— если он сопоставил два образа факта, то принимает решение или об отказе о внесении изменений или о внесении изменений.

могут возникнуть вопросы, а как могла бы измениться величина прибыли, если бы фактически совершенные действия были бы произведены не в такой, а в иной форме (например, в такой-то — говорит себе менеджер). Если он на основе таких размышлений делает вывод, что другие действия, которые он счи­тает возможными для совершения, могли бы принести больший эффект, т.е. при­нести еще большую прибыль, то применительно к перспективному моменту он планирует другие действия, совершение которых, по его убеждению, увеличат прибыль. В таком случае он ведет поисковый характер принятия управленческого решения (рис. 28.2) и действительно использует планирование (в форме прикид­ки) в качестве поискового метода принятия управленческого решения.

Процедура планирования (планирование как технологический процесс)

Если мы рассматриваем планирование как управленческую функцию (а не как метод принятия решения), то как же ответить на вопрос, что же главное в этой процедуре — процедуре реализации, исполнения менеджером этой своей фун­кции? Главное в процедуре исполнения менеджером этой своей функции — выбрать из всех возможных самые оптимальные, самые эффективные, самые результативные действия. Выбор необходимо осуществить из тех действий, ко­нечно, которые, по убеждению менеджера, при условии их надлежащего ис­полнения приведут к получению фиксируемого на стадии принятия решения результата в его осязаемой форме. При осуществлении такого выбора менеджер вынужден обращать внимание не только на эффективность, результативность, оптимальность действий, но и на их осуществимость в тех условиях, которые свойственны организации и в рамках которых менеджеру приходится выпол­нять свои должностные обязанности. Кроме этого менеджер не может не обра­щать внимание и на затраты, которые требуется осуществить, чтобы быть в состоянии совершить выбираемые действия.

На выбор, осуществляемый менеджером на стадии планирования, таким образом, оказывает воздействие таких факторов, как:

ожидаемая результативность или эффективность рассматриваемого для пла­нирования действия;

предполагаемые затраты на совершение действия, рассматриваемого в каче­стве возможного для планирования;

возможность совершения рассматриваемого действия в реальном режиме в конкретных условиях, в рамках которых функционирует и будет функциониро­вать в предполагаемый момент совершения действия организация.

Например, для увеличения прибыльности функционирования возглавляе­мой вами организации, а точнее для увеличения прибыли с 200 тыс. до 250 тыс. денежных единиц (это цель, которую вы ставите перед собой и своей организа­цией), вы можете рассмотреть такой вариант: включить в план (а значит — и возможность совершения) одно из двух возможных для вас действий:

или улучшить качество производимого вами товара, повысить цену на такой товар на этом основании, а следовательно, увеличить нормативную прибыль;

или увеличить объем производимой и реализуемой на рынке продукции и, следовательно, обеспечить рост валовой прибыли.

Из этих двух действий для вас предпочтительнее, конечно, первое действие, поскольку оно кроме всего прочего обеспечит и более солидные позиции в будущем. Однако для того чтобы повысить качество производимой продукции, необходимо заменить технологическую линию, рассуждаете вы. Замена же по­требует, по вашим расчетам, дополнительных инвестиций в размере 1 млн де­нежных единиц. Свободным капиталом в таком объеме вы не располагаете в

данный момент, обращение же к источникам ссудного капитала (банковский кредит) невыгодно, поскольку кредит придется получать под 62% годовых. Других, более дешевых ссудных средств вам по всей вероятности не удастся найти. Следовательно, хотя такое действие для вас и привлекательно, тем не менее вам приходится отказываться от него.

Второе действие для вас более реально. Вы можете увеличить объем произ­водства, тем более что рынок, по вашей оценке, способен потребить это до­полнительное количество товара, а расширение объема сбыта не приведет к падению цены на поставляемый вами на рынок товар.

Для увеличения объема производства вам придется ввести вторую смену в двух цехах. Введение второй смены для вас, возможно, и не приведет к не­пропорциональному росту затрат. Следовательно, решаете вы, придется оста­новиться на втором действии.

Процедура планирования, таким образом, предполагает совершение менед­жером как минимум девяти действий (рис. 28.3).

Планирующая деятельность менеджера повторяет структуру решений (рис. 28.10).

Следовательно, менеджер должен иметь навыки всех этих трех типов плани­рования.

Система планов, разрабатываемых в пределах организации — в случае необ­ходимости или целесообразности — может носить и характер тематических планов. Организация может разрабатывать следующие планы:

по сбыту;

по замене основного капитала;

модернизации производства;

по работе с персоналом;

по совершенствованию бухгалтерского учета и контроля;

финансовый;

текущих платежей и поступлений и т.д.

Такая система планирования используется в организациях, базирующих свою деятельность по планированию на принципе «снизу вверх», когда каждое струк­турное подразделение и каждая функциональная служба организации разраба­тывают собственные планы работы.

Однако такая система планирования предполагает разработку на их основе единого плана, который называется в такой ситуации сводным планом.

Сводный план предназначается для координирования действий структурных подразделений, привнесения сбалансированности в работу организации, эф­фективного распределения и использования ресурсов. Неумение, неспособность, непонимание необходимости сведения отдельных планов в единый (сводный) план выступает в такой ситуации в качестве признака непрофессионализма менеджера.

Конкретная форма и содержание планирующей деятельности устанавлива­ется самой организацией на основе сложившихся традиций или культуры в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.д.

Обычная структура плана в его усредненной форме приведена на рис. 28.11.

Основой любого плана производительной структуры выступает план произ­водства товаров, хотя благополучие организации зависит от плана (и конечно же его выполнения) по сбыту производимой продукции.

Для менеджера, настроенного на неформальное исполнение своих функций по планированию, весьма важно выработать свою собственную логику, исполь­зуемую им при осуществлении планирующих функций.

Такая логика может базироваться на закрепляемых на уровне сознания вза­имосвязях тех логических посылок, понимание которых и руководство которы-

ми в практической деятельности могут — по убеждению менеджера — привести к достижению делового успеха на задаваемом уровне.

Так, кто-то из менеджеров фиксирует для себя такую систему взаимосвязей:

• для того чтобы в перспективе получить большую, чем в истекающем вре­менном периоде, прибыль, я должен по той же (неизменной) цене продать больше товаров,

• для того чтобы больше продать товаров, я должен их больше произвести,

• для того чтобы произвести товаров больше, я должен осуществить комп­лекс внутренних преобразований, в результате чего действительно можно бу­дет произвести больше товаров.

Второй тип практикующего менеджера может использовать иную логику размышлений:

• ситуация на рынке складывается весьма благоприятно для меня и моей организации — можно продать вот на сколько больше товаров, чем в истекаю­щем временном периоде,

• а я столько товаров (их большее количество) могу произвести?

• если я действительно могу произвести большее количество товаров и при этом действительно их реализовать, то на какую прибыль я могу рассчитывать и при каком уровне цен на эти товары (...а я закладываю в основу расчетов реаль­ные цены?),

• если действительно я в своих предположениях и расчетах прав, то какие внутренние преобразования я должен осуществить, чтобы быть в состоянии произвести большее количество товаров и какие дополнительные ресурсы для осуществления таких преобразований мне потребуются?..

Первый тип менеджеров, логику размышлений которых мы анализировали, свою планирующую деятельность начнет с разработки плана по прибыли, за­тем он постарается разработать детальный план по сбыту, план по производ­ству, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработ­ной плате, план по инвестициям и, наконец, финансовый план.

Второй же тип менеджеров будет выполнять свои планирующие функции в иной последовательности. Вначале он разработает детальный план по сбыту, за­тем — план по прибыли, а после этого возьмется за разработку тех же самых пла­нов, что и в случае с первым типом менеджеров, — план по производству и т. д.

Такие разные формы рассуждений практикующих менеджеров свидетель­ствуют только об одном: каждому практику необходимо на осознанном уровне отработать свои собственные навыки планирования, адекватные его логике рас- суждений.

Текущее или оперативное планирование

Оперативное или текущее планирование есть то, чем почти ежедневно зани­мается менеджер: раз ему приходится каждый день принимать множество ре­шений, то и от функции планирования при этом абстрагироваться невозмож­но — каждое принимаемое решение сопровождается и процедурой планирова­ния хода его реализации.

Оперативное планирование чаще всего сопряжено с необходимостью:

а) мгновенной реакции менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств*, когда промедление равнозначно гибели;

*Для того чтобы внедрить в собственное сознание содержание таких терминов, как стра­тегия и тактика, а также существующую между ними разницу, попробуйте осмыслить перво­начальное, идущее еще от древних греков содержание этих понятий. Под тактикой они пони­мали только лишь искусство построения войск для подготовки и ведения боя. Стратегия же понималась ими как теория и практика подготовки вооруженных сил к войне и ведения войны.

В развернутой форме оперативно-календарное планирование включает: самую подробную детализацию текущего плана, т.е. разбивку плана на от­дельные рабочие операции и блоки таких операций;

графики выполнения операций, выделяемых рабочих операций и блоков операций, т.е. количественные и качественные итоги работ, обязательных к исполнению, сводятся применительно к конкретным временным периодам;

графики, составляемые в расчете на час, смену, сутки, неделю, декаду, месяц (но не более того, ибо тогда это будет уже не оперативно-календарное планирование);

графики снабжения рабочих мест (каждого рабочего места) всем требуемым для выполнения на этом рабочем месте планируемой рабочей операции, блока рабочих операций (инструменты, сырье, полуфабрикаты и т.д.);

график, который разрабатывается в рамках оперативно-календарного пла­нирования, предназначенного для детализации другого типа рабочих опера­ций — подачи электроэнергии, других видов ресурсов, а также операции по транспортировке (выводу, перемещению) завершенных продуктов труда, от­ходов производства;

план (график) обеспечения исправной работы оборудования, приспособле­ний и оперативного устранения возникающих неполадок;

план организации контроля за: а) ходом организации производственного процесса, его ритмичностью; б) качеством исполнения каждым работником закрепленных за ним функций; в) качеством продукта труда — товара, полу­фабриката, детали, блока и т.д.

Оперативно-календарное планирование с его содержательной стороны за­висит от уровня управления, ответственного за такое планирование. При этом действует такой принцип: чем ближе уровень управления к непосредственному производителю (исполнителю) рабочих операций по товару, тем подробнее выглядит оперативно-календарный план и, наоборот, чем дальше от такого исполнителя уровень управления, тем меньше деталей содержится в нем. Опе­ративно-календарный план, разрабатываемый дирекцией крупной фирмы бу­дет выглядеть иначе, чем оперативно-календарный план, разрабатываемый начальником смены (табл. 28.2).

Как видно из приведенного выше рисунка на уровне бригады разрабатыва­ется самый подробный план с делением заданий на самые мелкие дробные части с их именной адресацией (Иванов делает то-то, а Петров — то-то...). На уровне же крупного предприятия высшее управленческое звено не может раз­рабатывать план с такой его детализацией, как это делается на уровне бригады. Но в рамках относительно небольших по размерам предприятий функции тако­го детализированного планирования может выполнять и высшее должностное лицо.

Стратегическое планирование

В управлении, с точки зрения стороннего наблюдателя, всегда просматривает­ся стратегия — какая-то ее определенная версия. Другими словами, любому управленцу в любом случае свойственна определенная стратегия. Однако ме­неджер может придерживаться такой стратегии на осознанном уровне, но он может придерживаться определенной стратегии и на неосознанном уровне. Фразы типа «отсутствие стратегического мышления» — из области недопонимания природы управленческой деятельности. Другое дело, что стратегия может но­сить ложную или весьма неконкретную направленность. Эффект же достигается через рациональность действий, а рациональность есть совершение осознан­ных, направленных на достижение конкретной цели (или целей) действий. При ложной или неконкретной направленности стратегии возможно совершение действий, которые только в моменты случайного совпадения могут носить ра­циональный характер, поскольку такие действия по своему содержанию озна­чают подстройку под существующие условия, тогда как рациональность дей­ствий предполагает и подстройку под существующие условия, и изменение самих этих условий.

Неосознанная стратегия менеджера совпадает с его должностной обязанно­стью. Более того, если менеджер сознательно не формулирует стратегию, то в его сознании место такой стратегии занимает представление о его должностной обязанности. Под должностной же обязанностью, как известно, понимается создание условий для обеспечения самовыживания организации. По этой при-

нирование должно находиться в полном согласии со стратегическим планом, равно как и оперативное планирование осуществляется для подкрепления так­тических планов.

Основная разница между менеджером, базирующим свою деятельность на осознанной стратегии, и менеджером, которому свойственно отсутствие такой осознанности, сводится к тому, что первый стремится как можно к более точ­ному прогнозированию развития окружающей среды и фиксации роли и места возглавляемой им организации в такой окружающей среде. Несовпадение фак­тического развития внешней среды с прогнозом вынуждает менеджера осуще­ствлять коррекцию стратегии через разработку тактических и оперативных пла­нов и внесение требуемых изменений в стратегическую цель. Тактическое и особенно оперативное планирование в такой ситуации как бы отвечает на воп­рос, который менеджер задает себе сам: «А что сегодня я должен сделать для достижения своей стратегической цели?» Менеджер же, которому несвойственно наличие осознанной стратегии, не может задать себе такого вопроса — вместо него он может задать себе (и очевидно, задает) другой вопрос: «Что мне сегод­ня необходимо сделать, чтобы организация выжила?»

Стратегическое планирование, таким образом, представляет собой лишь попытку выявить сегодня (уже сегодня, когда формулируется стратегическая цель) те тенденции, которые еще не стали очевидностью, еще не определяют фактического развития внешней среды, но которые уже зародились и которые в перспективе будут определять развитие такой среды.

Определение, выявление таких тенденций составляют только одну сторо­ну стратегического планирования. Вторая, наиболее важная для организа­ции, составная ее часть сводится к выбору конкретной линии поведения организации в тот момент, когда эти выявляемые тенденции действительно будут определять фактическое развитие окружающей среды и готовность в нужный момент (без опережения, но и без опоздания) действительно пе­рейти на такое поведение в реальном режиме или скорректировать планиру­емую линию поведения, если выявленные ранее тенденции претерпевают определенные модификации к моменту необходимости изменения линии поведения организации.

Стратегическое планирование (а точнее, его вторая, как мы выразились, сторона) касается всего нескольких факторов, определяющих функционирова­ние организации. Объектами такого планирования могут быть:

форма взаимодействия организации с внешней средой в ее конкретизиро­ванном виде;

результативность взаимодействия организации с внешней средой;

цель взаимодействия организации с внешней средой.

Форма взаимодействия организации с внешней средой — это поставка орга­низацией во внешнюю среду результата ее производительной деятельности — товара, продукта, услуги. Стратегия организации (с этой точки зрения) сво­дится к фиксации точного профиля организации и качественных характерис­тик результата такой фиксируемой профилизации. Другими словами, осуще­ствляя стратегическое планирование, менеджер пытается ответить на два ос­новных вопроса:

Какой конкретный товар или какую конкретную его модификацию следует производить, учитывая те тенденции, которые зарождаются во внешней среде и которые поддаются фиксации со стороны менеджера?

Какими конкретными качественными характеристиками и потребительски­ми свойствами должен обладать этот товар или его модификация?

Сама постановка этих вопросов достаточно проста, но весьма непросто най­ти на них конкретные ответы. Поиск ответов зависит от типа конкурентной стратегии, которую избирает для себя организация. Если выбор падает на стра­тегию преследования конкурента, то основной задачей стратегического плани­рования выступает нацеленность на предугадывание возможных действий кон­курента по отношению к производимому им товару. Если мы, например, зна­ем, что конкурент улучшает качество товара или его потребительские свойства, то мы также должны поставить перед собой такую цель, иначе наш товар в будущем будут приобретать с меньшей охотой, чем сегодня. Если же мы при­держиваемся (или стремимся перейти к ее реализации) стратегии опережения конкурента, то стратегическое планирование будет базироваться на поиске спо­собов того, как еще можно улучшить производимый нами товар или какой новый для рынка товар мы можем производить. Например, все ведущие авто­мобильные компании мира (за исключением наших) придерживаются именно такой стратегии, осуществляя почти каждые два года поставки на рынок новых модификаций*.

Неспособность менеджера определить эффективную форму взаимодействия возглавляемой им организации с внешней средой выступает в качестве первей­шего признака его профессиональной непригодности. Фиксируемая таким ме­неджером форма взаимодействия может быть ошибочной или даже нелепой до смешного, особенно в условиях наших российских реалий.

Ошибочной была форма взаимодействия на них крупных российских банков в период до 17 августа 1998 г., когда они основную ставку делали не на про­фильный банковский продукт, а на спекулятивные сделки с ГКО и отчасти на работу с бюджетными средствами.

Смешной до нелепого выглядит фиксирование Московским автозаводом имени Ленинского комсомола формы взаимодействия с внешней средой, ког­да ставка делается на попытку создать некий монстр — автомобиль, собирае­мый из компонентов, производимых разными мировыми автогигантами. Перс­пективы у такой фирмы взаимодействия с внешней средой конечно же ника­кой нет.

Результативность взаимодействия организации с внешней средой проявля­ется в одной из двух возможных форм или их комбинации — можно стремиться к: а) максимизации прибыли; б) максимизации доли на рынке, выражаемой в объеме продаж организации и доле организации в общем объеме продаж ана­логичного или подобного товара; в) совмещению того и другого результата одновременно.

Стратегическое планирование в таком случае или с этой точки зрения будет нацелено на достижение желаемого для организации результата за счет конкретных действий (увеличения объема производства и реализа­ции, снижения цены, может быть, за счет снижения издержек или норма­тивной прибыли, освоения новых рынков, активизации рекламной деятель­ности и т.д.).

Цель взаимодействия организации с внешней средой есть совершение об­менной операции. Обмену, естественно, подлежит результат производительной деятельности организации, т.е. производимый ею товар, продукт, услуга. При этом организация конечно же стремится к максимизации эффекта от соверше­

ния такой обменной операции. Показатель эффективности всегда выражается в денежной форме, поэтому цель планируется всегда в денежных единицах*.

При стратегическом планировании с точки зрения цели взаимодействия с внешней средой речь идет о фиксации желательного уровня доходности или прибыльности функционирования организации в будущем с учетом выявляе­мых тенденций.

Все эти аспекты, являющиеся объектами стратегического планирования, тесно взаимосвязаны между собой, и действия, планируемые для их реализации, дол­жны носить сбалансированный или соподчиненный характер.

Необходимость целеполагания

при осуществлении планирующей деятельности

Любой тип планирования всегда преследует конкретную цель. Цель любого планирования обеспечить ритмичное и сбалансированное продвижение орга­низации во времени, ориентированном на перспективу.

Ритмичность и сбалансированность представляют в этом случае — в их об­щем виде — органичное содержание триединого фактора:

результат;

затраты;

эффект.

В зависимости от типа планирования осуществляется большая или меньшая детализация каждого компонента такого триединого фактора. Однако поскольку этот триединый фактор рассматривается при планировании не в статике, а в динамике да еще и с направленностью в будущее, то планирующая деятель­ность вынужденно усложняется через постановку таких вопросов и нахождение ответов на них, как:

Что есть будущее?

Как изменится ситуация в будущем?

Что нам делать в условиях наступления изменений?

Что было бы лучше сделать? и т.д.

Более того, с абсолютной точностью непредсказуемо не только будущее, непредсказуемы и действия конкурентов как в самом ближайшем (уже завтра), так и в отдаленном будущем. Поэтому все это, естественно, усложняет проце­дуру планирования, хотя именно планирование и позволяет очертить путь про­движения организации в будущее и ее последующее развитие.

Январь

1. В плане по сбыту приведена графа «Число рабочихдней». Планирование целе­сообразно начинать действительно с опре­деления числа рабочихдней (ДП) по схеме:

рд _ Число дней _ Число суббот, воскресе- в месяце ний и праздничных дней

Выявление числа рабочихдней необхо­димо для того, чтобы определить, сколько товаров будет произведено в каждом ме­сяце, для чего дневную норму производ­ства (в товарных единицах) умножали на число рабочихдней в месяце.

2. В плане по сбыту содержится графа «Профилирующий товар», но присутствует и другая графа — «Резервный товар». Речь идет вот о чем: первоначально готовится вариант плана по сбыту с опорой только на профильный товар, без учета резервного товара. Позже, когда разработка плана по производству покажет, что производимый товар в таком-то месяце, в таком его коли­честве невозможно реализовать из-за от­сутствия (как полагает плановик на стадии планирования) рынка сбыта, то осуществ­ляется возврат к плану по сбыту. При этом корректируется показатель сбыта про­фильного товара и задействуется графа «Резервный товар». Речь, по существу, идет о том, что в том месяце, когда —■ как стано­вится ясно на основе прогноза — сбыть весь производимый товар и товарные ос­татки на складе невозможно, а сохранять ритмичность производства необходимо, то часть работников будет переведена на про­изводство резервного товара.

Резервный — это товар, возможный для производства в рамках данной организа­ции, а также возможный для его реализа­ции, но недостаточно выгодный для произ­водства данной организацией по сравне­нию с профильным товаром.

В случае возникновения трудностей со сбытом речь ведь действительно может идти об увольнении части работников и со­кращении объема производства или же об отправке в вынужденный отпуск части ра­бочего коллектива. Но ведь менеджер не может то увольнять, то принимать на рабо­ту людей. Его цель — ритмичный характер производительного процесса, что и позво­ляет соблюсти наличие резервного товара.

3. В плане по производству графа «В формулируемый резерв» означает склади­рование: на складе концентрируются гото­вые товары, произведенные, но не реали­зованные. Складские запасы — мера вы­нужденная , поскольку замедляет движение оборотных средств, а при невозможности

TFMA 99 ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО и о ^ ж ПЛАНИРОВАНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

При стратегическом планировании менеджер исповедует особую, можно сказать, специфическую, индивидуальную идеологию, основные компоненты которой сводятся к осознанию:

а) целостности возглавляемой им производительной структуры, т.е. органи­зации, возглавляемой и управляемой единым центром;

б) выделения бизнес-единиц в рамках организации, каждая из которых специа­лизируется на производстве отдельного полуфабриката, товара, продукта, услуги;

в) необходимости осознанного формулирования миссии организации, воз­главляемой менеджером;

г) формулирования миссий бизнес-единиц;

д) способности менеджера сформулировать стратегическую цель организа­ции;

е) умения разложить стратегическую цель на задачи подразделений;

ж) умения менеджера выбрать адекватные целям и задачам методы их дос­тижения;

з) способности менеджера разработать и осуществить экспертную оценку целевых программ, направленных на изменение или совершенствование дея­тельности организации и взаимоувязанных с теми стратегиями и целями, кото­рые определены для подразделений организации;

и) умения готовить и оценивать бюджет организации.

Уровни и процесс стратегического планирования

Довольно часто, особенно в текущих российских условиях, стратегическое пла­нирование есть не что иное, как составление годового бюджета.

Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания менеджером соответствия между целями организации и имеющи­мися в его распоряжении ресурсами в условиях постоянно меняющейся рыноч­ной ситуации, а также системы государственного регулирования экономичес­ких процессов.

Цель стратегического планирования — внедрять и развивать новые или эф­фективно корректировать традиционные направления деятельности организа­ции, новые товары, продукты, услуги или их модификации таким образом, чтобы все это вело к увеличению доходности (прибыльности), упрочнению положения организации на соответствующем товарном рынке, а также росту рыночной стоимости самой организации.

В большинстве российских организаций в текущий момент менеджеры име­ют довольно смутное представление об основах стратегического планирования, у них весьма слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельнос­ти. Вас это ведет к несогласованности в действиях руководства, отсутствию ясной концепции и четко сформулированного прообраза своей организации.

Что же необходимо иметь в виду менеджеру, использующему принцип стра­тегического планирования?

Стратегическое планирование исходит из необходимости выделения в рам­ках организации трех иерархических уровней или трех компонентов формаль­ного процесса планирования.

Уровень организации в целом. На уровне организации разрабатывается прооб­раз организации в целом на видимую перспективу, в соответствии с которым в будущем будет осуществляться общее руководство организацией, определяться основные направления ее деятельности, ее организационная структура, а так­же будут распределяться ресурсы.

Уровень структурных подразделений. На уровне подразделений реализуются так называемые стержневые стратегии, являющиеся частью общей стратегии организации и нацеленные на создание определенного конкурентного преиму­щества, способного сохраняться длительное время. Такие стержневые страте­гии разрабатываются отдельно для каждого структурного подразделения в рам­ках единого для организации стратегического плана.

При разработке стержневых стратегий в целях создания действительных кон­курентных преимуществ обычно определяются: -

целевые группы воздействия и их потребности (для кого производить и дей­ствительно ли они нуждаются именно в предполагаемом нами товаре, продук­те, услуге?);

набор товаров, продуктов, услуг, которые на самом деле будут отвечать по­требностям таких целевых групп воздействия, качественные и количественные характеристики такого набора; географический охват; ключевые факторы успеха; цели бизнеса;

средства измерения таких целей.

Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стра­тегии, которые консолидируют функциональные и/или операционные требо­вания, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям орга­низации. Посредством этого уровня планирования обеспечивается внутренняя сбалансированность производительного процесса и внутренняя согласованность и соподчиненность стержневых стратегических подразделений.

Процесс стратегического планирования охватывает все три уровня, о кото­рых шла речь выше (рис. 29.1).

Алгоритм* процесса стратегического планирования отражен на рис. 29.2. Приведенная модель алгоритма показывает, что движущей силой стратегии выступают стратегические цели, которые на протяжении всего периода хотя и могут корректироваться, но отличаются большим постоянством (это этапы 1-й

Рис. 29.2. Алгоритм процесса стратегического планирования

При совершении подобных действий менеджер исходит из необходимос­ти сегментации рынка: выявляемые им характеристики и потребности от­дельных сегментов рынка служат в качестве важнейших отправных точек для сегментации деятельности организации по ее отдельным направлениям и функциональным подразделениям (такое-то подразделение должно быть нацелено на такой-то сегмент рынка, это подразделение должно ориенти­роваться и эффективно подстраиваться под требования и изменения такого- то сегмента...).

Кроме того, на этом этапе менеджер определяет ключевые сферы ответ­ственности подразделений, от которых напрямую зависит реализация стра­тегических целей. Распределение и четкое закрепление сфер ответственности среди руководителей нацелены на эффективное использование необходи­мых ресурсов исключительно для выполнения поставленных стратегических целей и задач, на эффективную мобилизацию всех имеющихся возможнос­тей через стимулирование таких центров ответственности к самостоятельно­му поиску и инициативе в пределах формулируемой стратегии. Менеджер при этом может выделить центры стратегического хозяйствования — те цен­тры, в рамках которых реализуется стратегия, те центры, от деятельности которых во многом зависит и будущее организации и выполнение стратегии. Так, при стратегической ориентации на новую модификацию товара все основные усилия, внимание и ресурсы будут нацелены на подразделения, от которых зависит возможность перехода организации на производство этой модификации. Эти подразделения и будут именоваться центрами стратеги­ческого хозяйствования.

Стратегия организации, разрабатываемая менеджером, не может сработать, если нет ее философского обоснования, т.е. если не зафиксирована и не рас­пространена среди всех работников организации (не только среди управленчес­кого персонала) философия организации.

Философия организации есть представление о предназначении, смысле суще­ствования организации, ее роли в целостной системе общественных отношений и общественной жизни в целом. В то же самое время философия организации отра­жает (или формулирует) ценности, верования, принципы, убеждения, в соот­ветствии с которыми организация осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность. Философия призвана дать осознание отличия организации от всех подобных ей структурных образований.

Обычно философия организации включает фиксацию таких компонентов, лежащих в основе ее деятельности, как:

взаимоотношения организации и заинтересованных в ее деятельности лиц, т.е. клиентов, покупателей, потребителей, партнеров, а также акционеров, со­трудников организации;

с одной стороны, взаимоотношения организации с местным сообществом, а также с обществом в целом, с другой — под этим аспектом понимается взаимо­отношение организации и среды ее обитания (организация нацеливается на улуч­шение среды обитания или относится индифферентно к этой проблеме для мно­гих организаций, особенно это касается экологических аспектов среды обитания);

определение общих целей, касающихся ориентиров деятельности организа­ции в отношении темпов роста (через объем производства, долю на рынке), прибыльности, рентабельности и других показателей;

выбор основных направлений корпоративной (т.е. внутренней) политики, касающихся стиля управления, управления персоналом, постановки маркетин­говой работы, применения информационных технологий и т.д.;

формирование корпоративных ценностей: этики, принципов взаимоот­ношений, правил и норм поведения, процедур урегулирования конфликтов и т.д.

Эти пять перечисленных нами аспектов в совокупности и в приложении к периоду стратегического планирования формируют миссию организации. Мис­сия выступает в качестве средства конкретизации исповедуемой организацией философии.

Философия организации часто оформляется как кредо организации в виде документа, посредством которого осуществляется популяризация сформулиро­ванной организацией собственной философии.

Философия, или кредо, организации может быть сформулировано не толь­ко применительно к крупным производительным структурам, но и к малым предприятиям. Так, владелец одной из небольших пекарен использует форму­лировку философии (или кредо), согласно которой пекарня должна:

постоянно производить самые лучшие в округе сорта хлеба и хлебобулочных изделий с учетом всех появляющихся в отрасли инноваций и с учетом индиви­дуальных интересов и пожеланий покупателей;

сформировать круг постоянных покупателей и ориентироваться на их запро­сы вплоть до выполнения индивидуальных пожеланий и заказов;

делать все возможное и зависящее от нее, чтобы в традиционном для нее районе не появилось новой пекарни, которая могла бы перетянуть на свою сторону хотя бы. часть постоянных покупателей;

использовать все имеющиеся в ее распоряжении средства для удержания традиционных покупателей и привлечения новых клиентов.

Философия, или кредо, организации понимаются и воспринимаются как миссия* организации в широком значении этого термина.

Стратегия и стратегический план организации базируются именно на такой миссии — ее содержание выступает как отправные точки для процедуры стра­тегического планирования.

философия организации (необходимое дополнение)

Философия организации есть долгосрочная установка, обычно разрабатывае­мая высшим управленческим звеном организации. Философию организации именуют ее миссией в широком толковании (в отличие от миссии в узком или конкретном изложении или стратегической миссии, т.е. рассчитанной на пери­од действия стратегического плана).

Философия организации базируется на ответах, к которым приходит выс­ший менеджер организации, отвечает на такие вопросы:

Как строятся отношения организации со всеми связанными с ее деятельно­стью лицами — акционерами, клиентами, партнерами, персоналом, а также с лицами, выступающими в качестве представителей внешней среды, когда ста­вит перед собой эти вопросы?

Каковы роль, место, значение организации с точки зрения окружающего ее мира, каково ее назначение и призвание, каковы отношения с представителя­ми окружающей среды — представителями органов государственной (федераль­ного и местного уровней) власти, представителями контролирующих органов (включая налоговую инспекцию и налоговую полицию), а также теми, кто представляет влиятельные общественные организации?

СТИЛЬ РАБОТЫ:

Наше кредо (перевод с английского)

Мы считаем, что несем ответственность прежде всего перед врачами, медсе­страми и пациентами, матерями и всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. Все, что мы производим, должно быть высокого качества и удовлет­ворять нужды потребителей. Мы должны постоянно стремиться к сокращению наших расходов, чтобы предлагать товары по доступным ценам. Заказы покупа­телей должны выполняться аккуратно и точно. Мы должны предоставить воз­можность получать справедливую долю прибыли поставщикам и распространи­телям нашей продукции.

Мы несем ответственность перед нашим персоналом, перед людьми все­го мира, с которыми нас связывают деловые отношения. К каждому должен быть нужен индивидуальный подход. Мы должны уважать достоинство лю­дей и отдавать должное их заслугам. Каждый должен быть уверен в своем рабочем месте. Зарплата должна адекватно компенсировать затраты вложен­ного труда, а условия труда должны отвечать требованиям безопасности и порядка. Работники должны чувствовать себя вправе вносить предложения, а также выражать недовольство. Мы должны обеспечить равные возможности всем при поступлении на работу, а квалифицированным специалистам — право продвижения по службе. Мы должны обеспечить компетентность уп­равляющего персонала, и все их действия должны быть справедливыми и безукоризненными с точки зрения этики.

Мы ответственны как перед обществом, в котором мы живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом. Мы должны быть достойными гражданами

• поддерживать хороших работников, заниматься благотворительной деятель­ностью и выплачивать справедливую долю налогов. Мы должны способствовать совершенствованию жизни общества, здравоохранения и образования. Мы долж­ны поддерживать в хорошем состоянии то имущество, которым мы имеем воз­можность распоряжаться, защищая окружающую среду и природные ресурсы.

Мы ответственны, наконец, перед держателями наших акций. Наше дело должно приносить реальную прибыль. Мы должны внедрять новые идеи. Серь­езное внимание должно уделяться развитию науки и внедрению инновацион­ных программ, а за все ошибки нужно платить. Мы должны закупать новейшее оборудование, создавать новые возможности для выпуска товаров высшего уровня. Мы должны также создавать резервы на случай неблагоприятного развития со­бытий. Когда мы руководствуемся данными принципами, владельцы акций получают достойное вознаграждение за вложенный капитал.

Джонсон и Джонсон

Миссия организации

Формулируемая организацией ее миссия есть определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности, т.е. фокусировка стратегических це­лей организации. Миссия организации базируется на таких ключевых сторонах ее деятельности, как:

объем текущих и новых профильных видов деятельности;

размер рынка;

географический охват;

методы ведения конкурентной борьбы.

Миссия, таким образом, есть выделение приоритетов в стратегии организа­ции, тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе (табл. 29.2).

♦Аббревиатура составлена из первых букв английских слов «сила», «слабость», «возмож­ности», «угрозы».

Поле № 1 на этой матрице предназначено для регистрации выявляемых в ходе анализа возможностей, представившихся организации, использование которых окажет сильное воздействие на организацию и результаты ее функ­ционирования в будущем, а организация свободно может использовать та­кую возможность, поскольку обладает достаточными ресурсами и достаточ­ной волей.

Поле № 7 предназначено для регистрации подобных возможностей с той разницей, что организация вряд ли сможет ими воспользоваться (может быть, по причине нехватки ресурсов).

Те связи, которые при анализе фиксируются на полях 1, 2, 5, свидетель­ствуют о необходимости немедленного и обязательного их устранения.

На полях 3, 6, 9 также содержатся угрозы, весьма опасные для организации и конечно же требующие своего разрешения. Конечно, внимание должно уделять­ся и угрозам, попавшим на поля 4, 7, 10. Угрозы, вписываемые в поля 8, 11, 12, также требуют внимания менеджера, хотя и не первоочередного.

Для ориентации читателя приведем краткий перечень факторов, рассматри­ваемых при использовании метода SWOT, но только для ориентации, посколь­ку их набор в реальной жизни намного шире, а кроме того, для каждой конк­ретной организации их набор и сочетание будут носить конкретный характер. Сильными сторонами организации являются:

репутация солидной, надежной, финансово устойчивой производительной структуры;

гибкость реагирования на изменения (в том числе рыночные); концентрация усилий на производстве перспективной продукции*; диверсифицированный характер производства, многопрофильность, рассре­доточение функционирующего капитала;

наличие товарного портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству кото­рых организация может обратиться в случае падения интереса к производимо­му в текущий момент товару);

высокое качество товара;

высокий уровень нормативной прибыли;

наличие используемых гибких технологических линий;

наличие филиалов;

широкая география поставок;

наличие внешнего рынка для сбыта продукции;

наличие высококвалифицированного управленческого и исполнительского персонала;

связи с правительством, другими общественными институтами; прочные партнерские связи (включая отношения с банками).

Слабыми сторонами являются: низкое качество продукции;

невозможность использовать стратегию или тактику снижения цены (высо­кие издержки);

непрочные позиции на рынке;

отсутствие эффективной стратегии;

недостаточный профессионализм сотрудников;

ограниченность ресурсов и доступа к ним;

нехватка собственного капитала (особенно оборотного);

низкое реноме;

отсутствие связей во властных общественных институтах; отсутствие прочных партнерских связей; отсутствие эффективного товарного портфеля.

Возможности, которыми располагает организация:

прогнозирование реально существующих дополнительных (к уже удовлетво­ряемым) потребностей покупателей, клиентов;

высокая покупательная способность населения (потребителей); недостаточная степень удовлетворения запросов покупателей, клиентов на производимый (профильный для организации) товар, продукт, услугу; выявление перспективных рынков;

наличие потенциально возможных для использования организацией инно­вационных технологий, методов управления;

способность перевода производительного процесса на новый профиль; доступ к источникам заемных средств; привлечение дополнительного капитала; слабость конкурентов;

рационализация производительного процесса;

наличие потенциально возможных для организации связей, отношений; наличие рынка высококвалифицированной рабочей силы; наличие емкой сырьевой базы; наличие внешнего рынка.

Опасности, подстерегающие организацию:

узость товарного рынка, профильного для организации;

сильные конкуренты;

невозможность кардинального повышения качества товара; ограниченная покупательная способность населения; невозможность использования гибкой ценовой политики; непредсказуемость действий властных общественных институтов; кризисная или депрессивная ситуация в экономике; инфляция с мало прогнозируемыми темпами; текучесть кадров;

ненадежность банковской системы;

нестабильные партнерские отношения;

отсутствие постоянного источника сырья;

отсутствие возможностей обращения к источникам заемных средств;

потеря доступа к государственному финансированию или государственному заказу;

падение курса акций организации.

Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT — найти стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или желатель­ное для закрепления). Такое преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и кото­рую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов, прибыль (норму или массу).

Конкурентное преимущество, как правило, нарастает постепенно, начи­ная со стремления менеджера достигнуть значительного базового преимуще­ства в конкретной сфере или области. Чем явнее, чем больше, чем значи­тельнее базовое преимущество организации, тем стабильнее конкурентное преимущество организации и тем больше надежд на достижение организа­цией делового успеха.

Этап второй: миссия стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений организации)

Под бизнес-единицами любой организации понимаются ее структурные под­разделения, участвующие в производственном процессе и в процессе продви­жения товара от места его производства к месту потребления. В ряде организа­ций под категорию бизнес-процессов подводят и те структурные подразделе­ния, которые обеспечивают условия для ритмичного течения производствен­ного и постпроизводственного процессов, если они играют принципиально важную роль в целостном производительном процессе (отдел снабжения или его аналог, отдел по формированию производственных запасов, если он есть в организации). В целом под бизнес-единицами понимают центры прибыли с воз­можным выделением в их структуре центров стратегического хозяйствования. Все остальные структурные подразделения, т.е. центры затрат (бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственные подразделения, PR-отдел), относят к функциональным отделам или подразделениям организации.

Смысловое назначение выделения менеджером бизнес-единиц из всей сово­купности структурных подразделений организации сводится к тому, что стра­тегическое планирование с этой точки зрения означает задействование в пер­вую очередь именно этих подразделений, результат производительной деятель­ности именно этих подразделений в совокупности и означает достижение стра­тегической цели (их сложение и есть стратегическая цель). Поэтому стратеги­ческое планирование и означает фиксацию основных целей каждой в отдельно­сти бизнес-единицы (рис. 29.4).

Миссия бизнес-единицы, таким образом, представляет собой выражение основной цели деятельности подразделения, а также и тех стандартов деятель­ности, которые должны выступать для подразделения в качестве не только един­ственно допустимых, но и обязательных для соблюдения ради обеспечения (или ради занятия) лидирующей конкурентной позиции.

В фиксируемой миссии каждой стратегической бизнес-единицы обычно ука­зывается:

i

Разработка стратегического плана

Философия организации

JL,

Стратегический подход Стратегический выбор

Т

Внедрение

Стратегические

направления

Оценка деятельности

ресов других подразделений и организации в целом, а, наоборот, используя возможность кооперационных связей с другими подразделениями организа­ции.

Стратегия развития

Главная цель любой организации — обеспечение стабильного роста. Осмысле­ние стратегии роста организации предполагает использование высшим менед­жером принципа тройственного подхода, т.е. менеджер последовательно отве­чает на три вопроса:

В каком направлении следует развивать организацию, чтобы она оставалась или стала бы конкурентоспособной или чтобы она сумела обеспечить себе оп­ределенные конкурентные преимущества?

На какой основе возможно такое направление развития?

На основе какого конкретного метода можно было бы достичь стратегичес­кого успеха? (рис. 29.6)

Правда, для формулирования стратегии развития прежде всего необходимо предварительно выявить основу, на которой организация будет сохранять или обеспечивать конкурентоспособность или добиваться конкурентных преимуществ. Такую основу именуют стержневой (основной) стратегией.

Стержневая стратегия базируется на выявлении:

формы фокусирования конкурентного преимущества, к которому стремится организация;

в какой конкурентной сфере деятельности должно быть сохранено или дос­тигнуто такое преимущество;

в какой степени такое преимущество должно проявиться в ходе реализации разработанной организацией стратегии.

Конкурентная стратегия может базироваться и на таких факторах, как: цена товара; качество товара;

характер рыночной деятельности.

В соответствии с этим выделяют три типа стержневых стратегий: стратегия экономии на издержках или лидерства в ценообразовании, осно­вой которой выступает деятельность по оптимизации структуры затрат, их ра­ционализации по сравнению с конкурентами (стратегия минимизации издер­жек производства);

Менеджер при этом рассматривает альтернативные стратегии (ниже приво­дится их возможный перечень):

ничего не делать, т.е. следование традиционным стратегиям, несмотря на фиксируемые изменения;

отступить, т.е. частичное или полное прекращение деятельности; консолидация действий, когда все, кроме методов деятельности, остается неизменным;

более полный охват рынка, т.е. повышение качества поставляемого товара или увеличение объема поставок, используется в основном при обнаружении организацией утраты «преимущества первого шага»;

поставка на рынок нового для него товара, продукта, услуги, что позволяет укрепить позиции организации на традиционных и одновременно освоить но­вые рынки;

проникновение на новые рынки;

диверсификация деятельности, т.е. расширение диапазона деятельности*. Существенных различий между такими системами классификаций нет, хотя определенная специфика свойственна любому фиксируемому типу стра­тегий.

Выбор конкретной стержневой стратегии при этом базируется на таких фак­торах, как издержки, сроки, риски.

Этап четвертый: разработка функциональных и операционных стратегий

Функционально-ориентированные и операционные стратегии представляют собой формулирование функций и операций каждого структурного подразде­ления, которые выявляются через анализ конкуренции, конкурентной среды, тактики и стратегии конкурентов. Только анализируя конкурентный рынок, действия (текущие и перспективные) конкурентов в сфере производства и на рынке можно конкретно определить те функции и те операции, реализация которых в реальном режиме обеспечит удержание инициативы в отношениях с конкурентами в зафиксированных направлениях. Функционально-ориентиро­ванные и операционные стратегии подразделений можно характеризовать как тактику действий, формируемую через сопоставление своей программы дей­ствий и программы действий своих конкурентов. Анализ будущих затрат или доходности подразделений необходимо осуществлять не просто на основе фик­сации своей деятельности, а на фоне сопоставления с теми же величинами, свойственными конкурентам.

Например, в программу действий (этап четвертый) мы включили производ­ство сувениров. Но сувениры производят и наши конкуренты — организация А и организация Б. «Наша продукция, — рассуждаем мы (пятый этап), — будет отличаться от продукции, производимой конкурентном А, большей привлека­тельностью за счет использования лучшего дизайна, а от продукции конкурен­та Б — меньшей ценой за счет найденного способа снижения издержек произ­водства».

Этап пятый: формирование приоритетов

Как только согласование стратегий на уровне подразделений и функциональ­ных служб организации закончено (этапы 2—4), высший менеджер организа­ции на основе их сведения в единый план осуществляет их классификацию по степени важности, для того чтобы можно было эффективно распределить име­ющиеся или привлекаемые (заемные, например) ресурсы организации.

Этап шестой: формирование целевых программ и их оценка

Бели приоритетность стратегических целей утверждена, то на этой основе раз­рабатываются целевые программы, программы достижения целей через пере­стройку организации в целом, а также структурных подразделений, их под­стройку под фиксируемые цели — через изменение или совершенствование деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Этап седьмой: функциональные требования и затраты

Поскольку целевые программы разработаны, то они представляют собой то, что должно быть сделано в рамках организации в предстоящем плановом пери­оде. Целевые программы доводятся до структурных подразделений организа­ции, которые производят оценку их осуществляемое™ и требующийся объем затрат на реализацию таких целевых программ.

Доводя такие целевые программы до подразделений, высшее руководство организации как бы информирует их о том, что каждое структурное подразде­ление должно будет сделать в будущем, а также ожидает их обратной реакции: им под силу будет выполнить все то, что на них возлагается в будущем (функ­

ции, которые закрепляются за ними в будущем), или нет, а если такие функ­ции им под силу, то какие затраты, с их точки зрения (с точки зрения непос­редственных производителей, реализаторов планов), потребует процедура осу­ществления ими их функций.

Этап восьмой: формирование и принятие долгосрочных программ

Реакцией структурных подразделений на представленные им целевые программы является форма бюджетов с подробной спецификацией затрат и сроков осуще­ствления таких затрат.

Получая такие заключения структурных подразделений, высший менеджер организации сводит их в единый план, окончательно утверждает их и принима­ет решение о распределении ресурсов между подразделениями. Распределение ресурсов при этом строится на учете будущей прибыли или будущей доходнос­ти организации.

Этап девятый: планы мероприятий, их формирование и бюджет

Кроме целевых программ в рамках стратегического планирования обычно раз­рабатываются и планы мероприятий.

Планы мероприятий — конкретная форма реализации целевых программ со сроком действия, как правило, от 6 до 18 месяцев.

Если целевая программа для подразделения — это стратегия, то план мероп­риятий — тактика. Стратегия, таким образом, на протяжении всего периода ее осуществления будет представлять собой сумму тактик, т.е. сумму планов ме­роприятий.

Естественно, что разработка плана мероприятий предполагает одновремен­но и составление бюджета, т.е. предусмотрение расходов на все планируемые мероприятия.

Этап десятый: от плана мероприятий к фиксации функциональных обязанностей и затрат

На этом этапе план мероприятий трансформируется в описание интегри­рованных многофункциональных направлений деятельности организации. Функциональные подразделения организации при этом информируются о том, какие действия ожидаются с их стороны — в этом случае речь идет прежде всего о действиях поддерживающего или обеспечивающего характера. Но и эти действия, однако (рекламный отдел, например), подразумевают оп­ределенные затраты, информация об объеме которых также передается высше­му менеджеру.

Этап одиннадцатый: утверждение плана и бюджета

На этом этапе принимается концепция оперативного и функционального пла­нов, а следовательно, и санкционируется содержащееся в плане распределение ресурсов.

Окончательный вариант стратегического плана представляет собой сумми­рование трех основных составляющих:

сжатое изложение основных элементов программ и планов мероприятий подразделений и функциональных служб;

бюджет подразделений, служб и организации в целом;

нормативы, ограничения и показатели оценки эффективности фактическо­го исполнения, служащие основой для контроля за исполнением принимаемо­го плана.

Планирующий центр организации

Кто конкретно осуществляет планирование в рамках организации?

Целостный процесс планирования в любой организации децентрализо­ван: любой ее работник вынужден обращаться к планированию в пределах своих полномочий или в пределах своей компетенции. Для исполнителя объек­том планирования чаще всего выступает процедура исполнения рабочей операции или блока таких операций. Для менеджера же любого уровня объек­том планирования служит организация в целом или какой-то ее отдельный компонент.

Менеджеры высшего управленческого звена осуществляют обычно страте­гическое планирование, среднего — тактического и низшего — оперативного планирования. При этом менеджер, персонально отвечающий за планирующую деятельность, за разработку планов, может, естественно, использовать прин­цип разделения труда: часть работы, связанной с планированием, выполняет он сам, другую же ее часть возлагает на подчиненных, если у него такая воз­можность есть (вряд ли можно это сделать, если в организации работает всего пять человек).

В любом случае за менеджером закрепляется функция формулирования ос­новных направлений в деятельности организации на перспективу, под содер­жание которых и подстраивается планирование (а оно всегда под что-то под­страивается). При стратегическом планировании, например, формулирование стратегической цели и основных методов ее достижения есть прямая функция менеджера, высшего управленческого звена организации. Даже если в подчине­нии менеджера находится самый многочисленный аппарат, специализирую­щийся на планировании, и даже если именно этот аппарат осуществляет поиск вариантов формулирования стратегии, функция принятия решения по оконча­тельному формулированию стратегии все равно сохраняется за менеджером, он не может делегировать ее никому.

Сама же процедура пошагового планирования — техника планирования, поиск и выбор наиболее эффективных действий, распределение ресурсов, сба­лансированность их распределения, координация действий структурных под­разделений — все эти и другие виды работ могут возлагаться на исполнителей (подчиненных) в лице плановика, на плановый отдел (департамент), управле­ние стратегического планирования и т.д. Конечно же наиболее целесообразной выступает подчиненность таких исполнителей напрямую высшему управленцу того уровня, на котором осуществляется планирование (а не переподчинение своему заместителю, например).

Метод SWOT

Бизнес-единица

Стратегическая цель

Метод достижения стратегической цели

Стратегические приоритеты Целевая программа План мероприятий Целевая программа

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Что означает принцип соподчиненно- сти (или связанности) планов организации? Что вы понимаете под термином «система планов»?

2. Какую модель алгоритма стратеги­ческого планирования вы могли бы пред­ложить или использовать в своей практи­ческой деятельности?

3. Какие основные этапы стратегичес­кого планирования, с вашей точки зрения, требуют особого осмысления и отработки навыка на профессиональном уровне? Как структурируется процедура стратегическо­го планирования?

4. Какова роль тактического планирова­ния в общей концепции управленческой функции менеджера по планированию де­ятельности возглавляемой им организа­ции?

5. Что означает, с точки зрения практи­кующего менеджера, оперативное или те­кущее планирование? В каких конкретных

Тема 30 методы и принципы

II0\лн аи ПЛАНИРОВАНИЯ

— формулирование внеорганизационной цели;

— формулирование внутриорганизационной цели;

— формулирование плановых заданий для структурных подразделений организации;

— доведение плановых заданий до каждого структурного подразделения

на содержание отдельных подразделений, или, наоборот, увеличение затрат на содержание других.

Последняя из перечисленных ситуаций требует своего расширительного тол­кования. Эта ситуация связана с тем, что в процессе функционирования орга­низации в течение определенного периода времени нередко происходит нару­шение баланса между ее отдельными составными частями (структурными под­разделениями). Одни структурные подразделения со временем, например, в состоянии производить комплектующие для 200 товарных единиц, другие же — только для 180. Почему это происходит? По разным причинам. Может быть, на каком-то этапе функционирования организации было принято неверное инве­стиционное решение — для какого-то подразделения закупили оборудования больше, чем это было нужно, может быть, приняли на работу в это подразде­ление больше работников, чем следовало. А может быть, причина такой ситуа­ции состоит в том, что повысилась производительность одних подразделений, в то время как производительность других осталась неизменной. Что делать ме­неджеру в такой ситуации, какое конкретное решение принять? Возможны два варианта или их комбинация:

увеличить затраты на содержание тех структурных подразделений, которые в состоянии произвести (применительно к нашему примеру) только 180 комп­лектующих, до того уровня, чтобы эти подразделения были в состоянии произ­водить комплектующие для выпуска 200 товаров;

уменьшить затраты на содержание тех структурных подразделений, которые в состоянии производить в текущий момент комплектующие для сборки 200 товаров, до уровня, когда они будут в состоянии производить комплектующие только для 180 товаров;

увеличить затраты на содержание тех структурных подразделений, которые в состоянии производить комплектующие для 180 товаров, с тем, чтобы они могли производить 190 комплектующих, при одновременном снижении затрат н^ содержание подразделений, производящих 200 комплектующих (или в со­стоянии производить столько комплектующих), с тем, чтобы они могли про­изводить комплектующее для сборки 190 товаров.

В целом же этот метод планирования базируется на расчетах по реализации и завершается выведением показателя планируемой прибыли (рис. 30.3).

Технология планирования при использовании этого метода сводится к тому, что планирующий центр организации запрашивает планы у каждого своего струк­турного подразделения. Задачи планирующего центра по получении планов от структурных подразделений состоит в консолидации планов, т.е. в подготовке сводного плана, под которым понимается план организации в целом, пред­ставляющий собой суммированный итог всех раздельно составленных планов структурных подразделений организации. При этом в организациях, где струк­турные подразделения технологически независимы друг от друга, сводный план представляет собой действительно суммированный итог планов таких струк­турных подразделений. Например, если цех по пошиву головных уборов плани-

Планирование общей схемы производительного процесса

При планировании общей схемы функционирования производительного про­цесса в рамках организации менеджер обращается к процессному или процесс­но-функциональному методу планирования.

При этом задачей менеджера выступает необходимость осмысления целост­ного процесса действий, которые должны быть осуществлены за счет усилий организации от момента выбора поставщиков всего того, в чем нуждается орга­низация, до момента передачи потребителю результата производительной дея­тельности организации и момента зачисления на расчетный счет организации денежного эквивалента стоимости всего того, что передается такому потреби­телю (если используется принцип последующей оплаты, т.е. оплата предпола­гается после передачи товара покупателю — в отличие от предоплаты или аван­совой формы платежа).

При изучении процессного и процессно-функционального подхода к объек­ту управления мы уже касались этой темы. Нам остается осуществить неко­торые добавления. При обращении к процессному или процессно-функцио­нальному методу планирования менеджер не только разрабатывает общую схему организации производительного процесса, но и планирует затраты. Планирование затрат осуществляется им на этом этапе через так называе­мое нормирование затрат. Применительно к каждому фрагменту целостной схемы производительного процесса он фиксирует нормативы, т.е. затраты всех требуемых ресурсов, включая трудовые, для надлежащего (нормально­го) выполнения конкретных работ при нормальных (средних) условиях ра­ботником средней квалификации.

Нормирование при этом осуществляется через фиксацию применительно к каждому фрагменту целостной схемы производительного процесса:

функций, осуществление которых обязательно в рамках целостной схемы производительного процесса и которые закрепляются за рассматриваемым фраг­ментом такой схемы;

условий, при наличии которых возможна реализация таких функции (каж­дой в отдельности);

трудоемкости рабочей операции или блока рабочих операций, адекватных сооружению функций.

Например, функция анализа рынка возможных поставщиков сырья, требу­ющегося организации, предполагает наличие информационного обеспечения, позволяющего отслеживать ситуацию на меняющемся рынке поставщиков. Ин­формационными источниками в таком случае могут быть:

а) специализированный журнал, издаваемый с периодичностью один но­мер в неделю и предлагаемый подписчикам за 520 денежных единиц в расчете на год;

б) постоянно обновляющийся специализированный программный продукт, предлагаемый по цене 1040 денежных единиц в расчете на год*.

Менеджер при этом определяет и необходимые для осуществления такой функции трудозатраты. Предположим, он решил, что на исполнение этой фун­кции требуется не менее 3,5 часа в течение каждого рабочего дня.

Планирование он осуществляет в табличной форме (табл. 30.1).

Подобным образом менеджер планирует затраты на организацию функцио­нирования целостного производительного процесса, переходя от одного фраг­мента его схемы к другому. Подобным же образом менеджер осуществляет, кста­ти, и анализ, связанный с минимизацией издержек производства, сосредото­чивая при этом свои усилия на выявлении резервов или сокращении затрат.

Организационное планирование

В любой организации при эффективной постановке управленческой деятель­ности возникает необходимость в организационном планировании и в плани­ровании оперативном.

Под организационным планированием подразумевают осуществление ме­роприятий по фиксации а) организационных целей (т.е. целей для организации в целом), б) действий, осуществление которых в реальном режиме (с точки зре­ния планирующего лица) приведет к достижению целей и в) ресурсного обес­печения для эффективного осуществления предполагаемых действий, а также других требуемых условий.

Организационное планирование может носить не только комплексный, но и функциональный характер. Другими словами, мы можем разрабатывать для нашей организации не только Комплексный план развития (или деятельнос­ти) фирмы на 2001 год, но и Финансовый план фирмы на 2001 год или План фирмы по сбыту продукции на 2001 год. Каждый из этих планов — и комплек­сный, и функциональный — будет носить характер организационного плана, т.е. плана, распространяющего свое влияние в масштабах всей организации.

Планирование в таком его виде преследует цель учета и мобилизации всех имеющихся, предполагаемых в наличии и возможных для втягивания в произ­водительный процесс (например, заемных) ресурсов, распределения таких ресурсов для их целесообразного использования в процессе производительной деятельности организации и фиксации обоснованного предвидения будущих результатов (итогов) такой деятельности через максимально эффективное вза­имодействие с внешней средой, причем такие будущие результаты или итоги фиксируются в конкретных единицах измерения (в денежных единицах — при­быль или доход, в процентах от общего объема продаж однотипных товаров и в денежных единицах — при стремлении захватить определенную долю на рын­ке).

При организационном планировании обеспечивается нацеленность на со­блюдение таких принципов, как целостность организации, сбалансированность ее действий, предупреждение возможных сбоев в процессе ее функционирова­ния и простоев как следствие таких сбоев, взаимоувязанность различных типов (видов) разрабатываемых для организации планов.

Организационное планирование всегда привязано к временному фактору — т.е. планы деятельности организации разрабатываются на какой-то конкретный временной период. С точки зрения временного фактора, закладываемого в раз­рабатываемые планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосроч­ное планирование.

Долгосрочное планирование

К долгосрочным относятся планы, разрабатываемые для организаций на срок их действия 3—5 лет и более (в случае необходимости). Долгосрочные планы, таким образом, охватывают не менее, чем 3-летний перспективный (будущий) период.

Менеджер-профессионал должен различать такие управленческие катего­рии, как долгосрочное планирование и планирование стратегическое. При дол­госрочном планировании осуществляется «восхождение» по вертикали, т.е. в основе долгосрочного плана лежит рост организации. При этом планирование строится только на учете внутриорганизационных факторов. Принципы плани­рования базируются на посылках типа: «...а в будущем году мы еще один цех построим...» «А мы еще 10 дополнительных станков приобретем, поэтому бу­дем производить больше товаров...» и т. д. Графически этот процесс можно пред­ставить так, как показано на рис. 30.6.

Менеджер при обращении к принципу долгосрочного планирования также оперирует понятиями «текущее состояние организации», «прообраз организа­ции (или желательное состояние)». Однако этот подход принципиально отлича­ется от принципа стратегического планирования.

При обращении к стратегическому планированию менеджер оперирует теми же понятиями — «текущее состояние», «прообраз», но не в качестве самостоя­тельных категорий (как в случае с долгосрочным планированием), а в качестве системообразующих компонентов (т.е. компонентов одной системы категорий (понятий). При стратегическом планировании упор делается не на внутренние потенции организации, а на сочетание внутренних и внешних потенций и вне­шних угроз. Т.е. при обращении к стратегическому планированию менеджер ста­рается зафиксировать:

• мы вот чего достигли (наша организация вот какая)...

• мы этого достигли потому, что внешнее окружение было вот каким...

• такой характер внешнего окружения позволил нашей организации вос­пользоваться вот каким нашим преимуществом (стратегической ценностью)...

• но ведь в перспективе внешнее окружение изменится и станет вот ка­ким...

• а раз внешняя среда будет вот какой (и мы в этом убеждены), то какими конкретными преимуществами мы можем воспользоваться? А вот какими...

• а если мы действительно сумеем воспользоваться такими преимущества­ми и вот в какой конкретной среде окружения, то какими мы можем стать, чего можем достигнуть — как я могу описать, зафиксировать прообраз нашей организации? А вот как...

• но если мы вот какие (текущее состояние), а вполне можем стать вот какими (прообраз), то что конкретно мы должны сделать? Какие конкретные действия мы можем и должны предпринять? А вот какие...

При обращении к стратегическому планированию, таким образом, исполь­зуется соответствующая профессиональная философия, которая не нужна, если менеджер осуществляет долгосрочное планирование.

При долгосрочном планировании используются иные подходы, иная про­фессиональная философия —

а) мы вот чего уже достигли, мы вот чего и вот сколько производим...

б) мы что-то конкретное можем сделать, предпринять, чтобы стать более масштабным производителем, что действительно позволит нам производить больше?..

в) а чтобы больше производить, что конкретно, какие дополнительные ре­сурсы нам понадобятся и сможем ли мы ими располагать?..

г) а для того, чтобы располагать такими дополнительными ресурсами и что­бы быть в состоянии производить действительно больше, чем в текущий мо­мент, что конкретно мы должны сделать, что конкретно изменить?..

Как видно, философия долгосрочного планирования носит весьма при­митивный по сравнению с философией стратегического планирования ха­рактер.

Среднее и краткосрочное планирование

Долгосрочный план (если он действительно используется в организации) обыч­но конкретизируется через среднесрочное и краткосрочное планирование.

Можно об этом же самом сказать и по-иному: долгосрочный план реализу­ется посредством разработки на его основе среднесрочных и краткосрочных планов, которые с позиций долгосрочного плана выступают в качестве рабочих документов, в то время как сам долгосрочный план выступает в качестве про­граммного для организации документа. Среднесрочные и краткосрочные пла­ны, таким образом, представляют собой специфические формы конкретиза­ции долгосрочного плана.

Краткосрочное планирование осуществляется чаще всего в форме разработ­ки календарно-оперативных планов.

Календарно-оперативный план по своему содержанию представляет рабочее расписание на каждый день в течение какого-то конкретного периода времени

• недели, десятидневки (декады), месяца, квартала.

Форма календарно-оперативных планов может быть различной.

• табличная форма календарно-оперативного плана предполагает а) фик­сацию тех работ, которые необходимо выполнить в течение какого-либо времени или к какой-то конкретной дате, б) указание исполнителей, при­влекаемых для выполнения таких работ, в) обеспечение условий, требую­щихся для эффективного исполнения таких работ, г) форма результата, который должен быть получен в ходе осуществления предполагаемых (пла­нируемых) работ, д) форма контроля — текущего и конечного — за ходом осуществления работ и получением промежуточных результатов и результата конечного (см. табл. 30.2).

Начальник ОКБ

Календарно-сетевой график представляет собой таблицу с ячейками, обо­значающими каждый рабочий день периода, на который рассчитан такой план. В соответствующие ячейки вписываются основные мероприятия (не подготови­тельные) или результат, который должен быть получен к конкретной дате, обозначаемой на выделенной ячейке.

Такая форма планирования используется чаще всего как дополнение к таб­личной форме плана: постоянное нахождение календарно-сетевого плана «пе­ред глазами» менеджера (на столе под стеклом, на стене перед рабочим местом менеджера и т. д.) позволяет ему постоянно помнить о необходимости контро­ля за ходом осуществления текущих работ и получением требуемых результатов. Для опытных менеджеров в определенных ситуациях, когда не требуется скру­пулезная проработка требуемых работ, достаточно только календарно-сетевого плана. К примеру, начальник отдела сбыта (поставок) с определенным опытом может вполне обходиться календарно-сетевым планом, в рамках которого он разносит по рабочим дням сроки поставки товаров, скажем, на основе ранее заключенных договоров.

Оперативное планирование

Особое значение для практикующего менеджера имеет выработка навыка по оперативному планированию и способность воспользоваться таким навыком в требуемых ситуациях.

Оперативное планирование представляет собой специфическую деятельность менеджера, отличную от той, в основе которой лежит календарное планирова­ние. Однако: прежде чем осуществить осмысление содержания оперативное планирования, необходимо сделать одно весьма важное отступление.

Категория «оперативность» в практике управленческой деятельности

С категорией «оперативность», «оперативный»* практикующий менеджер стал­кивается весьма часто.

Прежде всего в практике управления используется термин «оперативное управление». В этом случае речь идет о необходимости оперативного вмешатель­ства в ход дела, о способности быстро, вовремя исправить или направить ход дел. Оперативное управление требует быстрого принятия необходимого реше­ния и реализации такого решения. Чаще всего оперативное управление связы­вают с обстоятельствами, когда возникают внештатные ситуации и требуется возврат таких нештатных ситуаций в штатные. В условиях возникновения форс­мажорных (непредвиденных) обстоятельств практикующий менеджер также обращается к принципам оперативного управления. Обращение к этому типу управления оправданно и при обнаружении каких-либо проблем, которые, пре­пятствуют быстрому продвижению вперед, или не позволяют осуществлять пос­ледующие действия.

В основе оперативного управления лежит временной фактор: требуется быс­трота реакции, быстрота в принятии необходимых и эффективных решений, быстрота в реализации таких решений и создании (обеспечении) требуемых условий. С необходимостью оперативного управления сталкиваются все практи­кующие менеджеры независимо от их служебного положения — и генераль­ный, и функциональный менеджеры и менеджер самой низшей управленчес­кой ступеньки (бригадир, к примеру). Это обстоятельство свидетельствует о том, что любому менеджеру необходимо освоить принципы оперативного уп­равления, в числе которых можно особо выделить:

• быстрота реагирования,

• знание технологического процесса и его особенностей, проистекающего в рамках возглавляемой организации,

• фиксация наиболее вероятных сбоев в производительном процессе,

• освоение методов принятия решений в стрессовых ситуациях или в усло­виях жестко лимитированного времени,

• выработка способности возложения на себя ответственности во всей ее полноте за принятые решения...

Этот перечень принципов можно продолжать достаточно долго — все зави­сит от конкретной ситуации, разрешение которой предполагает обращение к оперативному управлению.

С категорией «оперативный» практикующий менеджер сталкивается и тогда, когда речь заходит о необходимости оперативно-календарного планирования.

Под оперативно-календарным планированием — деятельность по эффек­тивному достижению каких-то конкретных результатов с жесткой привязкой к временному фактору. Этот тип планирования предполагает желание и необхо­димость менеджера обоснованно предвидеть то, что можно и нужно получить в течение какого-то определенного времени.

Однако оперативно-календарное планирование не следует путать с опера­тивным планированием. Для стороннего наблюдателя может казаться, что речь идет о казуистике*.

На самом же деле с позиций менеджера разница в содержании этих понятий значительна: если оперативно-календарное планирование базируется на вре­менном факторе, то оперативное планирование опирается на совершенно дру­гую базу.

Содержание понятия «оперативное планирование»

Под оперативным планированием понимается представление менеджера о про­цедуре осуществления конкретных работ по достижению конкретного резуль­тата. Понятие «оперативное планирование» напрямую связано с понятием «ра­бочие операции»: осуществляя оперативное планирование, менеджер фиксиру­ет (планирует) те рабочие операции (ту работу), выполнение которых в реаль­ном режиме приведет к получению нужного (фиксируемого) результата. Со­держание этого типа управленческой работы можно представить в графической форме, как это показано на рис. 30.7.

Конкретный случай по оперативному планированию можно представить так: начальник цеха (функциональный менеджер) получает задание перейти с 10 числа текущего месяца на производство нового товара. Его (менеджера) подго­товка к переходу на производство нового товара будет сводиться к:

а) оперативному планированию,

б) доведению разработанного им плана до исполнителей,

в) мотивированию исполнителей,

г) контролю за ходом исполнения плана, промежуточных итогов и резуль­тата конечного.

Как видно, вся эта работа начинается с оперативного планирования, т.е. с разработки плана — т.е. фиксации того, что я как менеджер и что подчиненные как исполнители моей воли должны делать, чтобы в действительно реальной форме получить тот товар, на производство которого меня как функциональ­ного менеджера нацеливает генеральный менеджер или его представитель в соответствии с планом организации.

Технология оперативного планирования включает в себя фиксацию: а) всей совокупности рабочих операций, которые требуется осуществить в процессе производства нового товара, б) времени, отводимого на осуществление каж­дой рабочей операции, включаемой в такую совокупность, в) всего того, что потребуется для осуществления каждой рабочей операции (переналадка, пере-

Рабочие операции

I 1— 1 ч —1 1 1 И

Стартовая позиция Результат

Рис. 30.7. Содержание оперативного планирования

стройка оборудования, нужные инструменты и приспособления, вспомогатель­ные материалы, сырье, комплектующие и т. д.), г) формы промежуточного результата, который должен быть получен после осуществления каждой рабо­чей операции, д) исполнителей, которые будут осуществлять каждую из запла­нированных рабочих операций с предоставлением каждому из них всей полно­ты информации и указаний (рекомендаций — что, как, в течение какого вре­мени и с получением чего должно быть сделано), а также с фиксацией порядка их кооперирования друг с другом в процессе работы (кто от кого, когда и что получает, кому, что и когда передает и т. д.).

Оперативный план представляет с содержательной точки зрения график по­этапного осуществления работ по получению требуемого результата.

В практике управленческой деятельности используются две формы опера­тивного планирования:

• планирование по результату*,

• экспериментальное планирование.

Планирование по результату как принцип оперативного планирования пред­полагает, что менеджер в начале фиксирует образ результата, который требует­ся получить в близкой или отдаленной перспективе, т.е. осуществляет каче­ственное и количественное описание будущего результата. Часто такое описа­ние представляет собой то, что практики именуют как техническое задание (если речь идет о соответствующей отрасли экономики), или техническая доку­ментация, или просто чертеж.

Когда менеджер зафиксировал образ будущего результата, он фиксирует этапы продвижения от стартовой позиции по направлению к такому результату (см. рис. 30.8).

Экспериментарный принцип оперативного планирования предполагает от­сутствие, невозможность предварительной фиксации образа результата — он неизвестен, как раз на поиск конкретного образа результата и нацелена дея­тельность менеджера как по разработке такого оперативного планирования, так и по реализации плана. По этой причине принцип экспериментального планирования именуется еще и как поисковый метод оперативного планирова­ния. В целом же и тог, и другой принципы оперативного планирования осуще­ствляются на основе пошаговой методики — иначе (образно говоря) мы совер­шаем шаг № 1, затем — шаг № 2 и т. д.

Экспериментальный принцип оперативного планирования отличается еще одной особенностью: при совершении каждого шага, т.е. по окончании испол­нения каждой рабочей операции или блока рабочих операций предпринимает­ся оценка полученного промежуточного результата, выступающая основой для принятия решения:

а) продолжить работу, т.е. осуществить следующую рабочую операцию или блок операций;

Действие № 1

Последующие действия по фиксации рабочих операций

| 1 ( j j ___{

Стартовое положение Фиксация образа

будущего результата

Рис. 30.8.

Принятие решения на основе оценки

Сетевой график есть план работ по поэтапному созданию сначала промежу­точной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов, полуфабрикатов или фрагментов) с разной степенью ее готов­ности, а затем готового товара, продукта, услуги, представляющих собой ко­нечный с точки зрения организации результат организуемого и планируемого производительного процесса.

Планирование на основе этого метода осуществляется с использованием следующих терминов:

работа, под которой понимаются а) действия, требующие затрат времени и ресурсов; б) ожидания, требующие затрат времени, но не требующие затрат ресурсов; в) зависимости — условные элементы работы, не требующие затрат ни времени, ни ресурсов, но определяющие порядок работы, т.е. последова­тельность, параллельность или параллельную последовательность в соверше­нии отдельных действий, на которые разлагается понятие «работа», при этом различают понятия «наименование работы», т.е. конкретное описание рабочей операции или блока рабочих операций, составляющих понятие «работа», а так­же «продолжительность работы», т.е. требуемое среднее время для совершения рабочей операции или блока рабочих операций в режиме со средней интенсив­ностью действий (обычно и совершаемых исполнителем среднего уровня ква­лификации, поскольку это план, а не реально проистекающий процесс);

событие, под которым понимают только факт совершения работы (одной или нескольких, одного ее типа или нескольких ее типов), без чего невозмож­но начало других работ (других типов работы), событие не есть процесс, в отли­чие от работы, оно не обладает такой характеристикой, как продолжитель­ность, длительность, оно не сопровождается затратами времени или ресурсов, оно представляет собой мгновенную фиксацию, при этом различают начальное событие и конечное событие применительно к каждому типу работ (каждой работе), под начальным событием обычно понимают описание готовности ис­полнителя к совершению работы, а под конечным событием — то мгновение, которое означает момент совершения (завершения, полного завершения) ра­боты, при этом окончательное событие есть одновременно и момент фиксации получения ожидаемого (планируемого для этой работы) результата.

При этом необходимо учесть еще и то, что при описании наименования работы описанию подвергается не только характер и содержание рабочей опе­рации или блока рабочих операций, но и результат, который ожидается к по­лучению в результате осуществления работы.

Сетевой график, таким образом, представляет собой процессную модель (рис. 30.10).

Приведенная на рис. 30.10 схема сетевого графика представляет лишь фраг­мент целостного графика: сетевое планирование обычно используется при мно­

— промежуточное событие (не одновременно и событие конечное с позиций первой работы, и событие начальное с позиций второй работы, второго типа работ);

— конечное событие

— наиболее ранние сроки свершения события;

— наиболее поздние сроки свершения события;