов, т.е. наличия заключенных договоров на более или менее длительную перспективу с потребителями произво­димой организацией продукции. Потребитель в таком случае будет именоваться заказчиком. «Мы обеспечены заказами на два года», — такую фразу может произ­нести преуспевающий деловой человек, функционирующий и организующий свою профессиональную деятельность на основе концепции управления портфелем за­казов.

Проблема портфеля заказов для некоторых организаций выступает в качестве ключевого понятия.

Особенно важным этот показатель является для организаций с длительным циклом изготовления профильной продукции, например для судостроительных компаний, для которых такая характеристика выступает в качестве показателя стабильности ее функционирования.

Управление товарным портфелем

Управление товарным портфелем предполагает нацеленность менеджера на обеспечение беспрерывной производительной деятельности возглавляемой им организации по исполнению ей своих профильных функций. Другими слова­ми, менеджер при управлении организацией должен исходить из того, что если вдруг ситуация на рынке начинает складываться таким образом, что продажи производимого в текущий момент товара начинают давать сбои и перспективы поставки такого товара на рынок весьма сомнительны, он дол­жен принять решение о переводе организации на производство другого товара. Однако и он, и организация должны быть готовы к переходу на производство такого товара — остановить организацию на год, скажем, для поиска нового профиля, переналадки оборудования для производства этого нового товара и т.д. — все это неразумно. Готовность же организации в любой момент перейти на производство нового товара, а точнее его новой модификации, что случа­ется чаще всего, — с минимальными издержками и точное представление о самом таком товаре, сформированное еще в период, предшествующий такому переходу, именуются в среде деловых людей как процедура формирования товарного портфеля («...в моем портфеле есть запасной товар, т.е. у меня есть представление, какой другой товар мы можем производить взамен того, кото­рый производим в текущий момент, если это потребуется...»).

Опытные практики употребляют обычно даже не понятие «товар» — понятие «портфель»: даже если в словесной форме это и звучит как товар, то подразуме­вается профиль. «...Да, — может произнести кто-то, — мы производим моторы...» слышащий такую фразу понимает, что организация, которую возглавляет его

собеседник, специализируется на производстве моторов, но данной информации недостаточно, чтобы можно было судить о конкретной деятельности такой орга­низации — для этого необходима уточняющая информация. «А какие моторы, — спросит собеседника слушатель, — вы производите?» — «Мы выпускаем модель ДЕ-5708/92». — «О, — может ответить слушатель, так ведь это уже устаревшая модель!» Название товара, на производстве которого специализируется та или иная организация, — это лишь обозначение профиля. Мы производим конфеты (...а какие? какой сорт, т.е. какую модификацию?), мы производим женские пальто (...а какие? какого фасона, т.е. какую модификацию?) — сорт, фасон, модель — именно эти понятия, обозначающие конкретный характер производи­мого товара, дают достаточную информацию о том, чем конкретно занимается организация, что конкретно она производит.

Меняющаяся мода, изменение привычек, вкусов, пристрастий потребителя вынуждают производителя, во-первых, следить за соответствующими изменени­ями, а во-вторых, адекватно реагировать на них. В противном же случае можно производить вполне добротные костюмы, но их не будут покупать, поскольку предлагаемая модель уже устарела, вышла из моды. Следовательно, предпринима­тель чаще всего оперирует понятием «модификация товара», чем понятием просто «товар». Исходя из этого, с точки зрения производителя, каждый товар (а вы уже читаете: каждая модификация товара) имеет свой жизненный цикл — товар зарождается (обычно в сознании предпринимателя), пребывает в течение более или менее длительного периода на рынке (т.е. живет) и, наконец, «стареет» и уходит с рынка. С этой точки зрения предприниматель (да и все производители) оперирует понятием жизненного цикла товара (а точнее, жизненного цикла то­варной модификации — ЖЦТМ).

Под жизненным циклом товарной модификации понимают временной пери­од, соответствующий общей длительности совершаемых действий по отноше­нию к этому товару*, т.е. временной период от момента принятия решения заняться разработкой конкретной модификации товара до момента принятия решения о снятии такой модификации с производства и соответствующих действий, связанных с доведением такого решения до логического конца (на­пример, реализация товарных остатков после прекращения производства этого вида товара).

Каждый товар имеет свой жизненный цикл, включающий пять стадий:

разработку товарной модификации;

ввод товара на рынок;

рост;

зрелость;

старение.

Применительно к разным товарам жизненный цикл может быть долгосроч­ным, обычным и скоротечным. Для предпринимателя важно получить достовер­ные сведения о продолжительности жизненного цикла товара, который он начи­нает производить. Особое значение это приобретает, когда на рынке уже имеется аналогичный или даже точно такой же товар. В противном случае может полу­читься так, что ввод товара, разработанного предпринимателем, придется на ста­дию старения товара-заместителя. Тогда вновь предложенный рынку товар не сможет быть реализован или придется сразу же останавливать его производство (рис. 38.2).

К чему сводится, с точки зрения предпринимателя, линия экономического поведения потребителя, что нужно предпринимателю в связи этим учитывать?

Во-первых, любому потребителю свойственны так называемые бюджетные ограничения'", т.е. каждый потребитель имеет ограниченную денежную сумму, которой он располагает для обеспечения комфортности своего существования, т.е. для приобретения всего того, посредством чего он удовлетворяет как свои, так и потребности членов своей семьи.

Обращая внимание на этот аспект экономического поведения потребителя, производитель пытается найти как можно более точный ответ на вопрос — если он будет производить и поставлять на рынок такой товар, который составляет основу деловой идеи, изменит ли потребитель привычную для него схему расхо­дов, т.е. пожертвует ли он чем-то ради приобретения товара, который ему, потре­бителю, будет предлагаться предпринимателем?**

Управление инновациями

При разработке нового товара, особенно его новой модификации, как раз и проявляется инновационный подход к управлению организацией, хотя такой подход проявляется не только в процессе разработки нового товара или модификации. Инновациям подвержены и система управления организацией, и технология про­изводства, и реорганизация партнерских отношений и т.д. Однако чаще всего под инновационной идеей мы понимаем реально существующую возможность произ­водства оригинального товара или улучшенных модификаций выпускаемых това­ров, а также новых товарных марок. Инновационная деятельность выступает ре­зультатом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). В данном случае неважно, кто осуществляет НИОКР — сам производитель или специальная фирма, институт, лаборатория. При этом менеджер, реализующий какую-либо идею, должен быть уверен в том, что товар, составляющий основу идеи, будет принят потребителем, на которого он рассчитан. В противном случае инновационная деятельность является весьма рискованной. Можно привести мно­жество примеров, когда даже известные в мире фирмы терпели большие убытки из-за неправильной оценки последствий, связанных с реализацией инновацион­ных предложений. Гарантией сокращения риска может быть точная информация, которой должен владеть предприниматель.

По некоторым данным, в западных странах терпят неудачу до 40% всех пред­лагаемых рынку новинок. С этой целью многие фирмы создают специальные

рисковые фонды для освоения новых направлений деятельности или разработки новых товаров.

Модификация товара с этой точки зрения есть придание товару новых харак­теристик на основе использования какой-либо инновационной идеи. Основное направление в этой деятельности — расширение потребительских свойств товара. Под расширением понимается придание товару таких характеристик, наличие которых позволяет потребителю удовлетворить большее количество присущих ему потребностей через потребление данного товара. Американцы когда-то, например, проиграли японцам — они в свое время решили отказаться от производства ра­диоприемников, переходя на производство магнитофонов, японцы же в одном товаре объединили и радиоприемник, и магнитофон. Но те же японцы совершили ошибку, объединив в одном товаре наручные часы и калькулятор, который успе­ха не имел.

Управление качеством

Качество — категория концептуальная: смысловое содержание этой концепции не может ограничиваться только понятием качества производимого товара. Ме­неджера не может не интересовать качество управления организацией, качество рабочей силы, качество сырья, качество коммуникаций, качество решений и т.д. — практикующий менеджер по мере накопления опыта стремится к фор­мированию личной (индивидуальной) концепции качества функционирования возглавляемой организации, в рамках которой он объединяет совокупность кон­цептуальных представлений о конкретном содержании и конкретной наполнен­ности понятия качества отдельных процессов и результатов как промежуточного, так и окончательного характера.

В рамках этой проблемы, правда, весьма важное для многих менеджеров значе­ние имеет выделение главного звена и подчинение ему всех других компонентов: менеджер может нацеливать себя на необходимость обеспечения высоких каче­ственных характеристик производимого товара, качество же всех других компо­нентов и процессов его потому и интересует, что только через такие действия он может обеспечить нужное качество товара.

Управление рекламой

Реклама есть способ доведения до потребителя (как фактического, так и потен­циально возможного) информации о товаре, предлагаемом потребителю или по­ставляемом на рынок, или товаре, который организация собирается поставить на рынок. Способ доведения до адресата такой информации, избираемый менедже­ром, определяет и выбор средства доведения, т.е. рекламный канал.

Реклама в отдельных случаях нацеливается не на рекламу товара, а на рекламу (по существу, это будет пропаганда) имени производителя, если менеджер счита­ет, что необходимо довести внешнее окружение до состояния привыкания к на­званию возглавляемой им организации.

Реклама может носить разовый, периодический, постоянно возобновляющий­ся характер. Часто говорят о рекламной кампании, когда предпринимается комп­лекс рекламных действий или используется набор рекламных каналов. Некоторые менеджеры в определенных ситуациях считают наиболее эффективным проведе­ние так называемого рекламного удара, когда организацией предпринимается рекламный штурм — часто повторяющаяся (до навязчивости) подача информа­ции, доводимой до потребителя.

Различают также открытую и скрытую рекламу. Реклама, осуществляемая в скрытой форме, отличается известной утонченностью, интеллигентностью, хотя результат ее конечно же менее предсказуем, чем при использовании рекламы в открытой форме.

Реклама нуждается не только в управлении, но и в эффективном планировании, что, по существу, и выступает в качестве элемента управления. Однако применительно к рекламной деятельности планирование представ­ляет для менеджера большую сложность, поскольку результат всегда выступает в момент планирования в форме прогнозной оценки, достижение которой в реальном режиме по понятным причинам может вовсе и не зависеть от самого менеджера.

Управление внешней средой

Реклама рассматривается менеджером как весьма важное средство, используемое для изменения внешней среды, а точнее ее подстройки под интересы организа­ции. С точки зрения менеджера внешняя среда не есть данность, которую необхо­димо воспринимать таковой, как она есть. На внешнюю среду можно и нужно оказывать воздействие с целью ее более органичной подстройки под цели орга­низации.

Управление лоббированием

Лоббирование наряду с рекламой расценивается также в качестве средства воз­действия на внешнюю среду и конкретного способа подстройки такой среды под цели организации.

Получение определенных льгот, государственного заказа, бюджетного финан­сирования и т.д. — все это меняет среду обитания организации и выступает в качестве следствия лоббистских устремлений прежде всего менеджера как пред­ставителя конкретной организации.

Управление финансами

Для получения возможности совершать любые профессиональные действия менеджер нуждается в определенных ресурсах*, а при планировании таких действий — в знании того, какие ресурсы потребуются и какими ресурсами он может обладать в момент совершения в реальном режиме планируемых действий.

Ни у кого не может возникать сомнений, что самым основным, из всех воз­можных видов, ресурсом являются деньги, а точнее капитал в его денежной форме, как самая ликвидная — из всех возможных — форма ресурсов.

Наиболее распространенной управленческой ошибкой в среде профессиональ­но действующих менеджеров (как это ни парадоксально) выступает неумение или неспособность менеджера лично сосредоточиться, в том числе и на эффек­тивном управлении финансами. У значительной части менеджеров почему-то счи­тается, что менеджер должен сосредоточиться на управлении производительным процессом, а что касается управления финансами, то эта функция должна быть полностью передана профессиональному финансисту.

Именно такого рода менеджеры во всеуслышание сообщают: «у нас все идет хорошо, нам только денег не хватает». Фразы такого типа свидетельствуют не только о крайне низком уровне общего профессионализма, но и о непонимании содержания этой категории ресурсов. Ведь если вдуматься, то фразы типа «у нас только нет денег» свидетельствуют о полном провале деятельности менеджера, поскольку только через финансы можно выразить результаты его деятельности, только наличие у организации финансов или их отсутствие свидетельствуют о том, правильные или неправильные действия были предприняты менеджером при осуществлении им своих должностных функций.

Менеджер должен воспринимать деньги (а точнее, денежную единицу) как единицу измерения, через которую можно «измерить» эффект от совершения любого действия: осуществил удачное действие — последствие его будет выраже­но (измерено) в большем количестве денег (денежных единиц), совершил менее удачное действие — его последствие будет измерено в меньшем количестве денег, совершил убыточное действие — в результате денег останется меньше, чем было до момента совершения такого действия.

Денег никогда не может быть много или мало — денег всегда ровно столько, во сколько и оценивается результат совершения профессиональных действий. Де­нег не может хватать или не хватать — вы их можете получить или не можете получить из внешней среды в обмен на передаваемый в эту внешнюю среду результат своей производительной деятельности: результат принимается внешней средой — деньги поступают в организацию, результат не принимается внешней средой — не жди поступления никаких денег и не надейся на их появление «из ничего», «ниоткуда».

Первое финансовое правило менеджера: любая организация получает деньги только извне в обмен на поставку во внешнюю среду такого результата, какой принимается этой внешней средой и в обмен на который внешняя среда готова и соглашается передать организации определенную денежную сумму или же иную ценность в конкретной форме*.

Первое управленческое правило менеджера: производи только то, что внешняя среда готова потребить в обмен на определенную ценность, и немедленно отказы­вайся от производства того, что внешняя среда не сможет потребить или за что она не в состоянии оплачивать.

Второе широко известное финансовое правило менеджера: трать на производ­ство поставляемого во внешнюю среду результата меньше, чем внешняя среда готова передать тебе в обмен за потребляемый ею результат твоей производитель­ной деятельности. Этот тезис является вариацией «золотого правила коммерции», которым издавна руководствуются все деловые люди во всем мире (а точнее, не они руководствуются этим правилом, а правило отражает их действия, объектив­но присущие им как деловым людям).

При планировании какого-то действия менеджер обычно задает вопрос: «А сколько мы можем заработать на этом деле?» Он ожидает при этом услышать ответ типа: «Заработаем как минимум столько-то рублей». Это желанный для него ответ, поскольку бизнес с этой точки зрения — это всегда стремление получения

выигрыша, т.е. стремление к превышению дохода над расходами. Выигрыш и его размер не могут не интересовать рационально действующего менеджера, и его задача в этом смысле обеспечить для организации этот выигрыш, чем выше, тем лучше.

Управление денежными потоками

При управлении финансами менеджеру важно осознать, что его функция сво­дится к управлению не просто деньгами, не просто финансами, а именно финан­совыми потоками: при делегировании многих полномочий детального характера профессиональным финансистам, работающим под его началом, контроль за дви­жением денежных (финансовых) потоков остается и должен оставаться в его руках, он должен контролировать (а часто и принимать решения, нередко опера­тивного характера, т.е. в условиях обостренной нехватки времени) направлен­ность и величину денежных потоков, принимая в этом участие, может быть, даже еще на стадии их планирования.

Под денежным потоком понимается движение денежных средств с прохожде­нием их через расчетный счет или кассу организации. В пределах организации различают два типа денежных потоков: платежи организации поступления орга­низации. В сумме (или в совокупности) эти два потока в их динамике представля­ют собой кругооборот денежных средств организации.

Поступления представляют собой входящие денежные потоки — это платежи других организаций, производимые в пользу организации, для которой мы ана­лизируем проблему денежных потоков.

Платежи же организации есть исходящие (выходящие) денежные потоки — это платежи организации другим организациям. Число каналов исходящих денеж­ных потоков, как правило, больше числа входящих потоков. К таким платежам организации относятся платежи за поставляемые в ее адрес сырье, материалы, комплектующие, полуфабрикаты, взносы и платежи в бюджет, различные фон­ды, выдача заработной платы работникам и т.д. Поступления же — это в основ­ном платежи покупателей за передаваемые в их собственность товары. Все платежи и поступления, как правило, осуществляются через расчетный счет организации в коммерческом банке (рис. 38.4).

Управление денежными потоками есть деятельность менеджера по совпадению с точки зрения количественных и временных параметров платежей и поступлений и обеспечение недопустимости возникновения ситуации, когда платеж становит­ся невозможным из-за отсутствия или запаздывания поступлений.

Искусство же управления денежными потоками сводится к обеспечению со­впадения временных моментов поступления и платежа в требуемом объеме и

своевременному выводу из оборота излишних денежных средств для их эффек­тивного приложения на коммерческой основе (т.е. с надеждой извлечь макси­мально высокую прибыль от их функционирования, если перед менеджером не стоит иных задач).

Управление инвестиционной и реинвестиционной деятельностью

Вывод из оборота излишних денежных средств означает принятие менеджером решений (или реализация решений, принимаемых собственниками организации, возглавляемой менеджером) по выбору способа эффективного использования накапливаемой прибыли и аккумулируемых на расчетном счете амортизационных отчислений (амортизационных средств).

Само же решение по выбору способа использования таких средств означает реализацию предварительно разрабатываемых программ или планов инвестицион­ной или реинвестиционной деятельности, если не считать часть прибыли или всю прибыль, используемую для присвоения собственниками предприятий в виде дивиденда или прибыли.

Управление инвестиционной и реинвестиционной деятельностью предполагает совершение менеджером действий по достижению двух целей или их комбина­ции:

увеличение размера подконтрольного функционирующего капитала, воспри­нимаемого менеджером в качестве прибылеобразующей базы как за счет соб­ственных, так и за счет заемных средств (если я с каждой единицы капитала получаю прибыль, равную 0,2 денежной единицы, то получу 20 денежных еди­ниц в качестве прибыли с капитала в размере 100 денежных единиц, но прибыль возрастет до 40, если капитал будет увеличен до 200 денежных единиц) — обыч­но необходимость в дополнительном капитале возникает или при модернизации производства или при реализации нового проекта;

нахождение способа прибыльного вложения капитала, представляющего собой прибыль, не подлежащую распределению между собственниками для ее последу­ющего присвоения. Такая прибыль вкладывается (инвестируется или реинвести­руется) также через модернизацию производства или реализацию какого-либо делового проекта.

Управление модернизацией

^Модернизация представляет собой обновление производства, связанное с час­тичной или полной заменой основного капитала, функционирующего в рамках организации. Замена основного капитала может осуществляться постепенно — в этом случае модернизации свойствен эволюционный характер. Но замена может проистекать и в скачкообразной форме, когда в один момент заменяется целый блок основного капитала. Такие действия отражают революционный тип модер­низации.

Модернизация производства означает не просто обновление основного капита­ла, а такое обновление, которое ведет к созданию лучших (по сравнению с периодом до начала модернизации) условий проистекания производительного процесса. Модернизация предполагает параллельное или последующее изменение других компонентов производительного процесса, например, если вы меняете технологическую линию на более совершенную, то вынуждены или переобучить имеющуюся рабочую силу или заменить ее на требуемую, пересмотреть порядок и формы кооперирования исполнителей при наличии такой технологической ли-

Деловое проектирование Разработка бизнес плана Управление проектом

знаменателе (соответственно уровень затрат, объем функционирующего капита­ла), или увеличения того, что находится в числителе (объем получаемой прибыли в ее абсолютном значении), или же совместить оба действия. Однако по содержа­нию действия такого рода не столь просты: необходимо знать, как можно добить­ся этого применительно к конкретной организации, уметь реализовать такое зна­ние и получить желаемый результат в режиме реальных действий.

Управление массой прибыли

Опытные менеджеры при достижении организацией определенного (обычно за­ранее фиксируемого) уровня нормы прибыли и рентабельности нацеливаются на рост объема массы получаемой прибыли, т.е. прибыли в ее абсолютном выраже­нии. Содержание управленческой деятельности в этом смысле сводится к тому, что менеджер иногда может пожертвовать ожиданием высокой нормы прибыли ради увеличения массы прибыли. Этот процесс именуется как эффект масштаба: при значительном увеличении объема продаж цена может снижаться, следова­тельно норма прибыли будет падать, но при этом будет увеличиваться масса получаемой прибыли.

Управление прибылью и использованием прибыли

^Менеджер в ходе своей профессиональной деятельности вынужден осваивать принципы управления прибылью. Он вынужден использовать достаточную гиб­кость при комбинировании принципов обеспечения достаточной нормы прибыли и получения массы прибыли на удовлетворяющем его уровне.

Управление прибылью, особенно в акционерных обществах, сопряжено и с необходимостью деления получаемой прибыли на выплату дивидендов и на реин­вестирование. В практике управления могут возникать ситуации, когда менеджер вынужден использовать весь свой интеллектуальный потенциал для аргумента­ции желания использовать весь объем получаемой прибыли для реинвестирования. Конечно, все при этом понимают, что в результате такого действия будущие начисления на акции будут значительнее по своим размерам, но психика акцио­неров нацелена не на ожидание, а на получение в текущий момент. Поэтому задача менеджера убедить акционеров в необходимости тех или иных действий иногда выступает в качестве основной его задачи.

Управление капиталом

Прибыль всегда есть порождение функционирующего капитала. В связи с этим перед менеджером возникает необходимость прибыльного управления капиталом.

Назначенный на должность менеджер получает в свое временное (на период занятия им этой должности) распоряжение капитал в его конкретной количе­ственной и качественной форме. Задачей менеджера с этой точки зрения выступа­ет его обязанность как минимум «не растерять» полученный капитал, а как задача максимум — осуществить его качественное и количественное приращение. Оба этих показателя — и качественное и количественное приращение функционирую­щего в масштабах организации капитала — концентрируются в их опосредство­ванной форме только через показатель прибыльности — ее нормы или массы. При этом ведь прибыльность можно увеличить и без увеличения массы функциониру­ющего капитала. Но если капитал (применительно к обеим ситуациям — в неиз­менных масштабах) приносил определенную прибыль, а начиная с какого-то

момента прибыль возрастает, то этот факт означает, что повысилось качество функционирующего капитала. Если не связывать увеличение капитала с показа­телем прибыльности, то в таком случае происходит подмена понятия «капитал» понятием «имущество». Имущество же поддается только переоценке, хотя по сво­ему содержанию это понятие вовсе не относится к управленческим понятиям, если, конечно, менеджер действует не на основе ложных посылок и представле­ний.

Управление основным капиталом

При управлении основным капиталом менеджер нацеливается на поиск той, может быть, единственной возможности, при реализации которой имеющийся в его распоряжении основной капитал в процессе функционирования принесет мак­симальную отдачу. При этом менеджер должен иметь полное представление о профильном назначении находящегося в его распоряжении основного капитала, т.е. он должен знать, для каких целей можно использовать такой капитал. Пони­мание этого позволяет менеджеру при его недовольстве текущим профилем «при­мерять» имеющийся капитал к другим возможным и более выгодным профилям. Практически рассуждения менеджера при этом проистекают в такой примерно форме: «Имеющееся оборудование я сейчас использую для производства того-то, а можно ли это же оборудование использовать для производства чего-либо еще (или для производства такого-то, другого товара)?..»

При отрицательном заключении, но при стойком желании изменить профиль производства менеджер вынужден обратиться к структурированию элементов ос­новного капитала, размышляя при этом, какие из таких элементов могут быть использованы при переходе на новый профиль, какие должны быть проданы или списаны, а какие придется докупать — в этом смысле управления основным капиталом, если не сбрасывать со счетов и традиционные обязанности: обеспече­ние сохранности, профилактика, текущий и капитальный ремонт, своевременная реализация излишних компонентов основного капитала или 100%-ный плановый вывод с амортизированных элементов.

Управление оборотным капиталом

У практикующего менеджера нередко возникают проблемы по поводу управле­ния оборотным капиталом. Дело в том, что оборотный капитал должен соблюдать запрограммированный для него режим перехода из одной его формы в другую. Основную долю времени оборота эта часть функционирующего капитала нахо­дится в связанном состоянии, менеджеру же этот капитал необходимо как можно скорее обратить в денежную форму. Однако в запрограммированном режиме пере­хода часто происходят сбои — закупили много сырья, произошло затоваривание готовой продукцией, образовались запасы бракованной продукции и т.д. — обо­ротный капитал связан во всех этих формах, его обращение в денежную форму затруднено, если вообще возможно. Менеджер должен помнить, что в его распо­ряжении всегда будет оборотный капитал почти в неизменном объеме, и если этот оборотный капитал будет связац в сырье, товаре на складе, т.е. его обраще­ние в денежную форму будет невозможным, то «живых» денег у менеджера в этом случае не будет — они появятся только тогда, когда сырье, в котором связан оборотный капитал, будет использовано для производства товара, товар будет продан и будут получены деньги за этот проданный товар. При этом менед­жер исходит из того, что сам факт поставки товара в адрес покупателя с этой точки зрения еще ничего не означает: оборотный капитал-то в денежной форме

появится опять в его распоряжении для получения возможности продолжить про­изводство только тогда, когда оплата за товар поступит на расчетный счет орга­низации, но не ранее, не в момент поставки.

Управление оборотными средствами

Оборотный капитал в каждый конкретный временной момент находится в раз­ных формах:

денежной (есть деньги на счете в банке);

подготовительной (мы уже оплатили поставку сырья, хотя сырье еще не по­ступило в организацию);

производительной (сырье уже передано в производство, производство еще не завершено, пока сырье связано в полуфабрикатах); товарной (товар произведен, но еще не продан);

отчужденной (товар уже поставлен в адрес покупателя, но деньги от него в качестве оплаты за этот поставленный товар не поступили).

Поскольку оборотный капитал одновременно находится в пяти таких формах, то необходим строгий контроль со стороны менеджера за прохождением оборот­ным капиталом всех этих стадий его превращения. Ведь задержка (по вине какого- то работника организации) в отправке товара на 3—5 дней в адрес покупателя может означать не просто нарушение договора, а прежде всего нарушение режима обращения оборотного капитала в его денежную форму: за новую партию сырья надо платить уже сегодня, и вы были уверены, что для вас это возможно, а тут выясняется, что деньги у вас будут только через 3—5 дней. Управление оборот­ным капиталом — обеспечение соблюдения режима его перехода из одной формы в другую на основе каких-то специфических приемов.

Управление себестоимостью

Поскольку объем оборотных средств, которыми оперирует менеджер, ограничен (лимитирован) и вполне возможен сбой в режиме их перехода из одной формы в другую, то менеджер заинтересован в том, чтобы из одного и того же количества этих оборотных средств можно было получить как можно более высокий эффект, т.е. из всех компонентов производства, на приобретение которых затрачиваются оборотные средства, произвести как можно больше товаров. Но такое стремление можно реализовать за счет использования как можно меньшего количества при­обретаемых ресурсов на производство единицы товарной продукции. Но посколь­ку мы знаем, что стоимостные оценки таких количеств (наряду с другими ком­понентами — постоянными издержками) составляют основу себестоимости това­ра, то на поверхности такое устремление менеджера приобретает характер управ­ления себестоимостью производства товара.

Управлять себестоимостью означает искать более экономичные способы про­изводства товара без снижения его качества, но с прицелом на увеличение объема производства.

Управление ценой

Сосредоточенность менеджера на проблеме прибыльности и себестоимости озна­чает возможность управления ценой товара, производимого организацией, функ­ционирующей под началом менеджера.

Менеджер, с одной стороны, никогда добровольно не пойдет на снижение цены, поскольку такое снижение неизбежно означает снижение нормы прибы­

ли. Но менеджер обязательно пойдет на снижение цены, если поймет, что именно это целесообразно. А целесообразным может быть такое снижение, которое ведет к росту объема производства и продаж, а также (как следствие такого шага) к получению большей массы прибыли, чем это было возможно до такого снижения. Причем менеджер не всегда настроен на прямое снижение цены. Он скорее склонен к использованию завуалированных форм такого дей­ствия — в основном через предоставление покупателю скидок — прогрессивной (чем большее количество товара приобретаешь, тем большая скидка на тебя распространяется), бонусной, или премиальной. (Раз постоянно покупаешь та­кой товар только у меня, да еще и в значительных объемах, я предоставляю тебе эту конфиденциальную скидку.)

Менеджер при этом может использовать и принцип дифференцированных или дискриминационных цен — одна категория покупателей может приобретать товар по устоявшейся цене, а другая — нет. На этом основании первой категории поку­пателей товар продается по обычной цене, второй же — по сниженной.

Менеджер, однако, при определенных условиях может использовать и общий метод снижения цены, если имеет на то веские основания (уверенность, что это приведет к резкому росту объема продаж, или же — в результате достигнутого снижения издержек).

Управление обслуживанием разных категорий потребителей

При стремлении максимизировать массу получаемой прибыли менеджер может использовать метод градации потребителей по конкретному признаку. Чаще всего в качестве такого признака выступает понятие бюджетных ограничений клиента, покупателя, потребителя. В таком случае менеджер использует принцип варьиро­вания качеством и ценой: один и тот же товар может выпускаться в трех модифи­кациях:

высококачественный, предлагаемый по высокой цене;

хорошего среднего качества, предлагаемый по приемлемой для основной мас­сы покупателей цене;

достаточно хорошего качества, предлагаемый по достаточно низкой цене.

Первая модификация товара предназначена для потребителей с высоким уров­нем дохода, вторая — со средним достатком и третья — для потребителей с низким уровнем дохода.

Все эти понятия носят, конечно, весьма относительный характер, зависят от ряда факторов, например от типа товара: одно дело, когда мы осуществляем подобную градацию, если товаром выступает автомобиль, и другое дело, если мы подобные действия предпринимаем относительно такого товара, как мясной фарш. Тем не менее такая градация и соответствующие действия определяют содержание управления, нацеленное на обслуживание разных категорий потре­бителей.

Управление контролем

Типичной ошибкой практикующих менеджеров выступает некая идеализация возглавляемых ими организаций. Организация для менеджера, как и для лю­бого другого человека, всегда остается до конца непознанной: никогда, мо­жет быть, не узнаешь, что происходит в данный момент в соседнем с тобой кабинете, никогда не разгадаешь, о чем это шептались трое твоих коллег, стоящих у окна.

Важным для менеджера выступает не это, такие устремления менеджера явля­ются скорее проявлением излишнего любопытства, чем исполнением должност­ных функций. Важно иное. Управление означает воздействие. Однако если вы осуществили некое воздействие, то у вас может возникнуть мысль, что этого достаточно, что все дальше пойдет так, как вы это себе и представляете. Реаль­ность же свидетельствует о том, что течение процесса в реальном режиме не всегда совпадает с представлением о направленности и содержании такого про­цесса, сложившегося на уровне воображения менеджера в момент оказания воз­действия. Управление, таким образом, означает не только воздействие, но и кон­троль за следствием, эффектом такого воздействия. Контрольные функции ме­неджера не могут ограничиваться только контролем качества продукции или кон­тролем исполнения принимаемых решений.

Контроль должен касаться общего состояния, повседневной жизни организа­ции во всех ее проявлениях. При этом ограничиваться только формальными мето­дами контроля будет вряд ли правильно, но как использовать неформальные методы контроля и в чем их суть? Каждый менеджер ищет свой ответ на эти вопросы.

Управление учетом и отчетностью

Формальный же контроль сводится к налаживанию в организации эффективно­го учета и действенной отчетности. Если только менеджеру удалось удержать под­чиненных от необходимости «приукрашивания» реально существующей ситуа­ции, если учет и отчеты сопровождаются фиксацией проблем, еще не решенных в рамках организации, а потому не позволяющих добиться большего успеха, то менеджер может быть доволен. Менеджер должен профессионально разбираться в используемой организацией системе учета — информация об учете всего того, что есть в организации, о движении ресурсов, о формах связанности подконтрольно­го капитала должна быть понятна менеджеру, иначе он не только не будет в состоянии принимать эффективные решения, но и пойдет на поводу тех, кто готовит информационные материалы.

Отчетность также должна исключить использование принципа «рапортизма» — в отчетах важны не рапорты, а аналитика — размышления, фиксация проблем, возможные пути решения и т.д.

Управление персоналом и подбором персонала

^Менеджер, естественно, осознает, что многое в организации зависит от людей, которые в ней работают. Он заинтересован по этой причине в том, чтобы люди в организации работали как единый механизм. Но люди разные, и даже если они согласны выступать в качестве отдельных компонентов такого механизма, то пред­ставление о роли и форме участия у каждого человека будет свое, что свидетель­ствует о необходимости оказания на них целенаправленного воздействия.

При работе с персоналом задачей менеджера выступает необходимость возбу­дить у работников интерес к тому делу, которое они делают, и поддерживать такой интерес. Работники, формально осуществляющие свои должностные функ­ции, подчас намного опаснее для организации, чем ленивые работники.

Менеджер, однако, разделяет персонал на две как минимум группы: на тех, с кем ему приходится контактировать, и на тех, кем он может руководить, на кого может воздействовать только опосредствованно. Особенно такая ситуация свой­ственна крупным организациям с многочисленным персоналом. В связи с этим

возникает одна опасность — менеджер может превратиться в «кабинетного» уп­равленца. Хорошо это или плохо? Вполне вероятно, что однозначного ответа на такой вопрос лучше не давать. Тем не менее вряд ли можно расценивать в каче­стве достоинства то обстоятельство, когда про менеджера говорят, что он даже лично знает всех начальников цехов. А как же может быть иначе? Такой вывод с его позитивной окраской люди делают только на основе сопоставления: видимо, до этого должность менеджера занимал представитель той группы управленцев, про которых говорят: я двадцать лет работаю в организации, а начальника видел только издалека, когда он проходил по коридору.

Дистанцирование менеджера и персонала — проблема особая и каждому практи­кующему управленцу приходится решать, как ему вести себя применительно к этой проблеме. Даже опосредствованное воздействие на персонал, т.е. воздействие через другие уровни управления, предполагает знание того, на кого конкретно ты пыта­ешься хотя и в опосредствованной форме, но действительно воздействовать...

Опытный менеджер при этом исходит из того, что управление персоналом — это не работа отдела кадров в нашем традиционном понимании, по крайней мере не только работа отдела кадров, это более емкая концепция, а ее наполняемость зависит от ряда факторов и обстоятельств: и от личностных качеств самого менед­жера и подчиненных, и от задач, которые решает организация, и от характера текущей ситуации.

В последние десятилетия в теории менеджмента достаточно много внимания стало уделяться проблеме социальной ответственности менеджера. В рамках этой теории упор делается на ответственности менеджера перед подчиненными: менед­жера призывают обеспечивать и высокую заработную плату, и достаточную ком­фортность для пребывания работника в организации, и удовлетворение текущих потребностей подчиненных. Все это, видимо, действительно так. Однако при этом не следует забывать и об ответственности подчиненного перед организацией и перед менеджером как руководителем организации. Менеджер, нацеленный на эффективную деятельность организации, не может не осуществлять «просеива­ние» проходящих через организацию людей: кто-то в силу его недостаточной подготовленности, квалификации, личностных качеств не должен оставаться в организации. Нередко трудовое законодательство не позволяет менеджеру вос­пользоваться правом обеспечить соблюдение интересов остающегося в организа­ции большинства через увольнение отдельных работников, тогда ему приходится избирать какие-то скрытые формы избавления от такого рода сотрудников, но надо уметь воспользоваться такими формами да и знать их.

Менеджер стремится к формированию работоспособного коллектива в рамках возглавляемой им организации. Такая работа сопровождает его деятельность по­стоянно, поскольку меняются задачи организации, ее цели, появляются новые работники с новым уровнем квалификации. Подбор нужных кадров для органи­зации — отдельное (а иногда и особое) направление в деятельности организации и самого менеджера. Нередко менеджер использует принцип «переманивания» про­фессионалов, т.е. привлечение к себе на работу уже сложившихся специалистов в период их деятельности в других организациях, используя при этом конкретные мотивы таких специалистов (зарплата, карьерный рост, лучшие условия труда и т.д.).

Управление организационной культурой

На подчиненных действуют не только прямые или косвенные указания менед­жера и его команды. Подчиненный постоянно находится под воздействием той

внутренней атмосферы, тех порядков, норм, правил, традиций, которые сложи­лись и которые свойственны организации. Все это в совокупности именуется организационной культурой. Организационная культура обобщает такие понятия, как принципы взаимоотношений, манеры общения с представителями внешней среды, а также правила, нормы поведения, допустимые для организации или утвердившиеся в ней в качестве стандартных, приемлемых. Человеку, чуждому культуре, которая утвердилась в организации, в которую он пришел работать, могут сказать: «Что вы кричите на подчиненного? У нас это недопустимо...» или «Вы привыкли к сплетням — у нас это считается неприличным...», или «Вы много говорите по телефону на нерабочие темы — у нас это не поощряется, мягко говоря».

Организационная культура есть внутренняя атмосфера организации, ее внут­ренний климат: за пределами организации все может быть «серым», а в организа­ции — радостно, приятно, комфортно и наоборот. Организационная культура моделируется, устанавливается, поддерживается и оберегается от чуждого влия­ния. Менеджер при этом исходит из того, что в организацию может прийти человек и разрушить ее хрупкую атмосферу. В связи с этим он весьма важное значение придает подбору новых кадров.

Управление организационным поведением

Стремление менеджера к установлению, сохранению, совершенствованию орга­низационной культуры вынуждает его уделять внимание обеспечению соблюде­ния работниками тех правил, процедур, принципов, на которых базируется такая культура. Менеджер при этом пытается управлять организационным поведением, т.е. поведением людей в организации. Проблема эта многоаспектная, и ее содержа­ние зависит от концепции внутриорганизационной культуры.

Управление организационным поведением начинается с действий, назначение которых — ознакомить с содержанием организационной культуры всех вновь поступающих на работу в организацию людей. Где-то такая работа осуществляется через создание специальных ознакомительных краткосрочных курсов, где-то — через стажировку в течение определенного времени или прохождение новым ра­ботником испытательного срока, где-то — через индивидуальное собеседование. Как бы там ни было, подобная работа осуществляется в любой организации, если не по инициативе менеджера, то по инициативе самого работника, входящего в организацию: лучше, эффективнее, когда инициатива в этом процессе исходит от менеджера. Система мотивирования, свойственная организации, включая ис­пользуемые формы поощрения и наказания, также отражает стремление управ­ленческого персонала к обеспечению определенной линии поведения, приемле­мой для организации, всеми ее сотрудниками.

Управление имиджем организации

Существуют расхожие фразы типа «Театр начинается с вешалки...», а с чего начинается организация? С туалетной комнаты или с телефона — одного на двад­цать сотрудников? С внешнего вида работников или с компьютера, одного на пять сотрудников? С вежливого разговора по телефону даже со случайно позво­нившим в организацию человеком или с внешнего вида входа в организацию? Подобных вопросов можно задавать очень много.

Имидж организации есть представление о ней, закрепляемое в сознании окру­жающих, а поскольку у каждого человека существует свое представление о наи­

более важных характеристиках и действует он применительно к фиксации таких представлений избирательно, то имидж есть совокупность характеристик, свой­ственных организации.

Управление имиджем организации есть прежде всего формирование опреде­ленной концепции составляющих такого понятия. Набор таких составных формирует стремление организации выглядеть благородной, нужной, прилич­ной и т.д.

Управление работой офиса

Для многих организаций весьма важным в контексте имиджа элементом высту­пает организация деятельности офиса. По офису и организации его деятельности многие клиенты могут судить об имидже, солидности, привлекательности орга­низации в целом. Одно дело, когда вас в офисе принимают как долгожданного гостя, когда предлагают чай или кофе, когда с вами вежливы, предупредитель­ны, и совсем другое впечатление формируется об организации в случае, когда вы вынуждены ощущать себя в качестве человека, мешающего людям, работающим в офисе, когда на вас обращают внимание только тогда, когда невозможно не почувствовать ваше раздражение или закипающее в вас чувство злости.

Постановка офисной работы должным образом — предмет заботы менеджера.

Управление PR-деятельностью

Формирование имиджа организации осуществляется через PR-деятельность, ко­торая может реализовываться как через формирование в структуре организации специального подразделения (если это действительно необходимо), так и на уровне философии организации, когда каждый сотрудник организации — особенно при его внешних контактах — через свои практические действия реализует концеп­цию PR-деятельности. Для этого, однако, такую концепцию необходимо разра­ботать и сделать ее достоянием гласности среди всех сотрудников организации — к этому, а также к последовательному осуществлению такой концепции и созда­нию соответствующих условий сводится управление этим аспектом деятельности организации.

Управление условиями труда

Управление имиджем организации имеет как внешнюю, так и внутреннюю на­правленность. Комфортность пребывания работника в организации сильно воз­действует на ее имидж, поскольку люди — существа социальные и работа, а также все то, что с ней связано, занимают большое место в разговорах человека даже с абсолютно не знакомыми ему людьми. Комфортность — характеристика двойственного звучания: необходимо различать концепцию душевной и концеп­цию материальной (атрибутной) комфортности. Подчас бывает трудно установить какую-то однозначную взаимосвязь между этими двумя представлениями: чело­веку иногда неважна материальная сторона, т.е. обставление процесса труда опре­деленными атрибутами, если душевно ему комфортно работается в этой органи­зации. Возможны и обратные ситуации: все есть, все, как надо, — и компьютер персональный, и два телефона, и чисто, и светло, а работается человеку неваж­но, поскольку нет душевного комфорта. «...И на работу не тянет, даже идти не хочется...» — говорят люди о такого рода ситуациях, хотя внешне все может выглядеть весьма благополучно.

Условия труда — понятие совокупное, оно складывается из нескольких (или множества характеристик), но менеджер должен иметь представление о допусти­мых условиях труда. Привлекательность условий труда для многих людей относит­ся к ценностным категориям, поэтому, если менеджер хотел бы, чтоб человек, который разделяет подобные взгляды, работал в его организации, он будет стре­миться к созданию таких необходимых условий.

Несомненно, что условия труда не могут оставаться за пределами внимания и контроля практикующего менеджера.

Менеджер как субъект формирования организационной политики

Управленческая зона может характеризоваться нами как центр притяжения про­фессионального внимания менеджера, связанный с деятельностью возглавляемой им организации.

Менеджер, как мы уже заметили, не может не быть политиком. Более того, именно он ответствен за формирование политики организации. Без политической концепции в ее осознанном виде действия менеджера, а следовательно, и органи­зации, будут отличаться нестабильностью, неуверенностью, неопределенностью. «Я провожу такую-то линию...», «Наша политика сводится к тому-то...», «Мы базируем свою деятельностью на таких-то принципах...» — такие и подобные им фразы свидетельствуют о политике, проводимой опытным менеджером, являю­щимся первым должностным лицом конкретной организации (что означает, что такое заявление он делает именно от лица организации).

Внеорганизационная и внутриорганизационная политика

При формировании организационной политики менеджер исходит из принци­пиальной разницы, которая отличает внутреннее поле его деятельности от внеш­него поля, т.е. ему приходится разрабатывать две концепции политики, которой он руководствуется при исполнении своих должностных обязанностей, внеорга­низационная политика по своему содержанию, принципам и методам реализа­ции, целевой ориентации отличается от внутриорганизационной политики. Ко­нечно, менеджер понимает, что необходима обязательная сбалансированность этих двух типов политических концепций — и не только сбалансированность, но и взаимоувязанность, взаимозависимость, взаимовлияние.

Целенаправленность политики

В общем виде концепция организационной политики включает в себя фиксацию цели, а также технологии ее формулирования и осмысленный набор способов, форм и методов, которые в случае необходимости организация (и сам менеджер) могут использовать для достижения формулируемой цели. При осмыслении тако­го набора речь, по существу, идет о фиксации морально-нравственных рамок поведения организации как элементной частицы архитектоники или же самого менеджера и возглавляемого им аппарата управления.

Любая концепция организационной политики сводится к необходимости фик­сации цели, она и базируется именно на такой цели. С этой точки зрения требова­ние, предъявляемое к менеджеру, — это умение формулировать цели, уметь их выбирать.

Концепция внеорганизационной политики: возможные варианты

При всем однообразии внеорганизационных целей (а возможны всего лишь две формулировки — через прибыль и долю на рынке) вариативность концепций внеорганизационной политики достаточна широка, поскольку достаточно широк спектр наборов (а точнее, компоновок) принимаемых организацией на вооруже­ние способов, методов, форм, которые организация сама себе позволяет исполь­зовать в процессе достижения формулируемой ей внеорганизационной цели. Та­кой спектр включает множество вариантов — от базируемого на «абсолютном беспределе» (бандитские формирования) до варианта, который основывается на педантичном следовании «духу и букве» законов без их какого бы то ни было творческого осмысления и переложения на язык практики.

Внутриорганизационная политика

Внутриорганизационная цель, как мы знаем, всегда сопряжена с результатом в его качественном и количественном описании, фиксируемом на уровне сознания и подлежащего достижению (получению) в реальном режиме для его последую­щей поставки во внешнюю среду.

Внутриорганизационная политика описывает, как, за счет чего, на основе каких приемов, методов, с использованием каких ресурсов можно получить в реальном режиме такой фиксируемый на уровне сознания результат. Если быть более точным, то внутриорганизационная политика есть целостная картина, целостное видение того, как должна функционировать организация, включая все ее компоненты, т.е. организация как единый техникум. При практическом руководстве организацией менеджер и будет выстраивать ее деятельность в точном соответствии с его представлениями, т.е. в соответствии с осознанной им политикой.

Составные компоненты политики

Поскольку цель в управлении обычно раскладывается на подцели, то и органи­зационная политика включает ряд компонентов, которые можно было бы клас­сифицировать через такой их перечень: политика организационных приоритетов; политика планирования; товарная политика; ассортиментная политика; маркетинговая политика; конкурентная политика; рыночная политика; финансовая политика; налоговая политика; инвестиционная политика; учетная политика; амортизационная политика; научно-техническая политика; технологическая политика; инновационная политика; кадровая политика; мотивационная политика; политика заработной платы (оплаты труда);

политика поощрений; политика наказаний; коммуникационная политика; политика ценообразования; ресурсосберегающая политика; политика экономии (режим экономии); организационно-управленческая политика.

2. Управленческая зона как сфера прак­тической деятельности менеджера. Как вы это понимаете? Что вообще, по-вашему, может представлять это понятие — «управ­ленческая зона»?

3. Как вы представляете себе ежеднев­ную профессиональную деятельность практикующего менеджера, если подхо­дить к ее анализу с позиций управленчес­ких зон?

4. На основе чего, каких принципов, ме­тодов, приемов можно было бы осуще­ствить структурирование любой организа­ции с целью выделения управленческих зон?

5. Какие управленческие зоны, с вашей точки зрения, должны быть под постоян­ным контролем менеджера и почему?

6. Какие возможные формы партнерс­ких связей вам известны и в чем специфи­ка каждой из них? В каких конкретных си­туациях и с какой целью вы будете обра­щаться к каждому типу партнерских свя­зей? Что выступает в качестве правовой основы осуществления любой сделки?

7. Что вы понимаете под организаци­онной политикой и какова ее возможная на­полняемость (ее содержание)?

ЗАДАНИЕ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Предположим, вы возглавляете ме­бельную фирму. Базируя свои представле­ния на текущей ситуации (насколько она вам известна), сформулируйте товарную политику вашей фирмы.

Выполните задание в письменной форме.

2. Подготовьте проект договора с парт­нером на покупку у него 200 м³ древесины.

Условия сделки сформулируйте по соб­ственному усмотрению.

3. Торговое предприятие должно в сле­дующем году закупить 50 ООО единиц това­ра по цене 10 денежных единиц за 1 товар­ную единицу. Издержки по обслуживанию закупок запланированы в размере 2000 денежных единиц на каждую партию. Доля издержек на создание товарного запаса в среднегодовой стоимости товарного запа­са составляют 20%.

Рассчитайте оптимальную величину партии закупаемых товаров.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Верст Й., РевентлоуП. Экономика фир­мы. - М., 1994. — С. 148—154.

этой внешней среде те факторы, которые содержат в себе определенные требова­ния к характеристикам поставляемого ре­зультата и условиям, на которых органи­зация осуществляет такие поставки;

результат совершения организацией обменной операции с внешней средой —

TPjUlA Ч® ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ:

II Е1Ш а/ ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ

Менеджмент и как разновидность практической профессиональной деятель­ности и как форма описания такой деятельности следует воспринимать как симбиоз науки и искусства, как соединение результатов профессиональной обученности и индивидуальных личностных особенностей. Вывод из такого рода рассуждений можно сделать такой: мало получить формальное образование по специальности «менеджмент», необходимо еще при этом и «вкладывать душу». Хотя такое требование свойственно многим профессиям, в менеджменте оно приобретает особое значение, поскольку менеджер выступает в качестве носи­теля властных полномочий, что связано с его особой ответственностью за по­следствия профессиональной деятельности.

Менеджмент как отражение четырех типов профессиональных действий

На основе освоенного материала можно сделать заключение о том, что содер­жание управленческой деятельности невозможно характеризовать и описывать как единообразный набор действий. Под управлением понимаются — по мень­шей мере — четыре типа различных по своему содержанию профессиональных действий. Всякий раз, когда менеджер сталкивается с конкретной ситуацией и возникает необходимость использовать свои профессиональные навыки, ме­неджер под содержанием управленческой деятельности понимает нечто конк­ретное и особенное. Четыре типа действий, формирующих понятие управлен­ческой деятельности и ее профессиональной наполненности, о которых мы будем рассуждать ниже, позволяют сделать заключение о том, что менеджмент представляет собой не монотонную деятельность, а скорее творческий про­цесс: стереотипные ситуации, как и в любой другой деятельности творческого характера, вполне возможны, но они весьма редки. Чаще же всего менед­жер сталкивается с ситуациями нестандартного характера, а раз так, то и действия в таких ситуациях отличаются все новыми и новыми комбинация­ми. Под комбинацией в данном случае мы понимаем соединение в рамках одного подхода к разрешению конкретной ситуации разных типов действий, образующих понятие «содержание управленческой деятельности».

Управление как воздействие

Содержание управленческой деятельности менеджер воспринимает прежде всего как процесс воздействия — воздействия на объект управления, используя при этом конкретный инструментарий. Под инструментарием в этом случае понимает­ся набор способов, форм, методов и принципов воздействия.

Такое понимание содержания управленческой деятельности предполагает:

а) точное знание объекта управления, его анатомию, т.е. строение, структуру,

б) точное представление о своих способностях и возможностях по оказании) воз­действия на конкретный, выделяемый в данный момент объект управление, в) ясное представление о цели воздействия, ибо оно всегда носит определенный целенаправленный характер, г) точное представление о потенциально возможном для оказания целенаправленного воздействия инструментарии и выбор наибрлее эффективных и экономичных инструментов с целью получения результата в искомой форме.

Но круг возможных объектов управления достаточно широк — это и органи­зация в целом, и форма взаимодействия организации с внешней средой, и партнерские связи, и формирование производственных запасов, и кадры и финансы и т. д. А раз так, то при фиксации каждого отдельного объекта управ­ления, возникает и потребность в обращении к конкретному инструмен­

тарию. Следовательно, практикующий менеджер должен быть готов к вовлече­нию в процесс своей профессиональной деятельности всего спектра потенци­ально возможных для использования профессиональных инструментов. Для при­ведения же самого себя в состояние готовности к использованию такого набора инструментов, менеджер должен и предварительно, и уже в процессе профес­сиональной деятельности как освоить технологию использования всех извест­ных инструментов, так и изобретать новые, более эффективные управленчес­кие инструменты.

Сама технология управленческой деятельности в таком случае подразумевает совершение конкретного блока профессиональных действий:

1. Менеджер выделяет и фиксирует на уровне сознания конкретный объект управления, нуждающийся в воздействии. Заметим, что при обращении к кон­цепции стратегического управления объектом управления (или объектом воздей­ствия в этом случае) может выступать организация в целом или какой-то ее отдельный компонент, изменение формы которого окажет воздействие на орга­низацию в целом, а также внешняя среда, если конечно, существует реальная возможность по оказанию на ее характер определенного воздействия, или же форма взаимодействия организации с внешней средой. При оперативном управле­нии конкретным объектом воздействия выступает какой-то отдельный компо­нент таких перечисленных нами объектов стратегического управления.

Умение менеджера вычленить применительно к каждой конкретной ситуации объект управления относится к понятию уровня профессионализма и отражает уровень его квалификации.

2. Менеджер фиксирует свое неудовлетворение той формой объекта управле­ния, в которой он, этот объект управления, функционирует в текущий момент. К примеру, я в данный момент фокусирую свое внимание на показателе фактичес­кой прибыли. Величина получаемой прибыли меня не удовлетворяет. Такое свое неудовольствие я фиксирую на уровне своего сознания. (Ряд таких примеров может быть бесконечным.)

3. Менеджер фиксирует ту форму объекта управления, в которой он должен — по его мнению — пребывать. При этом менеджер даже не фиксирует, а моделиру­ет образ такого объекта управления в той его форме, в которой он, этот объект, должен был бы пребывать в будущем. Если, к примеру, я действительно недово­лен уровнем фактически получаемой прибыли, то логически возникает вопрос — а какой уровень прибыли будет удовлетворять меня в будущем и реально ли достижение такого уровня, не переоцениваю ли я при этом свои возможности? Такого рода размышления как раз и отражают процесс моделирования (или фик­сации) новой формы объекта управления, в которой он должен пребывать, если только я приму соответствующее решение.

В результате такого действия перед менеджером как бы возникают (закрепля­ются; й его сознании) две формы объекта управления: текущая и будущая (т.е. прообраз этого объекта управления). Менеджер при этом понимает, что его задача сводится к необходимости трансформации объекта управления из его текущей формы (или текущего состояния) в состояние прообраза.

4. Следующим действием менеджера как раз и выступает необходимость фик­сации действий, совершение которых в реальном режиме позволит (по крайней мере менеджеру представляется, что именно так и будет складываться в реальной действительности, когда он будет совершать фиксируемые пока на уровне созна­ния действия в реальном режиме).

Если, к примеру, я действительно хотел бы повысить уровень прибыли, я начинал бы изыскивать и планировать действия по снижению текущих издержек

производства, поскольку, как я себя убедил, нет возможности повысить рыноч­ную цену на производимый реализуемый товар. Действия по минимизации из­держек производства я при этом и буду рассматривать в качестве конкретной формы и способа трансформации выделенного мною объекта управления из его текущей формы в состояние прообраза.

В этом конкретном случае мы сталкивается с весьма любопытным фактом — стремясь к изменению формы какого-либо конкретного объекта управления, ме­неджеру приходится воздействовать на другой объект управления. В нашем случае, стремясь к изменению уровня прибыли, мы вынуждены воздействовать на издер­жки производства. С этой точки зрения менеджеру весьма важно иметь достаточно полное представление о существовании взаимозависимостей в механизме функ­ционирования возглавляемой им организации*.

Только имея более-менее точное представление о наличии таких взаимосвя­зей менеджер может приводить в движение такой механизм на новой основе для достижения своей цели по оказанию воздействия на какой-то конкретный объект управления как часть такого механизма. Если вы, к примеру, решили повысить эффективность функционирования оборотных средств (они-то как раз и представляют собой объект управления в данном случае), то добиться этого можно через изменение партнерских связей (что представляет собой ком­понент целостного механизма функционирования вашей организации) — через достижение, скажем, с банком договоренности о факторинговом обслуживании вас со стороны банка. Вновь (как и в случае с прибыльностью производства) воздействие оказывается через поиск взаимосвязей и нахождение сопряженного с объектом воздействия компонента целостного функционирования организа­ции.

Спектр целевых устремлений менеджера при оказании им воздействия на объект управления весьма не широк. Менеджер при этом может стремиться к достиже­нию одной из трех целей:

а) к повышению эффективности функционирования фиксируемого объекта управления,

б) к приостановке падения эффективности функционирования такого объек­та воздействия,

в) к предотвращению снижения уровня эффективности функционирования фиксируемого объекта управления (и воздействия).

Поскольку цель воздействия всегда связана с понятием эффективности, то для менеджера весьма актуальной является проблема знаний — знаний о том, что конкретно следует понимать под эффективностью в приложении к каждому объекту правления. Другими словами — менеджеру недостаточно только обладать навыком структурирования организации и внешней среды, необходимо иметь полное пред­ставление об эффективной форме функционирования каждого структурного ком­понента. При этом, естественно, речь идет об интеграции понятия «эффектив­ность функционирования объекта воздействия» с понятием «эффективность фун­кционирования организации в целом». Разбалансировка такой прямой зависимос­ти недопустима. Причем понятие (термин) «функционирование» носит весьма условный характер. Под функционированием можно понимать определенное це­лями производительного процесса состояние конкретного объекта управления. Формами такого состояния могут быть:

а) собственно функционирование, т.е. движение объекта управления (воздей­ствия в данном случае) в рамках производственного цикла, что относится ко всем вводимым факторам производства (или ресурсам) — труду, капиталу, про­изводительному пространству, предпринимательским или управленческим функ­циям во всех возможных формах,

б) пребывание, т.е. текущая или моделируемая форма состояния объекта воз­действия, что характерно для прибыли, издержек производства, товарного ассор­тимента, качественных и количественных характеристик и производимых товаров и обобщающих итогов производительного процесса,

в) наличие, т.е. обладание или стремление к обладанию возможностями по вовлечению в нужный момент определенного объекта воздействия, что характер­но для производственных запасов, капитала в нужном объеме, уровня квалифи­кации имеющихся или требующихся для вовлечения в производительный про­цесс работников и т. д.

Наиболее же трудной для описания проблемой выступает управленческий ин­струментарий, под которым мы понимаем:

• формы,

• способы,

• методы,

• принципы воздействия на объект управления.

Под формой принято понимать наружный вид, внешнее очертание чего-либо или систему организации чего-либо. Под формой может пониматься и шаблон, установ­ленный образец чего-либо. В нашем случае форма воздействия предполагает техноло­гию организации или осуществления воздействия на объект управления.

Воздействие может осуществляться в форме силового воздействия (силового давления), в форме снятия (устранения) препятствий, в форме придания ускоре­ния движению, в форме торможения, снижения темпов движения или развития объекта воздействия. Воздействие может предполагать внесение изменений в ком­позиционное или структурное строение объекта воздействия, а также в форме замены объекта его аналогом.

Воздействие также может осуществляться в прямой или опосредственной (кос­венной) форме.

В управлении форма воздействия часто сопряжена со способом воздействия.

Способ есть действие или система действий, применяемые при исполнении какой-либо работы, при осуществлении чего-либо. Если мы, предположим, ока­зываем воздействие в форме силового давления на объект управления, то избира­ем и соответствующий способ воздействия, т.е. — в данном случае г— способ силового воздействия, т.е. действия но насильственному нажиму на фиксируемый объект управления. Действия, предпринимаемые нами в этом случае, будут отли­чаться (как и при любой другой форме) специфичностью, определяемой избира­емой формой воздействия.

При фиксации формы мы определяем лишь общую структуру и направлен­ность воздействия. При выборе же способа речь идет о конкретном характере действий, сочетающихся с такой формой, по оказанию целенаправленного воз­действия на фиксируемый объект управления с нужным эффектом.

Форма — это характер воздействия, способ — содержание действий.

Метод же представляет собой сбалансированный набор профессиональных при­емов, практических навыков, приспособлений для оказания воздействия на фик­сируемый объект управления.

Методы, избираемые менеджером для оказания воздействия, могут быть прежде всего целесообразными, нецелесообразными, эффективными, высо­

коэффективными, неэффективными и малоэффективными. Речь в таком слу­чае идет о целесообразности, эффективности или же нецелесообразности, не­эффективности избираемых для оказания воздействия вот этих конкретных приемов, навыков, приспособлений. Так, для оказания воздействия на уровень прибыльности можно повысить цену на производимый товар. Такой подход представляет собой профессиональный прием. «Годится ли для данной ситуации такой прием?» — спрашивает себя менеджер в таком случае. Для того чтобы вынудить подчиненного действовать так, как хотел бы того менеджер, он использует мотивацию подчиненного (т.е. то, что движет таким подчиненным, что лежит в основе его профессионального поведения). Это также прием, т.е. метод воздействия.

Для определения ценовой политики менеджер разрабатывает конкурентный лист. Такое действие именуется как метод конкурентного места.

Принцип представляет собой исходное положение профессиональной идеоло­гии менеджера, которым он руководствуется при осуществлении своих функций по оказанию воздействия на фиксируемый объект управления. Среди таких прин­ципов можно выделить:

• принцип экспериментирования, т.е. такую технологию управления, при которой менеджер приучил себя к осуществлению пробных шагов, т.е. экспери­ментированию перед принятием окончательного решения,

• принцип экспертных оценок — технология управления, базирующаяся на тщательной проверке на достоверность и эффективность готовящихся решений и планировании конкретных действий,

• принцип «планирование от достигнутого» — технология управления, при которой менеджер стремится к поступательному развитию организации на основе фиксации достигнутого как основы для осуществления прироста или сохранения неизменных результатов,

• принцип опережения — технология управления, при которой подмечае­мые менеджером тенденции долговременного характера действия улавливаются своевременно и учитываются при осуществлении им своих должностных обя­занностей,

• принцип своевременного предотвращения негативных последствий ожидае­мых изменений — технология, нацеленная на опережающую фиксацию и устра­нение последствий негативного характера возможных изменений.

Разработать полную классификацию возможных для использования на прак­тике форм, способов, методов и принципов — задача маловероятная для ее разрешения в силу как раз того факта, что менеджмент представляет собой не только науку, но и искусство. Тем не менее каждому, кто готовит себя к профессиональной управленческой деятельности, было бы целесообразно осу­ществить отбор на сознательном уровне подходящего для его индивидуального управленческого инструментария, набор и содержание которого могут коррек­тироваться.

Управление как реагирование

В определенных ситуациях менеджер под содержанием управленческой дея­тельности вынужден понимать реагирование — реагирование на изменение —

а) изменение фактически наступившее, б) изменение, которое еще не наступило, но есть все основания судить о том, что оно наступит, а менеджер не хотел бы допустить его наступления, в) изменение, которое еще не насту­

пило, но может наступить в будущем, а менеджер хотел бы ускорить его наступление, г) изменение, которое при складывающихся обстоятельствах наступить не может, но менеджеру хотелось бы добиться наступления такого изменения.

При таком восприятии содержания управленческой деятельности менеджер (естественно, как мы уже заметили, при конкретных ситуациях) может конста­тировать: управление есть реагирование...*

Технология управления в таком случае предполагает:

а) регистрацию, улавливание, фиксацию изменения (в одной из приведенных выше четырех форм),

б) выявление интереса организации, возглавляемой менеджером, или интере­са самого менеджера по отношению к регистрируемому, улавливаемому, фикси­руемому изменению («такое изменение полезно или вредно для организации или лично для меня?» — как бы вопрошает при этом менеджер),

при этом менеджер фиксирует цель, которая должна быть достигнута через конкретную форму реагирования (если под целью понимать, конечно, каче­ственное и количественное описание результата, который должен быть полу­чен),

в) определяет возможные формы реагирования на фиксируемое изменение,

г) прогнозирует последствия, связанные с каждой определяемой в качестве реально возможной формой реагирования на изменение, д) анализирует послед­ствия, связанные с возможным обращением к каждой из фиксируемых форм реагирования с точки зрения интересов возглавляемой организации и ее перспек­тив или с позиций самого менеджера и его эгоистических (в том числе перспек­тивных) интересов,

е) на основе сопоставления последствий избирает наиболее эффективную форму реагирования,

ж) избранную форму реагирования обращает в схему реагирования, т.е. разра­батывает перечень конкретных действий, отражающих в совокупности концепту­альный подход к реагированию и нацеленных на достижение цели реагирования, фиксируемой ранее,

обращение избранной формы реагирования в схему осуществляется только в том случае, если менеджер принял решение о форме реагирования, что является основным, принципиальным действием в рамках такого подхода,

з) в реальном режиме, т.е. через совершение конкретных действий менеджер реализует принятое им решение по реагированию в конкретной форме, т.е. по реализации разработанной схемы реагирования, осуществляя при этом все те фун­кции, которые и формируют понятие «технология управления» как блок профес­сиональных действий (планирование, распределение функций между исполните­лями, доведение до них заданий, их мотивирование и контроль за ходом реализа­ции концепции).

Для тех, кто достаточно внимательно относится к проблеме содержания управ­ленческой деятельности, необходимо иметь в виду, что при фиксации воздей­ствия как сути управления менеджер исходит из того, что его не удовлетворяет текущая форма объекта управления (воздействия) и он вынужден воздействовать на такой объект в какой-то конкретной форме с тем, чтобы добиться функцио­нирования (пребывания) такого объекта в иной — более удобной, эффективной, приемлемой — форме.

•Сопоставьте этот тезис с выше приведенным: управление есть воздействие...

При восприятии же управления как реагирования никакого недовольства менеджера по отношению к объекту (объектам) управления не наблюдается. Речь вообще не об этом идет. Речь идет о вынужденности действий в форме реагирования, о невозможности нереагирования. Менеджер при этом помимо своей воли втягивается в процесс: он не может не реагировать (если он, конеч­но, действует как профессионал и нацеливает себя на эффективное управле­ние).

Вынужденность реагирования объясняется тем, что менеджер действует в ус­ловиях постоянно меняющегося мира, постоянно меняющейся среды. Его цель — в любых условиях обеспечить выживание организации. По этой причине любые изменения он воспринимает как угрозу существования организации, возглавляе­мой им. А раз так, то реагирование на изменение для него — действие естествен­ное, возникающее на основе рационального мышления. При этом конечно же менеджер сталкивается и с той категорией изменений, которые он расценивает как возможности (уже не как угрозы). А раз так, что реагирование в таком случае означает использование возможностей.

Речь при этом идет, естественно, только о тех изменениях, которые имеют какое-либо значение для организации, а не о всех происходящих вокруг измене­ниях.

Для успешного осуществления своих должностных обязанностей — в привязке к рассматриваемой проблеме — менеджер опять же должен освоить профессио­нальный инструментарий, т.е. формы, способы, методы и принципы профессио­нального реагирования (о чем мы рассуждали применительно к воздействию как одной из форм управления).

Управление, таким образом, может осуществляться в двух возможных формах: в форме воздействия, в форме реагирования. Фиксация таких двух форм не зак­рывает тему содержания управленческой деятельности.

Управление как согласование

На каждом этапе, в каждый отдельный временной период, как мы уже убеди­лись, управление представляет собой конкретные действия менеджера вполне специфического свойства. Определенные ситуации, с которыми сталкивается прак­тикующий менеджер, вынуждают его воспринимать управление как действия по согласованию. С этой точки зрения содержание управленческой деятельности мо­жет трактоваться как действительно блок конкретных и целенаправленных дей­ствий именно по согласованию.

Согласование как блок профессиональных действий выступает для практи­кующего менеджера в качестве постоянно востребованного профессионального приема по причине того, что любой менеджер — на осознанной или интуитив­ной основе — стремится к обеспечению системности организации, т.е. сохране­нию ее системного характера и внутренней сбалансированности, а также эф­фективному взаимодействию с внешней средой. Несогласованность между раз­личными блоками предпринимаемых действий, отдельными структурными под­разделениями организации, равно как и несогласованность принимаемых реше­ний, а также несогласованность действий подчиненных ведут к большей или меньшей разбалансировке организации, что не позволяет достигать эффектив­ных результатов.

Согласование как конкретная форма управленческой деятельности (в общем значении этого термина) означает приведение чего-либо в соответствие с чем- либо. Содержание согласования как конкретной формы управления можно ха­

рактеризовать и как привнесение адекватности* в фиксируемые формы взаи­мозависимых, взаимосвязанных и взаимовлияющих управленческих инструмен­тов, блоков и категорий. Через согласование менеджер (кроме всего прочего) осуществляет коориднацию**, т.е. выполняет одну из важнейших своих обязан­ностей.

Согласование как тип (или форма) управленческой деятельности предпола­гает прежде всего фиксацию на уровне сознания менеджера четкого и ясного представления о наличии внутренних и внешних связей между теми объектами управления, которые действительно подвластны менеджеру в качестве таковых. Фиксация менеджером на уровне сознания таких связей — это первый этап согласования как особой (или даже специфической) формы управленческой деятельности с точки зрения содержания этого процесса. Что на что влияет, что от чего зависит, что на что воздействует — такие вопросы лежат в основе ос­мысления существующих связей, интересующих менеджера с этой точки зре­ния.

Согласованию, в том числе и через координацию, подвергаются:

• потребности, выявляемые во внешней среде, и возможности, свойственные организации (с точки зрения таких выявляемых потребностей, которые воспри­нимаются менеджером даже не как потребности, а как возможности внешней среды, которые могли бы быть использованы организацией в своих интересах),

• цель внеорганизационная и цель внутриорганизационная,

• внутриорганизационная цель и подцели, выступающие в качестве заданий структурным подразделениям организации,

• цель vi действия, используемые через их совершение для достижения цели (цель и средства),

• процедура функционирования структурных подразделений организации и действия отдельных работников, выступающих в качестве исполнителей,

• сроки исполнения заключаемых договоров на поставку товаров и заданий на производство таких товаров,

• объем реально функционирующего оборотного капитала и обоснованная потребность в нем.

Выделение таких согласующихся между собой пар можно продолжать почти бесконечно. Описать полностью все практически значимые для менеджера объекты согласования весьма затруднительно из-за их большого числа. Основной вывод, к которому невозможно не подойти при осмыслении этой проблемы, сводится прежде всего к необходимости фиксации парных объектов воздействия.

Второй блок управленческих действий по согласованию сводится к необходи­мости поиска конкретных форм подстройки друг к другу таких согласующихся пар в соответствии с внутриорганизационной (а раз так, то и внеорганизацион- ной) целью (см. рис. 39.1).

Согласование как конкретная форма, в которой осуществляется управленчес­кая деятельность в отдельные временные моменты или периоды, свойственно и генеральному (общему) менеджменту, и менеджменту функциональному. Мас­штабность и содержание действий по согласованию, предпринимаемых генераль­ным менеджментом, конечно же мало сравнимы с подобными действиями фун­кционального менеджмента, но технология и того и другого типа управлений схожа.

♦Адекватный — от латинского

♦♦Координация — от латинских «со + ordinatio», согласование, сочетание, приведение в порядок, в соответствие (понятий, действий, составных частей чего-либо и та.).

продолжительный период перспективного характера. Другими словами, внутри- организационная цель — задание производительной структуре, поскольку ее со­держание отражает качественное и количественное описание результата, на полу­чение которого через совершение реальных действий менеджер настраивает и са­мого себя, и возглавляемую им организацию.

2. Через согласование менеджер стремится к привнесению как можно более полной адекватности в сформулированную внутриорганизационную цель и фор­мулируемые подцели. Подцель представляет собой задание структурному подраз­делению организации на совершение конкретного блока рабочих операций с ка­чественным и количественным описанием результата, подлежащего получению в результате осуществления таким структурным подразделением указанного блока рабочих операций, понятно, что для самого структурного подразделения такая подцель принимает форму цели, но с позиций генерального менеджмента эта подцель таковой и остается, поскольку представляет собой всего лишь фрагмен­тарный вклад структурного подразделения в целостный результат, который гене­ральным менеджером воспринимается как внутриорганизационная цель и ее реа­лизация возможна только лишь через соответствующее участие каждого под­разделения в таком процессе. Формулирование подцелей строится на принци­пах экономичности всех ресурсов, вовлекаемых в процесс производства, пред­почтения простейших (в противовес сложным) рабочих операций, что позво­ляет надеяться как на быстроту выполнения заданий, так и на более высокое качество результата.

Как на практике осуществляется такая работа, связанная с формулированием подцелей?

Прежде всего генеральный менеджер разрабатывает (или дает поручение на разработку) план производства во всех его деталях, позволяющих ему зримо представить тот результат, к достижению которого он нацеливает и себя и воз­главляемую им организацию*. Такой план и есть задание производительной струк­туре. Он так и скажет об этом на совещании (если он избирает такую форму коммуникационного процесса со своими подчиненными) по планированию про­изводства на перспективу: «Я утвердил план по производству на следующий месяц (квартал, год). Мы должны произвести то-то и то-то... (как один из вариан­тов: в следующим месяце мы должны будем выпустить не 80, как в текущем, а 100 столов)».

Эта фраза ему необходима для того, чтобы, во-первых, все подчиненные знали, на что нацеливается организация как единый производительный коллек­тив, а во-вторых, такая фраза служит отправной точкой для передачи заданий всем структурным подразделениям, прямо причастным к выполнению такого плана (такой внутриорганизационной цели). По этой причине на совещании с подчиненными его следующие фразы будут связаны с диалогом с конкретными исполнителями. К примеру:

Первый фрагмент диалога:

• Так, начальник сборочного цеха, — вы готовы к тому, чтобы в следующем месяце выпустить уже не 80, а 100 столов? Чем вам необходимо помочь? Какие дополнительные ресурсы требуются?

• Хорошо, я согласен. Начальник отдела кадров, внесите изменения в штатное расписание сборочного цеха, увеличив на 2 единицы численность столяров-сбор- щиков. Я думаю, эта просьба обоснованна.

Второй фрагмент диалога:

• Начальник отдела снабжения, есть какие-то трудности с обеспечением сы­рьем? Наши партнеры, поставщики древесины, могут увеличить поставки? Хоро­шо. Заключайте с ними новый договор на увеличенные объемы поставок.

Третий фрагмент диалога:

• Главный бухгалтер, отработайте с отделом снабжения график платежей за поставки в наш адрес сырья в увеличенном объеме. Хватит нам для этого оборот­ных средств, нет необходимости обращаться к кредиту?

Перечень таких фрагментов можно перечислять достаточно долго. Основной вывод, к которому можно подойти, представляя себе процедуру донесения до исполнителей содержания внутриорганизационной цели, сводится к тому, что менеджер использует определенную управленческую технологию формулирова­ния подцелей.

При подготовке к такому совещанию сформулированную им внутриорганиза- ционную цель он разбивает на отдельные фрагменты в соответствии с теми струк­турными подразделениями, без участия которых достижение такой цели пред­ставляется невозможным. «Что необходимо сделать, чтобы произвести именно столько, сколько и планируем и именно такого качества, которое и задается в плане?» — примерно такой вопрос руководит его действиями при формулирова­нии заданий подразделениям (исполнителям). При этом он, естественно, стремит­ся «перебрать» несколько возможных вариантов: «А как еще можно это сделать?.. А по-другому нельзя?.. А экономичнее получить то же самое невозможно?.. (Кстати, эти же самые вопросы и ответы на них могут служить и основой разговора на совещании, о котором мы упоминали, если в том есть необходимость.)

3. Через согласование менеджер стремится к привнесению определенной схе­мы взаимодействия структурных подразделений в рамках достижения внутриор­ганизационной цели, т.е. координирует деятельность подразделений в таком процессе. Координация действий в этом случае предполагает строгое следование подразделениями продуманной менеджером схемы действий: очередность ис­полнения подразделениями возложенных на них функций (блока рабочих опе­раций) с получением описываемого менеджером результата и форма передачи такого результат следующему структурному подразделению. При этом под струк­турным подразделением может пониматься и отдельный исполнитель, если речь идет о внутриорганизационной цели не слишком масштабного характера или же о таком предприятии (предприятии с относительно небольшой численностью работников).

Взаимодействие кооперирующихся между собой структурных подразделений или исполнителей, форма и содержание такого взаимодействия зависит от про­филя производства и продумываемой менеджером заранее общей схемы организа­ции производительного процесса.

Функциональный менеджмент в ходе осуществления им своих должностных обя­занностей сталкивается с необходимостью согласования в двух основных случаях:

1. Через согласование функциональный менеджер единственно и может до­биться реализации принимаемых им решений. При этом вначале он осуществляет согласование, а уже только после этого принимает решение. Согласование таким образом выступает в таком случае компонентом общей схемы разрабатываемого решения (это элемент разработки, подготовки решения).

К примеру, вы являетесь начальником цеха на том же мебельном производ­стве (пример, который мы уже неоднократно использовали). Вас в какой-то мо­мент начинает беспокоить проблема отходов: слишком много используемого сы­рья в процессе технологии производства превращается в отходы производства. Со

Рис. 39.2. Функциональный менеджмент: управление как согласование

вами требуемых рабочих операций коллеге справа. Они — и коллега слева, и кол­лега справа — должны быть готовы к такому вашему решению.

Более сложные примеры связаны со стремлением менеджера внести определен­ные целесообразные изменения в схему рабочих операций, которые он курирует (в саму технологию производства) или же в качественные характеристики произ­водимого товара.

Согласование, таким образом, как форма управленческой деятельности с по­зиций каждого практикующего менеджера представляет всякий раз блок конк­ретных и целенаправленных действий.

Управление как наблюдение

В ходе исполнения своих должностных обязанностей менеджер стремится к контролю за сохранением в организации и во всех ее структурных подразделе­ниях штатности ситуации в любой временной момент. Возникновение нештат­ных ситуаций требует его вмешательства (опять же в форме принятия конк­ретных решений) с тем, чтобы внештатную ситуацию трансформировать в штатную*.

Под штатной ситуацией менеджер понимает закрепленный в его сознании порядок функционирования организации или какого-либо ее структурного под­разделения. Штатная ситуация представляет собой ответ на вопрос: как должен проистекать производительный процесс, какая процедура его осуществления будет считаться нормальной. Норма — вот основная характеристика штат­ности**.

Сбой в нормальном течение производительного (равно, как и иного) процесса вынуждает характеризовать ситуацию как нештатную***.

Так, сбой в поставках сырья (нарушение графика поставки) может означать возникновение нештатной ситуации, если возникает реальная, действительная угроза остановки производства или же остановка уже фактически состоялась. Отказ транспортной организации предоставить транспорт для вывоза готовой продукции — также возникновение внештатной ситуации. Невыход на работу какого-либо сотрудника, выполняющего принципиальные функции в рамках производительного процесса, что чревато нарушением обычного ритма рабочего процесса, также может означать возникновение внештатной ситуации (напри­мер, сотрудника, выполняющего одну из рабочих операций на конвейере, — его невыход на работу может означать остановку конвейера). Задачей менеджера в такой, ситуации выступает, естественно, стремление к устранению возникающих сбоев. При этом менеджер, однако, стремится — на осознан­ном или интуитивном уровне — не только к сохранению штатности ситуа­ции, но и к повышению эффективности функционирующего производи­тельного процесса.

Стремление менеджера к совмещению функции контроля за сохранением штатности ситуации с функцией естественного настроя по приданию большей эффективности производительному процессу через использование (задейство­вание) любых имеющихся возможностей, если таковые имеются или обнару­

живаются, позволяют характеризовать управленческую деятельность как на­блюдение*.

Под наблюдением понимается разновидность специфической профессиональ­ной управленческой деятельности по осуществлению надзора за течением произ­водительного процесса с целью:

а) сохранения штатности ситуации,

б) выявления проблем.

Под проблемой в управленческой практике понимается препятствие, т.е. все то, что препятствует получению большего эффекта, не позволяет добиться более значимых результатов функционирующего в рамках организации производитель­ного процесса или же большего эффекта от взаимодействия организации с внеш­ней средой. Под проблемой понимается также и резерв, выявляемый, но пока не используемый в рамках производительного процесса.

При этом наблюдение с целью выявления проблем может проистекать в раз­ных формах:

• в результате исследования, т.е. анализа функционирующего процесса и те­кущей ситуации, когда менеджера осеняет** догадка***,

• в результате сопоставления, сравнения чего-либо, когда менеджера опять же осеняет догадка и когда его профессиональное внимание сосредотачивается на каком-то отдельном фрагменте функционирующего процесса или текущей ситуа­ции.

Наблюдение как специфический тип управленческой деятельности пред­полагает наличие у менеджера законченного (то есть во всех деталях) представ­ления о содержании производительного процесса. Выражаемое им при этом недовольство достигнутой эффективностью вынуждают его задумываться о правильности организационного и функционирующего производительного про­цесса и той ситуации, которая сложилась в организации в текущий момент. Размышления о правильности — это попытка менеджера выявить проблему, т.е. то, что мешает и устранение (разрешение) чего будет способствовать продвиже­нию организации, т.е. получению большего эффекта. «...А! — восклицает при этом менеджер, — вот же как можно сделать!» Или: «А! Вот же что можно изменить!» Во всех подробных случаях — на осознанном или интуитивном уровне — «идет работа ума» менеджера, целью который является фиксация проблемы или проблем. Естественно, этот процесс (а значит, и этот специфи­ческий тип управленческой деятельности) более свойствен тем менеджерам, которые увлечены своей работой, кому интересен этот тип деятельности, кото­рые говорят о себе: «Я о работе думаю почти постоянно...» Действительно, догадка может осенить таких менеджеров и в момент их нахождения дома, в транспорте, на прогулке и т. д.

В этом случае под наблюдением понимается исследование, анализ проистекаю­щего производительного процесса или утвердившейся в организации ситуации.

Другая форма наблюдения связана с сопоставлением. К примеру, в разговоре с коллегой вы слышите от него, что выработка в расчете на одного работника на его предприятии, аналогичном вашему, составляет (в стоимостном выражении)

600 рублей в день. «Ничего себе! — замечаете вы сами для себя, — а у меня на предприятии выработка составляет всего 200 рублей в день в расчете на одного работника. Ага, вот в чем проблема — у меня на предприятии низкая производи­тельность труда! Вот она проблема!» Действительно, если бы производительность труда на вашем предприятии была выше, выше была бы и эффективность функ­ционирования вашего предприятия в целом. Как же разрешить эту проблему — задумываетесь вы.

Другой пример, анализируя эффективность взаимодействия с внешней сре­дой, сравнивая себя со своими конкурентами, вы замечаете: у нас качество про­дукции ниже, вот она, наша проблема, требующая своего разрешения. Другой менеджер, осуществляющий подобную работу, может заметить: «Нашу продук­цию потребитель плохо знает, наш брэнд совсем не раскручен. Вот она, наша проблема, над разрешением которой следует поработать!»

Примеров подобного рода можно приводить множество. Все они свидетель­ствуют об одном: в ходе исполнения своих должностных обязанностей менеджер наряду с другими типами профессиональной управленческой деятельности вы­нужден сосредотачивать свое профессиональное внимание и на наблюдении как специфическом типе такой деятельности.

Наблюдение предполагает использование научного метода принятия управлен­ческих решений как адекватного такой форме управленческой деятельности спо­соба разрешения фиксируемых проблем*.

Управление: принцип комбинаторики

В процессе осуществления своих профессиональных обязанностей управление в сознании менеджера ассоциируется, как мы уже заметили, с такими блоками действий, как воздействие, реагирование, согласование и наблюдение. Работа практикующего менеджера строится на принципе комбинаторики**.

Под комбинаторикой понимается принцип соединения, сочетания в одном блоке управленческих действий разных типов управления. К примеру, наблюде­ние может осуществляться ради воздействия (например, я наблюдаю за качеством товаров конкурента для того, чтобы оказать воздействие на качественные харак­теристики производимого моей организацией товара). В то же самое время можно воздействовать через согласование ради наблюдения — к примеру, при организа­ции экспериментального производства мы воздействуем на исполнителей, вы­нуждая их согласовывать предпринимаемые действия, но нам при этом важно осуществлять наблюдения, дает ли такой эксперимент то, на получение чего мы настроились, приступая к эксперименту. Более того, результаты наблюдения вы­нуждают нас реагировать в требуемой форме для достижения искомого результата или большего эффекта.

Для практикующего менеджера, таким образом, нет необходимости разделять те различные формы, в которых осуществляется управление. Для обучающегося навыкам профессии менеджера, равно как и для аналитика, такое разделение играет весьма важную роль, поскольку позволяет осмыслить содержание управ­ления как специфический тип профессиональной деятельности в его более пол­ной форме.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПОТЕМЕ

Тип управленческой деятельности или кон­кретная форма, в которой она осуществ­ляется в разные временные моменты Воздействие как форма управленческой деятельности

Реагирование как форма управленческой деятельности

Согласование как форма управленческой деятельности

Наблюдение как форма управленческой деятельности

Принцип комбинаторики и его содержание в менеджменте Менеджмент как наука Менеджмент как искусство Менеджмент как симбиоз* науки и искус­ства

Управление как тип конкретных действий (реагирование, воздействие, согласова­ние, наблюдение)

Управленческий инструментарий Форма воздействия Способ воздействия

Реагирование как вынужденное действие

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ РАЗМЫШЛЕНИЙ

1. Какие конкретные типы управленчес­ких действий предпринимает практикую­щий менеджер в процессе осуществления им своих должностных обязанностей?

Чем каждый из выделяемых вами типов действий отличается на фоне других ти­пов управленческих действий (в чем спе­цифика каждого из такого рода типов дей­ствий)?

2. Какие типовые (стандартные) ситуа­ции вы могли бы привести — в качестве примера — для иллюстрации каждого из выделяемых вами типов управленческих действий, к которым практикующий менед­жер вынужден обращаться для разрешения таких ситуаций?

3. Как вы понимаете содержание прин­ципа комбинаторики в менеджменте? Мо­жете подтвердить такое его содержание хотя бы одним примером, свойственным реальной деятельности практикующего менеджера (может быть, из освоенных вами кейсов)?

усмотрению. Всегда поступайте напере­кор его желаниям. Вызывайте у своих под­чиненных чувство тревоги и неувереннос­ти.» — кому принадлежат эти слова и как лично вы относитесь к такой рекоменда­ции?

10. Ситуация с заявлением политичес­кого комитета «круглого стола» Нацио­нальной ассоциации промышленников: действия Ли Якокки. Как лично вы расце­ниваете его слова: «Капитализм, основан­ный на свободе предпринимательства, представляет собой лучшую из экономи­ческих систем, какие когда-либо видел мир...»?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

тате его совершения происходит улучшение положения хотя бы одного человека без ухудшения положения кого бы то ни было. Управленцам, даже если им известно содержание этого тезиса, часто дела нет до такой оценки их деятельности, но исто­рия беспристрастна, она все расставляет по своим местам...

Управление как тип работы (т.е. профессиональной деятельности) полностью укладывается в рамки требований и содержания «закона 80:20», впервые сформу­лированного Вильфредо Парето. 80% рабочего времени, гласит этот закон, мы тратим на то, чтобы получить 20% результата, и только 20% наших усилий дают 80% результата. В приложение к менеджменту содержание такого закона означает, что менеджер не может избавиться от рутинной, текущей, безрадостной деятель­ности — на нее он тратит, по всей вероятности, не менее 80% своего рабочего времени. Но он при этом не должен забывать, что есть еще 20% его усилий, от которых зависит 80% результата — всегда ли он готов к совершению этих 20% усилий?..

Профессиональная подготовка менеджеров с высшим образованием осуще­ствляется по программам, которые рассчитаны на формирование в сознании менеджера целостной картины управленческой деятельности, хотя при этом всем понятно, что выстраивание профессиональной карьеры для него начнется с самого низшего управленческого звена с весьма ограниченными, хотя и весьма конкретными функциями, которые при всем желании не могут быть описаны в нужной форме и объеме в приложение к будущему месту работы в период обучения. По этой причине любой, даже самый блестящий выпускник самого блестящего учебного заведения, вынужден в самом начале своей карь­еры проходить стадию «внутрикорпоративного самообразования»: ему необхо­димо понять конкретные функции, закрепляемые за ним, его роль и место в общей системе, ему необходимо освоить внутриорганизационную культуру и нормы организационного поведения. Однако процесс самообразования на этом не заканчивается, а продолжает проистекать по мере продвижения человека по карьерной (или служебной) лестнице. Ведь если вас, скажем, занимающего самую скромную, т.е. низшую, ступеньку управленческой структуры, выдвига­ют на повышение, то вы будете (чаще всего) курировать тот участок, за работу которого вы отвечали, но еще и тот (хорошо, если еще один), за который вы ответственности не несли, а за его работу отвечал (и продолжает оставаться ответственным) ваш коллега.

Но ведь вы никогда не руководили каким-то участком, а теперь его курируе­те, значит, вы должны освоить все то, что относится к управлению этим участ­ком, — процесс самообразования неизбежен. А дальше новая ступенька карьер­ной лестницы — значит, расширение зоны ответственности, значит — новый этап самообразования. Менеджер, таким образом, должен быть готовым к посто­янному обучению, к постоянному восприятию нового — и того, что появляется, и того, нужда в чем достаточно отчетливо проявляется...

Менеджер всегда нацеливается на достижение успеха — личного и личностно­го, организационного, статусного (должностного), концепция делового успеха на уровне ее осознания часто имеет весьма романтизированную форму, но не следу­ет при этом забывать, что романтика — это труд, воловий труд...

Менеджмент не относится к тем учебным дисциплинам, которые можно выу­чить (в традиционном смысле этого слова). Даже тот факт, что студент получает отличную оценку на экзамене по этому учебному курсу, не может служить сви­детельством, что он действительно овладел всей той суммой знаний, представле­ний, навыков и умений, которые крайне необходимы практику для его успеш­ной профессиональной деятельности.

Что касается процедуры становления менеджеров-профессионалов, то все еще наблюдается существование двух подходов.

Первый подход связан с убеждением, что менеджером можно стать без предва­рительной профессиональной подготовки. Человек в таком случае при вынужден­ной необходимости управлять какой-то структурой пользуется принципом рацио­нального мышления и постепенного накопления требуемых для успешного управ­ления знаний, навыков, опыта. Про эту категорию специалистов говорят «self made men» (буквально: люди, сделавшие себя сами).

И на Западе долгое время бытовало такое убеждение. Самый простой пример: именно так поступали почти всегда фермеры. «Мой отец был фермером, он пере­дает мне ее по наследству, ну зачем мне какое-то специальное образование, а тем более университетский диплом?..» — так примерно рассуждали те, кто приходил на смену своим предкам. Однако с течением времени взгляды на эту проблему кардинально изменились. Теперь даже для того чтобы успешно руководить своей собственной фермой, люди стремятся получить специальное университетское об­разование. «А как же иначе, — вопрошают они, — без специального образования я ведь не смогу сразу же, в один день, приобрести все то, что требуется знать и уметь, чтобы в сегодняшних условиях успешно вести свое собственное дело».

Однако такая самоподготовка специалистов в самом процессе осуществления ими своих профессиональных обязанностей эффективной выступает только для высокоталантливых людей, к тому же, если так можно выразиться, сильно влюб­ленных в эту свою профессию. Для всёх же остальных такая система сопряжена почти на протяжении всей профессиональной деятельности с крайне низким квалификационным уровнем, отягощенным к тому же осознанием ложной кон­цепции управленческой деятельности, когда вместо организации или «дела» как основного (или целостного) объекта управления воспринимаются люди или же, что свойственно техноманам, люди воспринимаются менеджерами как обьгчный фактор производства, не обладающий, по мнению последних, никакими (или почти никакими) специфическими чертами и особенностями.

Второй подход — это предварительная долгосрочная подготовка людей к про­фессиональной управленческой деятельности через систему высшего специально­го образования.

Надо заметить, что в нашей стране долгое время к подготовке управленческих кадров относились весьма не серьезно. Считалось, что руководящий пост может занимать всякий грамотный и преданный (а часто делающий вид, что он действи­тельно предан) делу партии и социализма человек. В крайнем случае обучение таких кадров осуществлялось через систему профессиональной переподготовки. Все это свидетельствовало об общественном непонимании и конечно же пренеб­режении к профессиональной подготовке именно управленческих кадров с выс­шим профильным образованием. В результате даже сегодня, почти 15 лет спустя после начала перестройки экономики и экономической системы страны, потреб­ность в квалифицированных управленческих кадрах ощущается все равно очень остро. Более того, сегодня мы столкнулись с другой, не менее вредной тенденци­ей: сегодня, как иронизируют знающие люди, только ленивый не занимается подготовкой менеджеров с высшим образованием. Действительно, сегодня трудно найти вуз, в структуре которого не было бы факультета или хотя бы отделения, которое специализируется на подготовке менеджеров. Дело вовсе не в том, что закладывается основа для перепроизводства специалистов с высшим управленчес­ким образованием, хотя и этот факт сам по себе важен. Дело в том, что этим весьма важным делом занимаются люди, которые не только прежде никогда не имели опьгга в подготовке таких кадров и не имеют сколько-нибудь заслуживаю­

щей внимания и значительной собственной концепции подготовки подобных спе­циалистов. Более того, с чьей-то легкой руки пошла по России «гулять» специа­лизация под названием «международный менеджмент»*, что свидетельствует о явном отсутствии всякого понимания содержания этого типа профессиональной деятельности.

Менеджмент как учебный курс должен преследовать решение как минимум двух основных задач. Первая — это воздействие на обучаемого с целью помочь ему сформировать законченную и логически жестко обоснованную индивидуаль­ную профессиональную идеологию, т.е. целостное представление об управлении как специфическом типе профессиональной деятельности. Вторая — помочь сту­денту освоить основные управленческие навыки, которые как минимум должны выделять его в качестве управленца на фоне представителей других профессий.

Решение этих двух как минимум проблем — задача учебного курса и обязан­ность профессорско-преподавательского состава вуза, ответственного за подго­товку такого типа специалистов. Однако формируют специалиста все же не про­фессора и преподаватели, а именно сам студент: все остальные только оказывают ему помощь в процессе такого становления, провоцируют его на поиск, осмысле­ние, открытия. Каждый студент, обучающийся по специальности «менеджмент» и решивший действительно стать квалифицированным специалистом, должен осоз­нать свои главные в связи с этим задачи. А задачи его почти те же самые. Во- первых, каждому, кто готовит себя к профессиональной управленческой дея­тельности, следует знать и помнить о том, что на его практическую деятельность, несомненно, будет оказывать сильное воздействие его индивидуальная идеоло­гия, а также личностные свойства и качества. Лучше, если каждый составит о себе более или менее объективное представление с этих позиций, после чего можно будет понять, какие конкретные методы, принципы, модели и концепции лучше было бы использовать в своей будущей практической деятельности в силу своих индивидуальных особенностей. Во-вторых, необходимо сформировать в своем соб­ственном сознании целостную картину (или, как ее еще называют, целостную концепцию, целостное видение) процесса управления как особого или специфи­ческого типа профессиональной деятельности**. Без осознания, например, того простого факта, что основной должностной обязанностью менеджера выступает как минимум необходимость сохранения организации (а еще лучше — качествен­ное и/или количественное приращение организации, а самый лучший вариант — выведение ее в лидеры), многое для практикующего менеджера становится непо­нятным и он при решении ряда профессиональных проблем будет действовать весьма формально. В-третьих, уже в период освоения курса менеджмента необхо­димо нацелить себя на обязательное освоение ряда управленческих навыков. При этом действия самого студента (а вовсе не преподавателя, хотя и преподавателя тоже, если «заметить это в скобках») должны носить настойчивый характер: пока не освоил то, что решил освоить, не продвигайся, «не беги» дальше. Курс менед­

жмента не должен носить информативного характера, он должен пояснять, вы­зывать несогласие, интриговать, провоцировать на некие ментальные действия — все, что угодно, только «не рассказывать о менеджменте». А студентам надо не слушать курс, а осваивать его...*

Пожалуй, ни одна профессия, за исключением, видимо, лишь тех, которые имеют прямое отношение к искусству, не выделяется столь резко выраженным индивидуальным характером, как менеджмент. Любая концепция и модель прак­тической управленческой деятельности отражает в первую очередь индивидуаль­ные качества и свойства самого менеджера. С этой точки зрения менеджмент представляет собой конечно же искусство. Однако в целом же менеджмент есть симбиоз науки и искусства. Менеджер должен соответствовать как минимум не­ким стандартам, предъявляемым специалисту такого профиля. Речь идет не толь­ко о высоком профессионализме менеджера — это само собой разумеется, менед­жер должен быть таковым, но важны и его чисто человеческие качества. Менед­жер прежде всего должен понимать, что он управляет конкретным делом, за которым нельзя не видеть людей. Окружающим всегда трудно с излишне власт­ным, капризным, не терпящим возражений начальником. Хотя весьма сомни­тельно, что можно провести четкую грань между допустимыми и излишними характеристиками таких качеств, но люди эту грань всегда чувствуют. Менеджер по отношению к окружающим его людям, естественно, в рабочей обстановке должен относиться, как утверждают, успешно работающие менеджеры-практи- ки, щадяще и с пониманием — многие ведь из них менее грамотны, чем он сам, менее претенциозны, не столь сильны духом, они часто нуждаются не только в помощи, но и в понимании... Человек вообще существо в некотором смысле слабое. Менеджер не может всего этого не учитывать.

Менеджеру при этом следует помнить о том, что управление есть осуществле­ние властных полномочий, а власть — это прежде всего люди, их судьбы, мечты, желания, настроение... Но власть — это еще и ответственность, ответственность за дело, за организацию, за людей... Категория же власти выступает свидетельством того, что обладающий ею знает или обязательно должен знать то, чего не знают или не могут сделать другие. Власть при этом, конечно, рассматривается не как самоцель, а как неотъемлемый компонент должностной позиции менеджера**. Так что готовящийся к практической деятельности в качестве менеджера должен еще и научиться эффективно пользоваться властными полномочиями, которые он обязательно получит, если действительно будет заниматься управленческой деятельностью.

СОДЕРЖАНИЕ

Вводная часть. Менеджмент как наука и как специфический тип

профессиональной деятельности 7

Введение 7

Тема 1. Общая схема управленческой деятельности 19

Организация как объект управления (19) Менеджер как организующий центр функционирующей организации (21) Среда профессионального функционирования менеджера (22) Менеджер: фор­ма реагирования на изменения (22) Что понимается под управленческим решением? (23) Цель как управленческая категория (23) Задача как управленческая категория (25) Новый продукт как уп­равленческая категория (26) Проблема как управленческая категория (27) Управление как мен­тальный процесс (29) Управление как содержательный процесс (29) Объект воздействия и инст­рументарий воздействия (30) Управление как технологический процесс (32) Схема управленчес­кой деятельности в целом (33) Заключение; простейшая освобожденная от множества деталей модель (38) Ключевые понятия и термины по теме (39) Вопросы по теме (40) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (40) Приложения (41) Тест для самопроверки (41) План семи­нарского занятия (41) Дополнительные материалы по теме (42) Материалы для отработки некото­рых навыков управленческой деятельности (42) «Кейс-стадиз» (43) Кейс-стадиз: Тимур Горяев и его «Калина» (43) Вопросы для дискуссии по кейсу (45)

Тема 2. Становление профессионала: проблема самомвнеджмента 46

Образовательные технологии и их содержание (46) Профессиональное действие как процесс ре­ализации личностных характеристик (48) Менеджер как аналитик (50) Менеджер как мыслитель (51) Менеджер как организатор (52) Менеджер как коммуникант (участник коммуникационного процесса) (53) Менеджер как психолог (54) Менеджер как экономист (54) Менеджер как объект самоменеджмента (55) Ключевые понятия и термины по теме (56) Вопросы по теме (56) Задание по теме (56) Кейс-стадиз Научно-производственный центр (НПЦ) «Реликт»* (56) Вопросы по кейсу для коллективного обсуждения на семинарском занятии (59) Дополнительная литература, реко­

ста как метод осмысления конкурентной среды (144) Позиционирование собственного товара во внешней среде (на рынке) (146) Разработка конкурентного листа (конкретный пример) (149) Опре­деление менеджером своей организации в конкурентной среде и формулирование конкурентной стратегии (152) Конкурентный процесс: объект состязательности (154) Организация и конкурент­ная среда: закономерности взаимодействия (157) Выявление и фиксация конкурентных преиму­ществ организации (158) Стратегическая ценность организации (162) Теория типовых стратегий (164) Теория пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли и ее направленность (165) Теория стратегии лидерства или стратегии преследования лидера (165) Теория комплексной оценки орга­низацией своих позиций в конкурентном процессе (166) Содержание управления с точки зрения внешней среды (166) Заключение по третьей и четвертой темам (168) Ключевые Понятия и терми­ны по теме (171) Вопросы и задания по теме (171) Задания для самостоятельной работы (171) Кейс-стадиз: Акционерное производственное объединение «Амурскбумпром» (171) Немного исто­рии (171) Воздействие принятого решения на процесс развития комбината (171) Руководство (172) Финансовая ситуация (173) Срыв выполнения заключенных контрактов (173) Задания по кей­су (173) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (173) Приложения (174) Тест для самопроверки (174) План семинарского занятия (вопросы и темы для обсуждения в группе) (175) Вопросы для дискуссий (175) Результативность и эффективность взаимодействия организации с внешней средой (176) Цели организации (176)

Тема 5. Результативность и эффективность взаимодействия

организации с внешней средой 176

Цели организации (176) Организация как компонент глобальной системы (180) Результативность и эффективность функционирования организации (181) Показатели эффективности взаимодействия организации с внешней средой (185) Форма взаимодействия организации с внешней средой (186) Практические действия менеджера (188) Способы повышения эффективности взаимодействия орга­низации с внешней средой (191) Повышение эффективности взаимодействия организации с внешней средой через приспособление внешней среды под интересы организации (196) Выводы (196) Клю­чевые понятия и термины по теме (197) Вопросы по теме (197) Задания для самостоятельной работы (197) Кейс-Стадиз: Семейная фирма: проблемы управления и влияния внешней среды (197) Дополнительная литература, рекомендации по теме (200) Приложение (200) Тест для самопроверки (200)

Часть вторая. Менеджер: форма восприятия объекта управления 201

Тема 6. Основная должностная обязанность менеджера 203

Концепция основной должностной обязанности менеджера (203) Уровни формулирования долж­ностных обязанностей (205) Уровень первый: обеспечение условий для выживания организации (206) Уровень первый: частный случай исключения (207) Уровень второй: качественное и/или ко­личественное приращение организации (207) Показатели приращения (208) Уровень третий: вы­ведение фирмы в лидеры (209) Содержание управления с точки зрения основной должностной обязанности менеджера (210) Ключевые понятия и термины по теме (212) Вопросы по теме (212) Задания для самостоятельной работы (212) Приложения (213) Тест для самопроверки ( 213) До­полнительная литература, рекомендуемая по теме (213)

Тема 7. Ситуационный и процессный подходы в управлении 217

Ситуационный подход в менеджменте (217) Системный и процессный подходы в управлении (220) Содержание процессного подхода (221) Функции фирмы и внутрифирменная структура (222) Внут­рифирменное разделение труда (222) Целостная схема производительного процесса (222) Произ­водство и функции подготовительного этапа: общие свойства (223) Производственные запасы (224) Оптимальный размер производственных запасов: содержание и методика определения (224) Партнерские отношения как управленческая зона (227) Возможные формы партнерских связей (228) Менеджер и культура договорных отношений (245) Договор купли-продажи (247) Оферта (255) Запрос (255) Производство (производственный процесс) как управленческая зона (277) Функции продвижения товара от производителя к потребителю. Постпроизводственное обслужи­вание производственного товара (282) Складирование готовой продукции (282) Транспортировка товаров (283) Сбытовая функция (283) Последующая оплата и предоплата (284) Маркетинг (284) Схема производительного процесса (фрагмент второй) (284) Центры прибыли (285) Центры зат­рат (285) Сервисное послепродажное обслуживание товара и гарантийный ремонт (285) PR-фун­кция (286) НИОКР (286) Полная схема (не фрагментарная) (286) Выводы (287) Ключевые понятия и термины по теме (287) Вопросы и задания по теме (288) Задания для самостоятельной работы (288) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (288) Семинарское занятие (288)

Тема 8. Управленческие концепции, ориентированные на процесс

(инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов) 295

Управленческая концепция и управленческая модель (295) Модель как представление о целостно-, сти объекта управления (296) Модель как визуальное представление об объекте управления в статике и динамике (статическая и динамическая модели) (298) Имитационные модели (299) Объек­ты управления — системы и подсистемы: функциональный подход (299) Фрагментарный и про­цессный подходы к управлению организацией (301) Линейные, или функциональные, организации (фирмы) (302) Процессоориентированные организации (фирмы) (304) Концепции успеха (305) Управленческая идеология менеджера, выстраивающего процессоориентированную организацию (в ее общей форме) (306) Бизнес-процесс: содержание и назначение (307) Концепция ключевого фактора успеха (309) Удовлетворенность клиента (потребителя, покупателя) как ключевой фактор

успеха (310) Критические факторы успеха (311) Конкретный пример № 1 —торговое предприя­тие: структурирование критических факторов успеха (314) Конкретный критический фактор успеха как результат функционирующего в рамках организации конкретного бизнес-процесса (315) Мо­делирование как управленческий прием (316) Инжиниринг бизнес-процессов (316) Продолжение конкретного примера № 1: моделирование бизнес-процесса (318) Пример № 2 — риэлторская фирма: структурирование критических факторов успеха (322) Пример № 3 — промышленное пред­приятие: бизнес-процесс по формированию программы производства (325) Точное выполнение заказа как ключевой фактор успеха (327) Материал для обобщения и повторения (327) Моделиро­вание схемы производительного процесса: классический и инжиниринговый подходы (327) Клас­сический подход (329) Инжиниринговый подход (334) Выводы (340) Ключевые понятия и термины по теме (341) Вопросы и задания по теме (341) Задание для самостоятельной работы (342) Дополнитель ная литература, рекомендуемая по теме (342) Приложения (343) Тест для само­проверки (343) План семинарского занятия № 1 (343) Задания (343) План семинарского занятия № 2 (344) Функциональный подход в управлении (версия первая) (345) Потребность в двойствен­ном толковании функционального подхода (345)

Тема 9. Функциональный подход в управлении (версия первая) 345

Потребность в двойственном толковании функционального похода (345) Организация как субъект (в рамках общества) производительного процесса (346) Менеджер: фиксация основной функции организации (ее основной функциональной обязанности) (348) Детализация основной функции (разработка системы соподчиненных функций) (349) Структуризация основных производительных функций (350) Структуризация вспомогательных (инфраструктурных) функций (354) Менеджер: осмысление функционального подхода (357) Ключевые понятия и термины по теме (358) Вопросы и задания по теме (359) Задание для самостоятельной работы (выполнить письменно) (359) Воп­росы для обсуждения (360) Приложения (361) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (361) План семинарского занятия (362) Задание для самостоятельной работы (362) Генеральный (или общий) и функциональный менеджмент (363) Организация: два типа управления (363) Гене­ральный, или общий, менеджмент: содержание профессиональных действий (363)

Тема 10. Генеральный (или общий) и функциональный менеджмент 363

Организация: два типа управления (363) Генеральный или общий менеджмент: содержание про­фессиональных действий (363) Управление по вертикали и управление по горизонтали (365) Фун­кциональный менеджмент: содержание профессиональных действий (365) Функциональный ме­неджмент: согласование как профессиональный прием (367) Функциональный менеджмент: уп­равление по горизонтали (368) Принципы кросс-функционального управления и характеристика кросс-функциональных решений (369) Основные термины и понятия по теме (371) Вопросы и задания по теме (371) Задание по теме (371) Вопросы для обсуждения ситуации (373) Заметки по анализируемой ситуации, которые могут оказать помощь в осмыслении проблем, на которые было бы желательно дать конкретные ответы (374) Дополнительная литература по теме (376)

ная форма классификации стилей управления (424) Четырехполюсная форма классификации воз­можных стилей управления (425) Ролевые функции подчиненных (429) Комбинация стилей, свой­ственная практикующему менеджеру (430) Ролевые функции менеджера (430) Менеджер как ад­министратор (435) Менеджер как руководитель (435) Роль «мозгового центра» (435) Роль нервного центра (436) Роль диспетчера (436) Роль термостата (436) Представительские функции (436) Ме­неджер как судья (436) Менеджер как консультант (437) Менеджер как инструктор (437) Менеджер как воспитатель (437) О других применяемых на практике стилях управления (438) Тип менеджера и воздействие на процесс формирования профессиональной идеологии (438) Менеджер — «ищей­ка» (439) Менеджер, «застегнутый на все пуговицы пиджака» (439) Сбалансированный образ ме­неджера (439) Ключевые понятия и термины по теме (440) Вопросы по теме (440) Приложение (440) Тест для самопроверки (440) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (440) За­дание для семинарского занятия (441)

Часть четвертая. Основное функциональное назначение менеджера..443

Тема 14. Основная функциональная обязанность менеджера

и условия, определяющие выполнение такой обязанности 445

Основная должностная обязанность и основное функциональное назначение менеджера (445) На­правленность принимаемых менеджером решений (446) Сценарий как среда принятия решения (448) Глобальные проблемы, воздействующие на процедуру принятия менеджером управленческих решений (450) Ключевые понятия и термины по теме (451) Вопросы и задания по теме (451) Зада­ния для самостоятельной работы (452) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (453)

Тема 15. Центры принятия решений и управленческие зоны 454

Для чего принимают решение? (454) Что означает «принятие решения»? (454) Отказ от принятия решения как специфическая форма принятия решения (455) Субъективность в принятии решений (456) Повседневная деятельность менеджера и характер принимаемых им решений (459) Деятель­ность менеджера с учетом перспективы: стратегическое управление и стратегические решения (460) Тактические решения (462) Принятие решения как рисковое действие (463) Решение как форма принятия ответственности (464) Понятие об управленческой ошибке (464) Что представля­ет собой управленческая проблема (465) Управленческие зоны и каналы управления (467) Ключе­вые понятия и термины по теме (468) Вопросы и задания по теме (469) Задания для самостоятель­ной работы (469) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (470)

Тема 16. Рациональный метод принятия управленческого решения:

структуризация процесса разработки 471

О теории принятия решений (471) Методика усвоения процедуры разработки управленческого решения (472) Компонент первый. Импульс (473) Компонент второй. Осознание необходимости изменения (осознание необходимости достижения измененного состояния) (475) Компонент тре­тий (как часть второго). Формулирование целевой ориентации изменения (476) Компонент шес­той. Формулирование цели (477) Компонент четвертый. Моделирование альтернатив (479) Ком­понент пятый. Выбор альтернативы (480) Процесс в целом (481) Ключевые понятия и термины по теме (482) Вопросы и задания по теме (482) Задания для самостоятельной работы (482) Дополни­тельная литература, рекомендуемая по теме (483) Задание для самостоятельной работы (484)

Тема 17. Менеджер: обращение к другим методам принятия решений 486

Способ принятия решений как технологический процесс (486) «Золотое правило коммерции» и учет его требований при принятии решений (487) Спонтанный способ принятия решений (488) Правило «плохой погоды» (489) Интуитивный способ (491) Суждения как метод принятия управленческих решений (493) Суждения на основе формальной логики (494) Суждения, основанные на опыте, и характер принимаемых решений (496) Процесс принятия бинарного решения (497) «Дерево» реше­ний (499) Процесс принятия многовариантного решения (500) Процесс принятия инновационного решения (поисковый метод принятия решений) (500) Суждения, основанные на знаниях, и характер принимаемых решений (502) Обращение к накопленным знаниям. Частный случай № 1 — выявле­ние минимально допустимого объема производства и реализации производимого товара (503) Ча­стный случай № 2 — выявление точки нулевой эффективности рекламы (504) Выводы (505) Ключе­вые понятия и термины по теме (506) Вопросы по теме (506) Задания по теме (506) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (507) Приложение (507) Тест для самопроверки (507)

Тема 18. Принятие управленческих решений: научный метод 508

Решения программируемые и решения непрограммируемые (508) Соподчиненность управленчес­ких решений. Стремление к формированию системы соподчиненных решений (511) Технология использования научного метода (512) Исследование операций как метод принятия решений (513) Моделирование как метод принятия управленческого решения (516) Физическая модель (517) Ана­логовая модель (517) Имитационный метод принятия решений (518) Математическая, или эконо­мико-математическая, модель (518) Частная форма математического моделирования: принятие решения по управлению запасами (518) Прогнозирование как метод принятия решений (521) Про­гнозирование на основе опыта (525) Допущения в прогнозировании (525) Теория игр (526) Теория очередей (527) Ключевые понятия и термины по теме (527) Вопросы по теме (528) Дополнитель­ная литература, рекомендуемая по теме (528) План семинарского занятия (528) Задание для само­стоятельной работы по подготовке к сЕминарским занятиям (528)

Тема 19. Экономический анализ как метод принятия

управленческих решений 530

Стереотип мышления менеджера и адекватный характер принимаемых решений (530) Принятие решения: учет альтернативных издержек (531) Содержание экономических действий повседневно-

го свойства, осуществляемых менеджером (533) Принятие управленческого решения по фиксации минимально допустимого объема производства (535) Принятие решений по максимизации объема производства (вариант первый) (537) Определение оптимального объема производства при задан­ной величине капитала (542) Принятие решений по максимизации объема производства (вариант второй) (553) Проблема максимизации объема производства в условиях роста задействованного в обороте капитала (559) Исследование фактической ситуации (560) Исследование воображаемой ситуации (анализ приростных величин) (561) Экономический анализ как метод принятия решений по минимизации издержек производства (563) Общефирменная производительность (564) Приня­тие решений на основе показателя общефирменной производительности (565) Индивидуальная производительность (566) Направленность решений на основе анализа индивидуальной производи­тельности (567) Экономический анализ, нацеленный на экономию ресурсов, вовлекаемых в произ­водительный процесс (567) Экономический анализ, нацеленный на максимизацию прибыли (571) Максимизация нормативной прибыли (571) Первый метод (571) Второй метод (573) Третий метод (573) Максимизация валовой прибыли (574) Экономический анализ, нацеленный на расширение доли на рынке и характер принимаемых решений (578) Еще один вывод по теме (583) Ключевые понятия и термины по теме (583) Вопросы по теме (583) Дополнительная литература, рекомендуе­мая по теме (584) Задание для самостоятельных размышлений (584) Задание для групповой рабо­ты (584) План первого семинарского занятия (584) План второго семинарского занятия (585)

Тема 20. Принятие решений как профессиональный инструментарий

менеджера и как показатель его властных полномочий 587

Властные полномочия менеджера (587) Менеджер: самоограничение властных полномочий (588) Принятие решения как управленческий инструментарий (590) Обобщение результатов осмысле­ния содержания управленческой деятельности (590) Управленческая деятельность: содержание и результативность работы (591) Используемые менеджером методы — результат сформированного в процессе его самообразования стереотипа профессионального мышления (593) Нетрадицион­ные методы, используемые в процессе принятия управленческих решений (594) Интрига как метод управления (594) Слух как метод проверки готовящегося управленческого решения (596) Ключе­вые понятия и термины по теме (597) Вопросы по теме (598) Занятия по теме (598) Сплетня не порок, а суровая необходимость (598) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (599) Тренинг по теме «Принятие решения по планированию прибыльности фирмы» (600) Задание для самостоятельных размышлений (603)

Тема 21. Стратегическое управление и процедура

принятия решения 604

Типология менеджмента: стратегическое управление и оперативное (или нестратегическое) (604) Стратегическое управление: содержание и основные характеристики (604) Стратегия: толкование термина (610) Стратегический подход (611) Стратегический менеджмент как управленческая кон­цепция (612) Прообраз организации как ключевой компонент стратегического управления (613) Трансформация организации в состояние прообраза (614) Совершение действий как способ транс­формации (615) Особенности концепции нестратегического управления (616) Стратегическое мышление (617) Стратегическая ценность (619) Концепция ложной стратегии (620) Мировая прак­тика: базовые стратегии (621) Базовые стратегии для трансформирующихся систем (629) Страте­гический менеджмент: процедура принятия решения (644) Выбор управленческих стратегий и ха­рактер принимаемых решений (644) Ключевые понятия и термины по теме (648) Вопросы и зада­ния по теме (648) Задания для самостоятельной работы (648) Дополнительная литература, реко­мендуемая по теме (648)

Тема 22. Результативность принимаемых решений 649

Результативность как эффект воздействия (649) Результативная функция принимаемых решений: выражение через цель (649) Результативная функция: выражение через результат (650) Результа­тивная функция: выражение через альтернативный результат (651) Результативность: выражение через сопоставление цели и результата (651) Итоговая результативность (652) Связанность при­нимаемых решений как условие обеспечения их результативности (652) Ключевые понятия и термины по теме (655) Вопросы и задания по теме (655) Задания для самостоятельной работы (655) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (655) Ситуации для анализа (655) Воп­росы для самостоятельных размышлений (656)

Тема 23. Определение эффективности принимаемых решений 657

Результативность и эффективность решений (657) Эффективные решения как максимизация фун­кции полезности менеджера (658) Определение эффективности решения на основе несопостави­мой базы (658) Определение эффективности решений на основе сопоставимой базы (659) Опре­деление эффективности решений, затрудненных для выражения результата в стоимостной форме (661) Определение эффективности решений при использовании концепции «управление по це­лям» (662) Показатели эффективности принимаемых управленческих решений (некоторые из воз­можных) (663) Эффективность и результативность (664) Ключевые понятия и термины по теме (664) Вопросы и задания по теме (664) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (664) Задание для самостоятельных размышлений (664) Кейс-стадиз (666) Авиационный комплекс «Иль­юшин» (666) Задание (666)

Тема 24. Типология принимаемых решений и стиль управления 668

Теория принятия решений в ее нормативной и позитивной формах (668) Типология принимаемых решений (668) Стиль управления и процедура разработки принятия решения (672) Ключевые по­

нятия и термины по теме (677) Вопросы и задания по теме (677) Задание (678) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (678)

Часть пятая. Технология управленческого процесса 679

Тема 25. Функциональный подход в управлении (версия вторая) 681

Должностное лицо как носитель конкретных функций (681) Функция как реализация принципа -что следует делать» (682) Рабочая операция как реализация принципа «как и кому следует делать» (682) Рабочая операция как задание исполнителю (683) Управление как обязательное исполнение конкретных функций (684) Управление как процесс (685) Управленческие функции (функциональ­ные обязанности менеджера): процессный подход (685) Управленческие функции: ситуационный подход (687) Функция менеджера: системный и инжиниринговый подход (691) Ключевые понятия и термины по теме (693) Вопросы по теме (694) Задание по теме (694) Дополнительная литерату­ра, рекомендуемая по теме (694)

Тема 26. Планирование: роль и место в общей концепции управленческой

деятельности 695

О роли и значении планирующей деятельности в работе практикующего менеджера (695) Плани­рование как управленческая функция (696) Планирование как способ принятия управленческого решения (698) Планирование как способ формулирования внеорганизационной цели (698) Плани­рование прибыли: подготовка скорректированного расчета по прибыли или бюджета по прибыли (700) Планирование как метод снижения коммерческого риска (706) Планирование как метод рас­пределения ресурсных потоков (706) Ключевые понятия и термины по теме (708) Вопросы по теме (708) Задание по теме (708) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (709) Планирова­ние как управленческое действие (710)

Тема 27. Планирование как управленческая категория 710

Планирование как управленческое действие. Спонтанность как противоположность планомернос­ти (712) Планирование как особая форма ментальной деятельности менеджера: планирование как прикидка и планирование как формализованное действие (712) Объект планирования в управлен­ческой деятельности (714) Моделирование как форма планирования. Планирование от достигну­того (716) Технология планирования: стереотипная и инновационная (717) Предвидения и их роль в планировании (719) Прогнозирование в планировании (720) Правило «плохой погоды» (721) План как внутриорганизационный механизм в отличие от рынка как внеорганизационного механизма (723) Ключевые понятия и термины по теме (724) Вопросы по теме (724) Дополнительная литера­тура, рекомендуемая по теме (724) Задание для самостоятельной работы (725) Информация о планируемом товаре (725) Вопросы для подготовки справки о товаре (об изделии) (725) Справка об изделии (725)

Тема 28. Типология планирования (планирующей деятельности

менеджера) 726

Планирование как управленческое действие (726) Процедура планирования (планирование как технологический процесс) (728) Планирование как форма структуризации задач (731) Соподчи- ненность планов и действий, обеспечивающих достижения управленческих целей (732) Текущее или оперативное планирование (734) Тактическое планирование (736) Оперативно-календарное планирование (736) Стратегическое планирование (738) Необходимость целеполагания при осу­ществлении планирующей деятельности (742) Ключевые понятия и термины по теме (742) Вопро­сы по теме (743) Тренинг для отработки навыка по планированию (743) Дополнительная литерату­ра, рекомендуемая по теме (744)

Тема 29. Особенности стратегического планирования

и стратегического управления 745

Содержание стратегического планирования (745) Уровни и процесс стратегического планирова­ния (747) Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ (749) Этап первый: страте­гическая ориентация и миссия организации (749) Философия организации (необходимое допол­нение) (751) Миссия организации (753) Комбинированный метод анализа среды (754) Этап вто­рой: миссия стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений организации) (758) Эле­менты стратегического планирования (759) Этап третий: формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения (759) Стратегия развития (761) Этап четвертый: разработ­ка функциональных и операционных стратегий (763) Этап пятый: формирование приоритетов (763) Этап шестой: формирование целевых программ и их оценка (763) Этап седьмой: функциональные требования и затраты (763) Этап восьмой: формирование и принятие долгосрочных программ (764) Этап девятый: планы мероприятий, их формирование и бюджет (764) Этап десятый: от плана мероприятий к фиксации функциональных обязанностей и затрат (764) Этап одиннадцатый: утвер­ждение плана и бюджета (764) Планирующий центр организации (765) Ключевые понятия и термины по теме (765) Вопросы по теме (766) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (766)

Тема 30. Методы и принципы планирования 767

Методы вертикального планирования (767) Метод планирования «сверху вниз» (767) Метод плани­рования «снизу вверх» (769) Методы вертикального планирования: разнонаправленность действий (771) Методы горизонтального планирования (771) Планирование общей схемы производительно­го процесса (772) Организационное планирование (773) Долгосрочное планирование (774) Сред­

нее и краткосрочное планирование (775) Оперативное планирование (778) Категория «оператив­ность» в практике управленческой деятельности (778) Содержание понятия «оперативное плани­рование» (779) Сетевое планирование (781) Составление перечня работ для построения сетевого графика и кодирование работ (783) Составление сетевого графика (784) Оптимизация сетевого графика (784) Классификация возможных методов планирования (785) Метод: содержание поня­тия (785) Принцип планирования: содержание понятия (786) Принцип планирования (786) Принцип «планирование от достигнутого» (786) Принцип «планирование по целям» (787) Принцип «планиро­вание до мельчайших деталей» (788) Принцип «планирование главного» (789) Принцип «агрессив­ное планирование» (789) Принцип как форма проявления индивидуальной идеологии менеджера (789) Метод как практические действия по реализации присущей менеджеру индивидуальной иде­ологии (789) Ключевые понятия и термины по теме (790) Вопросы по теме (790) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (790) Задания для самостоятельной работы (790) Баланс предприятия (фирмы): Активы (792) Баланс предприятия: пассив (793) Определение соотношения собственного и заемного капиталов (793) Теория и практика: сочетание и различия (795) Задание для самостоятельных размышлений (798) Тест для самопроверки (798)

Тема 31. Функция менеджера по трансформации плана

в реальные действия 799

Принятый план как основа действий в реальном режиме (799) Двенадцать основных шагов, связан­ных с исполнением функции по управлению процедурой реализации плана (801) Организующие функции менеджера (805) Схемы осуществления рабочих операций (807) Схема простого процес­са (807) Схема сложного процесса (808) Методы усовершенствования процессов (811) Проекти­рование работ (рабочих операций) (812) Перепроектирование работ (рабочих операций) (813) Функции исполнителя (813) Функции конкретного исполнителя как показатель степени его втяну- тости в процесс кооперирования с другими исполнителями (814) Технологии осуществления ис­полнителями своих функций (814) Ротация функций (815) Сложность работ (как качественный па­раметр требуемых для выполнения задач навыков исполнителя) (815) Масштаб работ (количество выполняемых задач) (815) Исполнитель в процессе кооперирования как контролер (816) Полномо­чия исполнителя (816) Расширение участка обслуживания (816) Ключевые понятия и термины по теме (817) Вопросы по теме (817) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (818) Тест для самопроверки (818)

Тема 32. Мотивирование исполнителя как управленческая функция 819

Место мотивирования в общей концепции управленческих функций (819) Отношения между людь­ми: теории мотивации и бихевиоризм (821) Достижение результата через воздействие на людей: опасность впадения в крайности (823) Мотив как управленческая категория (823) Действия менед­жера по выявлению мотивации (825) Закон результата (826) Методы воздействия менеджера на подчиненных (827) Стремление к получению вознаграждения как мотив (829) Заработная плата как основная форма вознаграждения (830) Возможные формы оплаты труда как средства мотивиро­вания (830) Значение категории мотивации для практикующего менеджера (831) Теории мотива­ции (832) Теория иерархии потребностей (832) Двухфакторная теория мотивации (834) В связи с этим — о японском типе менеджмента (835) Теория ожиданий (836) Теория справедливости (836) Модель Портера—Лоулера (837) Мотивирование: необходимость комплексного подхода (838) Клю­чевые понятия и термины по теме (839) Вопросы по теме (839) Дополнительная литература, реко­мендуемая по теме (839) Задание для самостоятельных размышлений (839)

Тема 33. Контроль как управленческая функция 842

Место контроля в общей концепции управленческой деятельности (842) Контроль как управлен­ческое действие (844) Адекватность содержания решения и формы контроля (845) Технология производительного процесса (технологический режим) как объект контроля (846) Количество как объект контроля (847) Качество как объект контроля (848) Формы контроля качества как управлен­ческого действия (849) Пооперационный контроль (850) Промежуточный контроль (851) Оконча­тельный контроль (852) Выборочный контроль (853) Содержание функции контроля (854) Контроль и реагирование (855) Контроль и корректирование (856) Три принципа стратегии производства (858) Менеджер: фиксация различий между действием и функцией (859) Ключевые понятия и термины по теме (863) Вопросы по теме (863) Дополнительная литература, рекомендуемая по теме (863) Тест для самопроверки (864)

Часть шестая. Организационные структуры и модели управления ....865

Тема 34. Организация: степень управляемости

и качество управления.. 866

Степень управляемости организации (866) Неуправляемая или малоуправляемая организация: основные характеристики (867) Нормально управляемая организация: основные характеристики ¹ (868) Качество управления организацией (869) Оценка качества управления организацией (869) Факторы, воздействующие на управляемость организации (870) Факторы, воздействующие на ка­чество управления организацией (872) Организационная культура как фактор управляемости орга­низации и качества управления организацией (874) Менеджер: воздействие его личностных ка­честв и свойств на управляемость и качество управления (876) Характерные черты эффективной} управления в образцовых зарубежных фирмах (компаниях) (879) Возможные варианты описания целей организации (879) Описание возможной методики маркетингового исследования (880) Клю­чевые понятия и термины по теме (882) Вопросы по теме (882) Дополнительная литература, реко­мендуемая по теме (883) План подготовки к семинарскому занятию (883)