, (3) — совместное производство (кооперация) на основе договора, по которому вы получаете право пользования зданием, но 20% производимой продукции передаете партнеру-собствен- нику, т.е. как бы теряете 150 тыс. руб., которые могли бы получить в свое распоряжение, если бы сами занимались реализацией этой части продукции;

4. — что касается оборудования цеха, то у вас выбора (в данном примере) нет: существует только одна возможность — приобрести, купить такое оборудование;

5. — потребность в капитале на начало реализации проекта складывается из тех потребностей, которые вытекают из необходимости покупки и расходов, связанных с такой необходимостью;

6. — потребности в капитале в конце календарного года складываются из общей суммы платежей, которые вы обязаны произвести собственникам всего того, что вы берете в аренду или на усло­виях лизинга — и то только при условии, что они (собственники) не выставляют требований о предоплате, если же все-таки существует необходимость предоплаты, то эта сумма включается в потребности в капитале на начало реализации проекта;

7. — заемные средства партнера, на которые можно рассчитывать только в определенных ситуа­циях (вернее было бы сказать, что это аванс, авансированные суммы, предлагаемые вам вашим партнером): предположим, вы собираетесь производить полуфабрикаты для мебельного про­изводства, в приоритетном получении которых от вас заинтересован вот этот конкретных пред­приниматель, который для обеспечения своих приоритетных позиций в вашей схеме поставок продукции предлагает вам взять у него аванс (т.е. по-существу — беспроцентный кредит), но вы при этом обязуетесь осуществлять ему поставки своей продукции на определенных условиях (цена, качество, сроки, количество и т.д.) в приоритетном порядке в качестве погашения такого аванса.

Кейс-стадиз

АВИАЦИОННЫЙ КОМПЛЕКС «ИЛЬЮШИН»*

К концу 1999 года генеральный дирек­тор авиакомплекса «Ильюшин» как-то по- особому осознал, что ему приходится дей- свовать как минимум, по трем направлени­ям, связанным с разработкой и продвиже­нием на рынке нового летательного аппа­рата Ил-114-100. В сложившихся условиях приходится: а) продвигать аппарат на внут­реннем рынке, б) осваивать мировой рынок и в) искать наиболее эффективные формы конкурирования с украинским аналогом — самолетом Ан-140.

С самого начала работы над этой новой машиной планировалось, что она придет на смену устаревшим моделям — Ан-24 и Як- 40. 64-местный самолет Ил-114 с россий­скими моторами ТВ7-117 прошел испыта­ния еще в 1990 году. Российский сертифи­кат годности был получен в 1997 году.

В процессе работы над машиной и осо­бенно на стадии ее начальной эксплуата­ции стало ясно, что питать надежды на ее продвижение на мировом рынке с тради­ционным для нее двигателем не приходит­ся. Интерес может вызвать только машина с более мощным и надежным двигателем. Авиакомплексу удалось выйти на деловые контакты с американской фирмой «Pratt & Whitney», специализирующейся на произ­водстве авиационных двигателей. С этой фирмой была достигнута договоренность о поставке в адрес Авиакомплекса требуемо­го количества двигателей.

С новым мотором и усовершенствован­ным бортовым оборудованием самолет становился весьма привлекательным для авиакомпаний, организующих региональ­ные полеты в жарком климате и в условиях высокогорья. В самом конце 1999 года са­молет получил российский сертификат лет­ной годности. Правда, для того чтобы по­лучить доступ на мировой рынок, требует­ся пройти сертификацию летной годности по стандартам США — только такой шаг откроет путь на международный рынок.

Однако была еще одна трудность. Дело в том, что самолет производится на осно­ве кооперации с Узбекистаном — наследие советского принципа размещения произ­водительных сил и развала Советского Со­юза. Поскольку 98% комплектующих изго­тавливается в России, а сборка идет на

3. Какую технологию принятия решений использовал генеральный директор при выборе американского партнера?

4. Учитывая, что сборка самолетов про­изводится на заводе в Узбекистане, какое решение было принято генеральным ме­неджером для повышения эффею-ивности

TPkiA ПА ТИПОЛОГИЯ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ (I EIMA dA _и СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

«.„все были уверены, что они совершенно по справедливости предпринимают свое предприятие».

Н. В. Гоголь «Тарас Бульба»

Партнерские Управление Производство Складирование Сбыт Управление

связи запасами маркетингом

_ 1 _+ ——I- 4 j

Рис. 24.1. Целостная схема производственного процесса

на изменения, то с этой точки зрения все разнообразие принимаемых им ре­шений мы можем свести к двум достаточно объемным группам или типам ре­шений:

1. Решение как реакция на сигналы рынка, окружающей экономической среды (точнее, реакция на изменения рынка или окружающей среды);

2. Решение как ответ (реакция) на взаимоотношения* участников (на изме­нения схемы или структуры таких взаимоотношений). В этой категории можно выделить детализированные подтипы:

структурные решения (формирование групп участников, определение функ­ций, разработка типов взаимоотношений);

решения по предоставлению прав (определение уровней принятия реше­ний, размещение ресурсов, кадров и т.д.); решения о назначениях; решения о распределении затрат.

Второй способ типологии принимаемых менеджером решений может бази­роваться на его функциональных обязанностях. В этом случае для выделения или структурирования функций менеджерской профессиональной работы ис­пользуется целостная схема, представленная на рис. 24.1.

В этом случае типология принимаемых решений может базироваться на сле­дующей классификации:

1. Тактико-стратегические решения по:

определению целей фирмы применительно к ее внутренней среде (с коли­чественной и качественной сторон);

стимулированию органической причастности каждого сотрудника (работни­ка) фирмы к достижению ею обозначенных целей;

эффективному вовлечению работников в производственный или коммер­ческий интерес фирмы;

планированию целостной схемы производственного процесса фирмы; формированию благоприятного образа фирмы во внешней среде; разработке концепции миссии фирмы.

2. Решения по установлению эффективных партнерских связей.

3. Решения по выбору оптимального количества запасов (имеются в виду запа­сы всего того, что необходимо фирме для нормального осуществления произ­водственного процесса: с одной стороны, фирма, а следовательно, и менеджер заинтересованы в обладании как можно большим количеством запаса в целях соблюдения в любой складывающейся ситуации ритмичности производствен­ного процесса, с другой — излишние запасы означают в любом случае «омер­твление» части капитала, поскольку в этой ситуации капитал попросту пере­стает выполнять свои функции приносить «дополнительные деньги», эти два ограничения вынуждают менеджера принимать решение по формулированию понятия «оптимального количества запасов» с точки зрения фирмы и склады­вающейся ситуации).

4. Решение по организации производства, но поскольку под производством мы понимаем определенные способы комбинации факторов производства, то решения, которые менеджер вынужден принимать в этой сфере, классифици­руются, как решения по:

выбору определенной технологии производства (т.е. конкретных способов воздействия на вводимые факторы производства с целью получения товара, готового к потреблению, а также того технологического оборудования или ос­нащения, которое позволяет внедрить в практику организации работ избран­ных способов воздействия);

поводу структурирования и переструктурирования целостной схемы самого процесса производства, т.е. разбивки его на отдельные рабочие операции или узлы таких операций;

приведению в соответствие системы управления производственным циклом и результатами структурирования и переструктурирования;

определению задач каждой структурированной рабочей операции; эффективной расстановке рабочей силы (соблюдению соответствия опера­ционных задач уровню квалификации привлекаемой рабочей силы);

осуществлению пооперационного и окончательного контроля за результата­ми производственного цикла;

минимизации издержек производства (экономизации осуществления рабо­чих операций);

рационализации внутренних взаимоотношений;

недопустимости нарушения технологических требований и нарушения тех­нологического процесса;

обязательному соблюдению техники безопасности;

необходимому повышению профессиональной квалификации работников фирмы.

5. Решения по эффективному складированию готовой продукции (под склади­рованием мы понимаем в данном случае: а) формирование требуемых разме­ров товарных партий; б) наличие резервного товарного фонда).

6. Решения по эффективному сбыту продукции (в рамках этой задачи основ­ной проблемой выступает разрыв между двумя временными точками — точкой фактического отчуждения поставляемых в чей-то адрес товаров и моментом зачисления на расчетный счет фирмы денежной суммы как эквивалента за от­чужденную стоимость).

7. Маркетинговые решения (по организации маркетинговой работы, по уточ­нению и разработке конкретных заданий, по осуществлению конкретных мар­кетинговых исследований).

8. Решения по эффективному управлению финансами.

9. Решения по целостной схеме обеспечения фирмы кадрами требуемой квали­фикации. >

10. Решения по утверждению эффективной офисной работы.

11. Решения по качественному обслуживанию клиентов или потребителей.

12. Решения по формированию стратегии развития фирмы и корректировке такой стратегии.

Классификация решений по их содержанию и направленности: решения производственные — те решения, которые нацелены на оказание какого-либо воздействия на функционирующий в рамках производительной структуры производительный процесс;

решения хозяйственные — те, которые связаны с ожидаемым воздействием на принципы хозяйствования, т.е. на процедуру обеспечения требуемых уело-

вий, необходимых для ритмичного течения производительного процесса, эти решения затрагивают вопросы или проблемы планирования, технологии, обес­печения ресурсами, финансов, работы с персоналом, проведения маркетинго­вых и рекламных мероприятий, поиска партнеров (поставщиков и потребите­лей) и конкретных форм установления партнерских связей, организации уче­та, офисной и административно-хозяйственной деятельности и т.д.;

решения организационные — те, которые нацелены на ожидаемые измене­ния системы управления организацией и ее структурного построения;

решения по выбору (расширению) профиля или перепрофилированию орга­низации;

решения по действиям во внешней среде, т.е. связанные с тактикой и стра­тегией поведения организации во внешней среде, включая рыночную тактику и стратегию поведения в конкурентной среде;

лоббистские решения — по лоббированию интересов организации во внеш­ней среде.

Типология решений, принимаемых практикующим менеджером, может ба­зироваться и на иной основе — в зависимости от самой процедуры принятия решения. С этой точки зрения все решения менеджерского свойства можно сгруп­пировать в такой последовательности:

интуитивные (решения, основанные на прошлом опыте и прошлых знаниях); спонтанные (решения, основанные на эмоциях);

рациональные (решения, основанные на логических суждениях и умозаклю­чениях).

В зависимости от временной привязки реально ожидаемого результата при­нимаемого решения классификация подразумевает наличие решений: оперативного характера; тактического характера; стратегического характера.

С точки зрения объективной направленности принимаемого решения мож­но было бы выделить решения:

личностные (решения, которые дают или могут дать ответ на вопрос: «чего хочу лично я, менеджер...»);

организационные (т.е. решения, касающиеся функционирования организа­ций, возглавляемой менеджером).

Исходя из самой технологии принятия решения мы выделяем решения: запрограммированные (очевидность и необходимость их принятия известны заранее);

незапрограммированные (решения, необходимость принятия которых воз­никает по мере реализации какого-либо проекта или осуществления какой- либо работы, чаще всего они отличаются неожиданностью возникновения);

стандартные (те решения, принятие которых для менеджера означает дос­таточную привычность);

адаптивные (т.е. нестандартные, требующие адаптации к складывающимся или уже сложившимся условиям).

Классификация решений по их форме включает:

письменные решения (в форме текстовых приказов, распоряжений, инст­рукций, записок и т.д.);

устные решения (передача команд и распоряжений в вербальной форме); кодированные решения, применяемые в автоматизированных системах, ко­торые наносятся на специальные документы (магнитные носители, перфокар­ты, табуляграммы и Т.Д.).

Стиль управления и процедура разработки принятия решения

Каждый менеджер в своей практической деятельности использует свою (свой­ственную только ему) процедуру разработки и принятия решения. Объясняется такая позиция менеджера не только психологическими особенностями субъек­тов управленческого процесса, не только специфичностью ситуации, которая не повторяется от менеджера к менеджеру, но, как мы уже заметили, еще и стилем управления, который характерен для каждого конкретного менеджера (или стилем управления, носителем которого выступает каждый конкретный практикующий менеджер).

Само понятие «процедура» происходит от латинского слова, которое на рус­ский язык можно было бы перевести как «продвигаюсь». Менеджерский смысл этого термина сводится к необходимости соблюдения определенной очередно­сти совершаемых менеджером ментальных (мыслительных) действий в услови­ях достаточной информационной обеспеченности (или в условиях невозмож­ности обогатить такую базу на момент принятия решения), определения круга лиц, допускаемых к процессу принятия решения, конкретного обозначения непосредственно процесса принятия решения, а также разработки формы до­ведения принимаемого решения до непосредственного исполнителя.

Каковы основные фрагменты этой процедуры? Для ответа на этот вопрос воспользуемся самыми распространенными методами познания — анализом и синтезом*.

Фрагмент первый. Стартовые позиции. Стартовая позиция менеджера при­менительно к рассматриваемой нам сейчас позиции сводится к осознанию не­избежности (вынужденной необходимости) принятия конкретного решения. На этой стадии менеджер должен сформулировать его понимание (видение) изме­ненного состояния фирмы, т.е. эффективный прообраз фирмы в привязке к будущему временному периоду. Этот прообраз, существующий пока лишь толь­ко на уровне сознания, может стать реальностью (реальным состоянием фир­мы) при условии осуществления менеджером эффективного выбора.

Фрагмент второй. Кто принимает решение. Менеджер в зависимости от ха­рактера изменения, которого он хотел бы добиться, всегда вовлекает кого-то в сам процесс принятия решения. Правда, здесь-то и следует сделать оговорку, что сам процесс вовлечения кого-либо (или невовлечения) играет роль след­ствия того стиля управления, который менеджер избирает для осуществления своих профессиональных обязанностей. При этом следует также отметить, что выбор менеджером собственного стиля управления может происходить как на сознательном, так и на бессознательном уровнях: тот менеджер, мыслительные способности которого достаточно высоки, которому присущи рационализм, гибкость и адаптивность, постарается в разных ситуациях или в отношениях с разными людьми (группами) использовать и различные стили управления. Ме­неджер же, которому не свойственны перечисленные выше качества и характе­ристики, обычно не задумывается над проблемами такого рода, оправдывая такую линию своего поведения словами типа «...Ну вот такой я и сеть...» или «...Не могу же я сам себя переделать...» Для такого менеджера однажды приоб­ретенный стиль управления сохраняется навсегда. Необходимо сделать, види­

мо, еще одну оговорку: не следует думать, что какие-то или какой-то из пере­численных ниже стилей управления являются хорошими, а какие-то — плохи­ми. В управлении вообще такие категории, как хороший или плохой, не прием­лемы. Что касается стилей управления, то все они (и каждый из них) хороши, если они эффективны, и плохи, если они неэффективны. Более того, конкре­тизация ситуации, в рамках которой оказывается менеджер, довольно часто показывает, что иногда вообще бессмысленно (хотя менеджер был бы искрен­не рад) использовать, скажем, демократический стиль управления (а значит, демократический характер принятия решения), который в сознании многих людей закрепился как наиболее привлекательный. Имеется в виду ситуация, когда, например, существует довольно большой разрыв в уровне профессио­нальной подготовки (уровне компетенции) самого менеджера, с одной сторо­ны, и тех, кого можно было бы привлечь к процессу принятия решения, — с другой. В этих условиях «демократизм» превращается в обычную игру, что неиз­бежно связано с банальной тратой рабочего времени впустую.

В зависимости от того, какую конкретную процедуру принятия решения использует каждый менеджер, мы можем определить и его индивидуальный стиль управления, под которым в данном случае понимается определенная из­бираемая менеджером процедура принятия управленческого решения.

Если менеджер привык, приучил себя к этому и использует единоличный метод принятия решений — без вовлечения в этот процесс своих коллег и подчиненных, без согласования с ними, то такой стиль управления называется авторитарным (единоличным).

Полной противоположностью этому стилю управления является либераль­ный* стиль.

Либеральный стиль предполагает полное или почти полное самоустранение менеджера из процесса принятия управленческих решений — все свои такие полномочия он передает (делегирует) своим подчиненным. Полный либера­лизм означает, естественно, отсутствие профессионализма.

Демократический стиль управления предполагает использование коллектив­ной формы принятия решений. Решение при этом принимается через голосова­ние и считается принятым, если за него проголосовала половина голосующих плюс один голос (при использовании принципа простого большинства) или не менее 75% от общей численности голосующих (при использовании квали­фицированного большинства).

Демократический стиль управления используется чаще всего при принятии решений на собраниях акционеров или пайщиков. В практической же повсед­невной деятельности этот стиль встречается весьма редко.

Чаще, чем все другие из упомянутых нами, практикуется согласовательный метод принятия решений, а значит, и согласовательный стиль управления.

При обращении к такому методу менеджер согласовывает с коллегами или подчиненными принимаемый вариант решения еще до момента его принятия в качестве такового.

Согласовательный стиль управления проявляется применительно к деятель­ности практикующего менеджера в двух основных формах. О первой форме это­го стиля управления говорят в том случае, если менеджер при принятии реше­ния ставит в известность своих подчиненных заранее, до момента принятия решения о содержании и направленности проекта решения, готовящегося к принятию. Согласование в таком случае означает, что менеджер настраивает

себя при этом не на получение согласия или несогласия подчиненных с готовя­щимся решением, а преследует цель только поставить их в известность о таком действии менеджера. В то же самое время таким своим действием менеджер выражает готовность обсудить содержание и направленность проекта решения с тем, у кого имеются конкретные аргументы «за» или «против» предлагаемого им проекта решения. Чаще всего такая форма стиля управления реализуется через подготовку проекта приказа, окончательное подписание которого осуще­ствляется только после его предварительного визирования подчиненными, имеющими какое-либо отношение к процедуре исполнения этого приказа («принцип сбора требуемых виз»). Использование этой формы может предпола­гать и согласование проекта приказа через устное общение менеджера с заинте­ресованными подчиненными.

Вторая форма, используемая менеджером при обращении к согласователь­ному стилю управления, сводится к тому, что он сам готовит проект решения, согласовывает такой проект со всеми ключевыми фигурами, т.е. подчиненны­ми, имеющими какое-либо отношение к такому решению, вносит необходи­мые изменения в подготовленный им проект решения, если он посчитает это необходимым в процессе согласования, осуществляет осмысление последствий и вносимых корректировок в проект решения в целом, а принятие решения осуществляет только после всех этих процедур.

Таким образом, логика действий при обращении менеджера к использова­нию этой формы согласовательного стиля управления сводится к последова­тельному осуществлению следующих шагов:

менеджер получает импульс (через информацию и ее анализ, осмысление), свидетельствующий о необходимости, вынужденности реагирования в форме принятия какого-либо решения;

менеджер осуществляет целостную схему действий по разработке принятия решения до момента выбора в пользу какой-то одной из всех рассмотренных им альтернатив;

эта альтернатива закрепляется в сознании менеджера в качестве единствен­ного проекта решения, подлежащего принятию;

эта альтернатива (единственный, с точки зрения менеджера, проект реше­ния) выносится на обсуждение подчиненных (ключевых фигур), особенно с точки зрения возможных последствий, связанных с принятием такого реше­ния:

коллективное (в присутствии и с активным участием ключевых фигур) об­суждение предложенного менеджером проекта решения позволяет ему вно­сить необходимые, с его точки зрения, коррективы в подготовленный им зара­нее проект решения;

внесение требуемых корректив позволяет сформулировать окончательный вариант проекта решения, выразить свое согласие с таким проектом, т.е. при­нять его, объявить об этом подчиненным, которые после этого вынуждены уже не обсуждать, а принимать как должное и выполнять принятое решение. Схема­тично такая процедура выглядит так, как это отражено на рис. 24.2.

Весьма впечатляющее представление о содержании согласовательного стиля управления осуществил высоко чтимый в нашей стране и действительно один из выдающихся менеджеров уходящего столетия Ли Якокка. Если обобщить все то, что содержится в его книге* относительно этой проблемы, то можно было

Рис. 24.2. Согласовательный стиль управления: очередность совершаемых менеджером действий

обсуждения, в ходе которого каждый участник предлагал свое видение разре­шения возникшей проблемы. Каждый подчиненный, таким образом, предла­гал свой проект решения. Внимательно слушая каждого выступающего подчи­ненного, Ли Якокка вносил коррективы в подготовленный им и пока еще не провозглашенный проект решения. Когда последний выступающий заканчивал изложение своих мыслей, у Ли Якокки был готов уже скорректированный про­ект решения. Именно этот скорректированный проект он и объявлял всем при­сутствующим на совещании. После объявления проекта и необходимых уточне­ний начинался так называемый второй круг обсуждений. Во время которого никто из выступавших не предлагал уже какие-то другие рецепты разрешения проблемы, а излагал только те соображения, которые касались последствий, которые могут быть связаны с принятием такого объявленного проекта в каче­стве решения. Во время этого второго круга Ли Якокка внимательно слушал каждого выступающего, вносил разумные, с его точки зрения, коррективы теперь уже в объявленный им проект решения. Как только второй круг обсужде­ния заканчивался, Ли Якокка имел уже готовое (скорректированное, но самое эффективное, с точки зрения самого Ли Якокки) решение. Он его уже принял, оставалось только объявить о том, в чем конкретно состоит это решение. После объявления Ли Якоккой принятого им решения подчиненные расходились по своим рабочим местам, чтобы выполнять то решение, которое в их присут­ствии и не без их участия было принято.

Отличительной особенностью согласовательного стиля управления выступа­ют два фактора:

инициатива в принятии конкретного решения всегда или почти всегда исхо­дит от менеджера;

решение принимается на основе авторитарности, т.е., несмотря на факт привлечения, вовлечения подчиненных в процедуру разработки решения, ме­неджер единолично принимает требуемое решение и несет полную ответствен­ность за решение, принимаемое на такой основе.

При разрешении сверхсложной, нестандартной, редко встречающейся зада­чи менеджер чаще всего также обращается к согласовательному методу приня­тия решений. При этом используемый метод может сопровождаться и другими управленческими приемами — экспериментированием, моделированием, ес­тественно, предварительными детальными расчетами и тд. В таком случае ме­неджер нередко использует согласование как метод вовлечения в процедуру принятия решения высококвалифицированных специалистов, мнения и суж­дения которых необходимы для принятия эффективного решения.

К примеру, если перед менеджером действительно возцикают такие прин­ципиально важные проблемы, как смена профиля деятельности, освоение но­вого рынка, смена партнеров, преобразование организации в другую организа­ционно-правовую форму, и подобные им, то он конечно же для снижения степени возможного риска, старается привлечь к разработке и процедуре при­нятия решения тех своих подчиненных, кому он доверяет и мнение которых он действительно ценит высоко.

Все возможные с точки зрения используемой процедуры принятия управ­ленческого решения можно привести в некую систему (рис. 24.3).

Авторитарный Согласовательный Демократический Либеральный

Н 1 1 — 1

Рис. 24.3. Стили управления (с точки зрения используемой процедуры принятия

решений)

Схематичное отражение возможных стилей управления свидетельствует о наличии двух полярных стилей (авторитарный и либеральный), а также о нали­чии двух других стилей, каждый их которых тяготеет к тому или другому поляр­ному стилю (демократический — к либеральному, согласовательный — к авто­ритарному).

Идеальной или близкой к ней фигурой управленца со многих точек зрения выступает образ менеджера с жестким стилем управления, настроенный на обра­щение к согласовательному стилю управления при разработке и принятии управ­ленческого решения, допускающий возможность проявления инициативы со стороны своих подчиненных по поводу их непосредственного участия в проце­дуре разработки и принятия управленческих решений, поскольку именно та­кой фигуре будет свойствен высокий уровень профессионального ментального потенциала.

В такой формулировке, заметим это особо, не содержится противоречия. Когда мы соединяем вместе, применительно к одной и той же фигуре менеджера, такие характеристики стиля управления, как жесткость и настрой на использо­вание принципа согласования, то имеем в виду разные характеристики одной и той же управленческой категории — стиля управления.

Жесткий стиль управления или мягкий отражает форму восприятия подчи­ненными всего того, что исходит от менеджера. Авторитарный же стиль управ­ления или согласовательный, демократический, либеральный характеризуют другую сторону деятельности менеджера, а точнее — свойственную ему при­вычку: вовлекать своих подчиненных в конкретной форме в процедуру разра­ботки и принятия управленческого решения или не допускать их к участию в таком процессе.

Человек, готовящий себя к профессиональной управленческой деятельнос­ти или уже занимающийся ею, вряд ли может изменить свойственный ему жесткий или мягкий стиль управления на прямо противоположный, поскольку в основе такого рода классификации стилей лежит генетически закладываемое индивидуальное свойство человека — наличие у конкретного человека (менед­жера) воли или же ее отсутствие (безволия).

Стиль же управления, свидетельствующий о настроенности менеджера вов­лекать или недопускать своих подчиненных к участию в процессе разработки и принятия решения, может быть (в случае необходимости) изменен за счет соб­ственных усилий по изменению своей (индивидуальной) управленческой иде­ологии. Изменение стиля управления в этом смысле представляет собой психо­логическую проблему. Менеджер может через собственное сознание воздейство­вать на рациональное изменение своих психологических особенностей.

3. В чем различия между нормативной и позитивной теориями принятия реше­ний?

4. Используемая менеджером процеду­ра разработки и принятия управленческих решений отражает свойственный ему стиль управления. Как вы понимаете содержание этого тезиса?

5. Какой из всех возможных конкретных стилей управления представляется лично вам как наиболее привлекательный или эффективный?

6. Жесткий согласовательный стиль уп­равления: что кроется за такой характери­стикой?

7. Существует ли в вашем воображении образ идеального менеджера? Если да, то какой стиль управления должен ему соот­ветствовать?

ЗАДАНИЕ

Ознакомьтесь с предлагаемым ниже высказыванием отечественного предпри­нимателя А. Паникина и сформулируйте ваше аргументированное представление о

характере внешней среды в России.

Отечественные бизнесмены о характере деловой среды в сегодняшней России...

...При сложившемся «новом порядке» любой человек дела «не из своих» обречен выступать в роли Дон Кихота и вынужден бросаться на неумолимо вращающиеся крылья чиновничьих мельниц, заслонивших весь горизонт. Сколько же талантливых лю­дей с их идеями, стремлениями и надеж­

ЧАСТЬ технология

ПЯТАЯ ^{упрАВЛЕНЧЕСКОГО} процесса

TTpiUlA ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ (_ВЕРСИЯ ВТОРАЯ)

Трудолюбие — душа бизнесам ключ к процветанию.

Чарльз Диккенс, английский писатель (1812—1870)

полнению в рамках возглавляемой им организации, он распределяет все эти фун­кции, входящие в такую совокупность между отдельными подчиненными (ис­полнителями). Он закрепляет за каждым из них конкретные функциональные обязанности, что означает: при возникновении необходимости в исполнении кон­кретной функции он знает, кто именно должен совершить действия в реальном режиме с тем, чтобы можно было считать эту функцию исполненной.

Функция как реализация принципа «что следует делать»

Понятие «функция», таким образом, означает только готовность к совершению какого-либо действия, если содержание этого понятия рассматривать с позиций носителя (исполнителя) такой функции. Если же это понятие рассмотреть с точ­ки зрения организации, то функция означает всего лишь фиксацию действия, но фиксацию только с точки зрения содержания такого действия. Когда мы фикси­руем необходимость исполнения какой-то функции, мы всего лишь закрепляем в нашем сознании то, что следует сделать. При этом мы не комментируем и не даем толкований по поводу того, как следует и кто должен это сделать, если мы фиксируем необходимость исполнения какой-то функции.

Рабочая операция как реализация принципа «как и кому следует делать»

Для получения же конкретного результата в осязаемой форме мы должны совер­шить конкретное действие или блок действий в реальном режиме. При постановке задачи по достижению результата в такой форме носителю конкретной функции требуется трансформировать понятие функции в рабочую операцию, т.е. в дей­ствия, совершаемые в реальном режиме, т.е. в процесс, который мы именуем работой.

С позиций менеджера трансформация понятия функции в рабочую операцию означает:

а) осмысление того, как конкретно должно осуществляться действие, необ­ходимость в совершении которого была предварительно осуществлена в форме фиксации функции;

. б) принятие решения о том, кто именно должен совершить это действие;

в) довести до сведения исполнителя его обязанность по совершению конк­ретного действия в определенной форме или в соответствии с конкретными тех­нологическими требованиями (табл. 25.1).

Таблица 25.1

Взаимосвязь действие — функция — рабочая операция

Управленческая Формы представления о действии

категория Функция Рабочая операция

Действие Содержание (фиксация Способ осуществления действия (приня­

того, что именно следует тие решения о том, как следует сделать сделать) что-то).

Назначение исполнителя (фиксация того, кто именно должен совершить действие)

рамках этого процесса менеджер должен координировать действия своих под­чиненных.

Рабочая операция как задание исполнителю

Рабочая операция, с точки зрения менеджера, не есть то же самое, с точки зрения исполнителя. Менеджер действительно трансформирует функцию в рабо­чие операции. Например, при исполнении функции, скажем реализации произво­димых товаров, менеджер трансформирует сам процесс реализации этой функции в ряд рабочих операций, которые подлежат обязательному исполнению с тем, чтобы выполнить эту функцию (рис. 25.1).

При планировании (моделировании) рабочих операций менеджер фиксирует:

а) что конкретно должно быть сделано;

б) как это должно быть сделано;

в) кем это должно быть сделано;

г) когда это должно быть сделано.

Однако исполнитель получает подобную информацию в виде задания. Ме­неджер ставит перед исполнителем конкретную задачу, содержание которой сводится: а) к фиксации результата, который должен быть получен исполните­лем в ходе совершения им конкретных действий; б) описанию сопроводительных условий, уточняющих результат, который при этом должен быть, получен (на­пример, не просто торговая площадь, а площадь не менее 300 м² в центре города, с удобным подъездом и стоянкой для автотранспорта и т.д.). Другими словами, то, что для менеджера выступает в форме рабочей операции, для исполнителя такая рабочая операция доводится именно в форме задания, обязательного к исполнению. Исполнитель же, получая такое задание, через осмысление его со­держания осуществляет его дальнейшее дробление, т.е. разбивает его на отдельные действия или блоки действий, которые и именуются рабочими операциями.

Например, коммерческий директор, получивший конкретное задание, разби­вает его на отдельные рабочие операции (рис. 25.2).

В таком случае сам исполнитель планирует рабочие операции, которые мо­гут в случае необходимости осуществляться под контролем менеджера или выше­стоящего управленческого звена.

В целом же вся эта работа по трансформации функции в рабочую операцию (а точнее, операции) выглядит так, как это показано на рис. 25.3.

ЗАДАЧА

он сам. Управление как особая форма профессиональной деятельности представ­ляет собой также определенную совокупность функций, подлежащих обязатель­ному исполнению. В такой ситуации менеджер должен отчетливо осознавать, ка­кие конкретно функции закрепляются за ним как должностным лицом. Он также должен отчетливо осознавать, как конкретно эти функции, закрепляемые за ним, должны им исполняться и как их можно исполнить с большей результативнос­тью и наивысшей эффективностью.

Управление как процесс

^Менеджмент, следовательно, представляет собой прежде всего совокупность конкретных функций, подлежащих обязательному исполнению. Однако, в то же самое время менеджмент представляет собой и процесс поочередного ис­полнения менеджером тех функций, которые закрепляются за ним и которые подлежат безусловному исполнению.

Принимая все это во внимание, можно констатировать, что основным ме­тодом анализа управленческой деятельности (а точнее, работы менеджера) выступает функционально-процессный подход. Под этим подходом понимается исполнение менеджером своих должностных функций в процессе, т.е. в форме конкретных рабочих операций. Функционально-процессный подход к работе самого менеджера означает:

а) фиксацию менеджером собственных функций (должностных обязаннос­тей — «по должности, которую он занимает, он должен делать то-то и то-то...), как можно более детальное их осмысление;

б) осмысление тех конкретных форм, которые могут быть использованы менеджером для эффективного осуществления (исполнения) им своих долж­ностных функций, т.е. предварительное осмысление рабочей операции приме­нительно к каждой из фиксируемых функций, или, выражаясь по-иному, про­цедуры реализации функции в реальном режиме;

в) осуществление рабочей операции, т.е. конкретных реальных действий в реальном режиме, как формы исполнения закрепленной за менеджером конк­ретной функции.

Управленческие функции ’

(функциональные обязанности менеджера): процессный подход

С точки зрения процессного подхода* в работе менеджера можно выявить же­сткую логическую последовательность совершаемых им как профессионалом дей­ствий. Жесткость такой логики проявляется в обязательной последовательности, поочередности исполнения менеджером функций, которые закрепляются за ним как за должностным лицом организации и которые являются обязательными для исполнения в рамках конкретной организации только им.

И процессный, и функциональный подходы существуют лишь на уровне теоретического представления, особенно для их использования в обучаю­щем процессе.

В работе менеджера с точки зрения процессного подхода существует известная цикличность: он осуществляет один законченный цикл исполнения им своих должностных функций, затем — второй и т.д. Более того, одновременно менеджер обычно осуществляет несколько таких циклов: он исполняет функции, скажем, по решению проблемы качества выпускаемых организацией товаров, одновре­менно с этим он может исполнять функции, например, связанные с разрешени­ем проблемы снижения брака, а кроме того, он в то же самое время может осуществлять функции по внедрению новых, более эффективных управленчес­ких схем или моделей.

Какие же конкретные функции закрепляются за менеджером как должност­ным лицом?

С точки зрения процессного подхода, т.е. в случае, когда мы рассматриваем управленческую деятельность (работу менеджера) как процесс, менеджмент представляет собой процесс последовательного осуществления пяти функций. Основной должностной функцией менеджера, как мы уже зафиксировали, выступает разработка и принятие управленческого решения. Применительно к каждому циклу исполнения менеджером своих функций первый шаг связан именно с принятием решения: если решение принято, то возникает необходимость в последовательном выполнении и других функций, если нет принятого решения, то нет и необходимости в исполнении других функций, даже не просто нет необходимости, а и бессмысленно осуществлять другие функции.

Функция же, связанная с принятием решения, выступает как процедура фиксации результата, который и может, и должен быть достигнут в ходе осу­ществления конкретных действий.

Необходимо в связи с этим заметить еще раз — разработка и принятие уп­равленческого решения есть результат ментальных усилий менеджера и связано с использованием присущего ему творческого потенциала. Все же остальные в рассматриваемой совокупности функции хотя и не исключают использования творческого потенциала, свойственного менеджеру, но все же базируются на известной технологии и более подпадают под характеристику ремесленниче­ства, а потому требуют от менеджера наличия не столько творческого потенци­ала, сколько конкретных навыков. Другими словами, разработка и принятие управленческого решения относится к сфере управленческого искусства, все же остальные функции исполняются менеджером в форме рабочих операций с известной долей определенности еще до начала исполнения таких функций: приступая к разработке управленческого решения, менеджер обычно заранее не знает того, как он будет осуществлять поиск эффективного решения и какое конкретно решение будет им принято, другие же свои функции он исполняет как бы по трафарету, т.е. по заранее определенной и известной ему схеме (хотя, заметим еще раз, исполнение этих других функций вовсе не исключает, а на­оборот, предполагает творческий подход, но предопределенность процедуры исполнения менеджером таких функций указывает на доминирование приоб­ретенных менеджером в предшествующем периоде навыков по технологии ис­полнения всех этих функций).

Этими остальными — как мы их обозначили — управленческими функция­ми являются: планирование; реализация принятого плана; мотивирование исполнителей (если это требуется); контроль.

ного процесса в необходимом режиме, с достаточной эффективностью и удов­летворяющей результативностью, означает для менеджера анализ ситуации, возникающей применительно к каждому требуемому условию, и принятие уп­равленческого решения или по разрешению проблемы, свойственной такой ситуации, или по изменению этой ситуации и ее характера. В таком случае менеджер использует, естественно, ситуационный подход к фиксации функ­ций, которые закрепляются за менеджером. Ситуационный подход базируется на фиксации конкретных ситуаций, которые возникают и/или могут возник­нуть в управленческой практике менеджера. При этом ситуации фиксируются через осмысление их возможного содержания. Фиксация таких ситуаций или предположения о возможном возникновении конкретных ситуаций означает закрепление менеджером за собой вполне определенных функций. Ситуацион­ный подход базируется на осмыслении целостной схемы производительного процесса и каждого его отдельного фрагмента, позволяющем ему предвари­тельно осмыслить весь набор ситуаций, которые могут возникнуть на каждой отдельной стадии производительного процесса и разрешение которых потребу­ет непосредственного его участия. Фиксация менеджером своих функций с точ­ки зрения ситуационного подхода схожа с функционально-процессным подхо­дом, который используется для составления полного перечня функций, зак­репляемых за организацией. Но при этом необходимо учитывать два существен­ных момента. Во-первых, при функционально-процессном подходе менеджер ищет ответа на вопрос, что организация должна сделать. При ситуационном же подходе менеджер ищет ответа на другой вопрос, «а как я, менеджер, должен организо­вать выполнение того, что организация должна сделать». Во-вторых, при исполь­зовании ситуационного подхода менеджер вынужден продумать (при функцио­нально-процессном подходе этого нет) все возможные формы отклонений (на практике фактически выполняемых рабочих операций) от идеальной формы вы­полнения таких операций, которые существуют лишь на уровне воображения са­мого менеджера. В этом случае менеджер должен предусмотреть возможность воз­никновения, как выражаются профессионалы, нештатных ситуаций (т.е. тех ситу­аций, которые не предполагаются в нормальном течении процесса). Нештатные ситуации могут быть прогнозируемыми, например, «возможен, — говорит при этом сам себе менеджер, — срыв в графике поставки сырья партнером». Такая нештатная (нежелательная, непланируемая) ситуация относится к категории про­гнозируемых. Менеджер, применительно к такой нештатной ситуации, может фиксировать свою функцию в такой форме: быть в состоянии постоянной готов­ности к срочному принятию эффективного решения при срыве партнером гра­фика поставки сырья, используемого в процессе производства.

Нештатные ситуации, однако, могут быть и непрограммируемыми, непредс­казуемыми. Непрограммируемость, непредсказуемость могут быть сопряжены с узостью или консервативностью мышления самого менеджера, что случается не так уж редко — менеджер со временем привыкает к определенному ритму, он не просчитывает других вариантов, не предполагает, что после пяти лет, скажем, ритмичности ситуация может вдруг почему-то измениться, а он к этому не го­тов, поскольку заранее психологически не настроил себя на возможность про­должения течения процесса в какой-то иной форме. Непрограммируемость, не­предсказуемость нештатных ситуаций могут быть также сопряжены и с невозмож­ностью предсказать развитие внешней среды, внешнего окружения. Если партнер вдруг неожиданно меняет цену на поставляемое сырье или вдруг правительство вне­запно вводит новый налог — в результате возникает нештатная ситуация, которая заранее не могла быть предсказана. Применительно к возможности возникнове­

Фиксация функций менеджера

С этой точки зрения можно зафиксировать следующие функции менеджера: разработка целостной схемы производительного процесса, организуемого или функционирующего в рамках фирмы, возглавляемой менеджером;

анализ внешней среды организации и выработки мер по эффективной под­стройке организации под факторы этой внешней среды или их учету в деятельно­сти организации;

выбор эффективной формы взаимодействия организации с внешней сре­дой;

формулирование внеорганизационной цели организации; выработка процедуры достижения во внешней среде зафиксированной (сфор­мулированной) внеорганизационной цели;

формулирование внутриорганизационной цели;

выбор технологии производства, адекватной формулируемым менеджером вне-и внутриорганизационной целям;

разработка или коррекция структуры организации в соответствии с избран­ной технологией производства и сформулированной внутри организационной целью;

формирование требуемой структуры основного капитала (основных фондов организации);

выбор или изменение схемы управления организацией в соответствии с из­бранной (скорректированной) структурой организации;

выявление всех требуемых организации ресурсов из внешних источников для обеспечения ритмичного режима функционирования организации и ее произ­водительного процесса;

сегментирование товарных рынков,- которые могут быть использованы как внешние источники ресурсного обеспечения производственного процесса орга­низации;

установление эффективных партнерских связей;

принятие эффективного решения по разрешению ситуации, связанной с возможным сбоем в осуществлении партнерских связей организации; эффективное управление производственными запасами; принятие эффективного решения по разрешению ситуации, связанной с возможным нарушением графика обеспечения производственных запасов в тре­буемом объеме и ассортименте;

обеспечение своевременной передачи в производственные цеха требуемых ресурсов;

фиксация и создание требуемых рабочих мест в структурных подразделениях организации;

фиксация задач каждого конкретного рабочего места; разработка штатного расписания организации;

эффективное осуществление кооперационных связей всех фиксируемых ра­бочих мест;

фиксация полного объема рабочих операций и выработка нормативов по осуществлению каждой рабочей операции;

эффективное разрешение ситуации, связанной с возможностью допущения исполнителями брака в работе;

обеспечение складирования готовой продукции;

обеспечение формирования требуемых размеров товарных партий;

обеспечение эффективного сбыта;

осуществление маркетинговых исследований;

проведение результативных рекламных кампаний;

обеспечение требуемых организации научно-исследовательских и опытно-кон- сгрукторских работ;

формирование товарного ассортимента и товарного портфеля; подбор и расстановка по рабочим местам исполнителей и закрепление за ними конкретных функций;

подготовка, переподготовка и вообще работа с исполнителями (персоналом) организации;

подготовка кадрового резерва; разработка эффективной заработной платы;

разработка конкретных методов и способов мотивирования персонала; отслеживание всех появляющихся в отрасли или управленческой практике инноваций и анализ возможностей их использования в рамках собственной организации;

обеспечение самоменеджмента, самообразования, повышения уровня соб­ственной квалификации и уровня профессионализма;

разработка, утверждение, корректировка организационной культуры; обеспечение безопасности на рабочих местах и создание комфортных усло­вий для работы персонала, включая соблюдение санитарных норм, внешнее убранство рабочих помещений, режим работы и т.д.;

обеспечение учета, отчетности, информации о результатах деятельности организации;

обеспечение эффективных коммуникаций в рамках организации; обеспечение учета входящей и исходящей информации и корреспонденции; обеспечение определенного имиджа организации; обеспечение охраны организации, соблюдение пропускного режима; обеспечение требуемыми транспортными й иными услугами; управление логистикой;

обеспечение эффективного управления оборотным капиталом; обеспечение эффективного управления финансами;

обеспечение эффективных связей с потребителями производимой продук­ции;

выявление конкурентных позиций организации на рынке.

Конечно же все приведенные выше функции, их предложенный перечень — да­леко не полный. Формирование целостной концепции функций зависит от характе­ра, целей, особенностей конкретной организации, применительно к которой выяв­ляются функции менеджера, возглавляющего такую организацию.

Осмысление менеджером своих функций означает его подготовленность к раз­решению тех или иных проблем, возникающих в ходе осуществления им своих должностных обязанностей. Если такое осмысление происходит на стадии, пред­шествующей необходимости исполнения менеджером конкретных функций, то в таком случае существует больше оснований для вывода, что менеджер может эти функции осуществлять с большей эффективностью, чем в случае, когда заранее такое осмысление не состоялось.

Функция менеджера: системный и инжиниринговый подход

При обращении менеджера к системному подходу он доложен быть готов к осуществлению следующих функций:

уметь представить организацию в виде системы, т.е. совокупности ее внут­ренних компонентов (внутренних переменных), находящихся в жесткой взаимо­зависимости относительно друг к другу и жесткой взаимоувязанности;

Функции менеджера при обращение к си­стемному подходу

Функции менеджера при обращении к ин­жиниринговому подходу

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Функция и адекватная ей рабочая операция. В чем схожесть и различия меж­ду этими двумя управленческими категори­ями?

2. Функция организации и функция ме­неджера. В чем проявляются точки сопри­косновения этих двух категорий?

3. Фиксация функций на основе ситу­ационного подхода. Какова технология осуществления менеджером этого про­цесса?

4. Как вы понимаете содержание такой управленческой категории, как нештатная ситуация?

5. Какие функции фиксирует менеджер при оперировании такими категориями, как предсказуемая нештатная ситуация, непредсказуемая нештатная ситуация?

Тема 26

ведение, жизнь, но не придаем этому особого значения, не выделяем эти наши принципы в качестве каких-то специфических или особых приемов. В профессио­нальной же деятельности нежелательно игнорировать необходимость осмысленно­го использования профессиональных приемов и методов планирования. Менеджер в любом случае — признает он это или нет — использует планирование как прием, способ или метод реализации своих полномочий или достижения целей. Вывод из такого рода рассуждений один — менеджеру было бы желательно обра­щаться к планированию на профессиональном уровне, когда в этом возникает явная и отчетливо осознаваемая потребность, не преувеличивая, но и не пре­уменьшая значение такой деятельности.

К планированию как профессиональному примеру менеджер обращается в нескольких ситуациях. Содержание и назначение этого приема он воспринимает по-разному:

планирование как управленческая функция; планирование как способ принятия управленческого решения; планирование как форма координации и согласования действий; планирование как форма контроля за деятельностью структурных подразде­лений и организации в целом.

Планирование как управленческая функция

Прежде всего менеджер рассматривает планирование как одну из своих функ­ций, обязательных к исполнению. При процессном подходе к своей деятельно­сти (т.е. в случае, когда менеджер рассматривает свою управленческую деятель­ность как процесс) менеджер осознает, что любое принимаемое им решение предполагает необходимость осмысления, продумывания, фиксации тех обяза­тельных действий, совершение которых единственно, с его точки зрения, и мо­жет привести к реализации принятого решения в реальном режиме с получением реального результата (рис. 26.1).

И сам вопрос (рис. 26.1), и ответ на него, т.е. фиксация менеджером обязатель­ных действий, образуют функцию планирования. При этом неважно, в какой форме, на основе каких приемов, принципов, методов осуществляется или ис­полняется эта функция, в любом случае она являет собой планирующую деятель­ность и в любом случае менеджер не может ее не исполнить — функция эта может исполняться в самой простой форме — через фиксацию на уровне сознания (в памяти менеджера) того, что следует сделать. Эта же функция может исполняться менеджером и через подачу соответствующих распоряжений и команд исполните­лям о том, что следует делать и к совершению чего исполнители немедленно приступают (это так называемое моментное планирование, т.е. планирование, осуществляемое в течение краткого временного момента, не требующее какого-то дальнейшего оформления). Но планирующая функция, если это необходимо, мо­жет осуществляться и в формализованном виде, как письменные распоряжения,

Планирование прибыли: подготовка скорректированного расчета по прибыли или бюджета по прибыли

Подготовка менеджером расчета по прибыли (или бюджета по прибыли) на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже до­стигнутых итогов прибыльности в текущем временном периоде через соответ­ствующие корректировки плана по прибыли. При этом основополагающую роль играют три фактора:

а) отчет по прибыли за текущий период;

б) выявление ожидаемых изменений и внесение соответствующих коррек­тировок в отчет по прибыли;

в) скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает по оконча­нии работы по внесению корректив в виде плана по прибыли на будущий вре­менной период*.

Однако поскольку обычно план по прибыли на следующий год принимается в ноябре—декабре предшествующего (текущего) года, а окончательный отчет по прибыли не может быть подготовлен по причине того, что год еще не закон­чился, то в качестве основного документа менеджер вынужден брать не отчет по прибыли, а предварительный отчет по прибыли (подготовленный, скажем, в ноябре, но с итогами полученной прибыли — на основе прогнозирования — и в ноябре, и в декабре, т.е. за весь календарный текущий год).

В такой предварительный отчет по прибыли вносятся три типа корректиро­вок, связанных с:

а) выявленными, но не использованными в текущем году резервами, а так­же неудачами и срывами, которые в будущем году можно преодолеть;

б) выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды (внешних условий), которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах дея­тельности организации;

в) внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.

В целом схема действий менеджера при этом будет представлять собой весь­ма насыщенный процесс (рис. 26.6).

Такая форма планирования по своему содержанию базируется на принципе повторения традиционных для организации действий (тех, которые соверша­лись в истекающем году) в новых условиях (в будущем году с учетом ожидае­мых и выявленных изменений).

В качестве примера для рассмотрения возьмем предварительный отчет фир­мы X по прибыли (табл. 26.1).

Из табл. 26.1 видно, что валовая выручка получена за счет производства и реализации организацией трех товаров — А, Б и В. Чистая же прибыль в объеме 600 денежных единиц была получена в таком ее объеме, потому что издержки (все минусовые статьи в отчете) составили 1200 денежных единиц.

Менеджер, фиксируя эти показатели, исходит из необходимости анализа этих данных через выявление непроизводительных затрат (если они действительно были в текущем году), неудач, срывов в производственном процессе или же в процессе реализации производимых товаров, а также резервов, которые не удалось исполь­зовать в этом текущем году. С этой целью менеджер анализирует прибылеобразу­ющие факторы (табл. 26.2).

Рис. 26.6. Процессный подход к планированию прибыли (подготовка скорректированного расчета по прибыли на будущий год)

Поскольку менеджер принял решение о внесении таких изменений и эти измене­ния, с его точки зрения, вполне реальны, то первый вариант корректируемого рас­чета по прибыли будет выглядеть по сравнению с отчетом иначе (табл. 26.4).

*Точно по такой же схеме осуществляются корректировки валовой выручки от реализации товаров Б и В, а также общей валовой выручки (корректировки № 2—4, которые не приводятся в тексте).

**Точно так же осуществляются корректировки по издержкам применительно к товарам Б,

В, а также общих издержек (корректировки № 6—8), а также по валовому доходу (корректировки № 9—12, которые в тексте также не приводятся).

Все остальные показатели (применительно к инфляции) осуществляются по такой же методике.

В связи с этим в корректируемый отчет вносятся соответствующие коррективы и он принимает в результате новую форму (табл. 26.6).

• По такой же методике мы определяем аналогичные показатели по товару Б (в денежных единицах):

• 504;

• 168;

• 336.

Результаты коррекций вносим в корректируемый расчет по прибыли (табл. 26.8).

Если (проверка (экспертная оценка) корректируемого расчета показывает правильность совершенных нами действий, то этот подготовленный нами документ будет расцениваться как план по прибыли на будущий год (или скорректированный расчет по прибыли, или бюджет по прибыли на будущий год).

Планирование при этом конечно же базируется на правиле «плохой пого­ды», т.е. на стремлении сократить степень возможного риска до минимально возможного уровня, фактические показатели могут быть более привлекатель­ными, если ситуация, сопровождающая нашу деятельность, не будет ухуд­шаться.

Планирование как метод снижения коммерческого риска

Менеджер не может не обращаться к планированию многих осуществляемых им рабочих операций. Планирование, естественно, опережает практически осуществ­ляемые или предпринимаемые им действия. Именно такой процедурой и ее со­блюдением менеджер снижает степень возможного риска и для возглавляемой им организации, и для самого себя как должностного лица и наемного работника. Без планирования трудно (почти невозможно, а подчас — и просто невозможно) избежать риска.

Ценообразование или планирование (расчет) себестоимости производимой про­дукции (да еще и на основе правила «плохой погоды») позволяет менеджеру избежать риска ввергнуть организацию в убыточную форму производства, удер­жаться от выпуска товаров, по которым не удастся сформировать себестоимость, обеспечивающую при поставке товара на рынок прибыль или достаточную при­быль.

Сама процедура действий на рынке, отношения с партнерами, как с факти­ческими, так и с потенциально возможными, требует также предварительного планирования своих будущих действий, по крайней мере их предварительного осмысления и отбора наиболее эффективных или результативных, с точки зре­ния самого менеджера.

Подготовка к переговорам с партнером, подготовка проекта договора — все это есть планирование возможных действий, т.е. мобилизация менеджером самого себя в состояние готовности к эффективному реагированию на любые (или почти на любые) ситуации, которые могут возникнуть в ходе осуществления им конк­ретных практических действий. Поэтому и степень возможного риска сокращается до минимального (или близкого к нему уровня).

Планирование как метод распределения ресурсных потоков

^Менеджер обращается к планированию не только тогда, когда возникает по­требности сформулировать внеорганизационную цель, но и тогда, когда речь за­ходит о формулировании и внутриорганизационной цели. Формулирование же внутриорганизационной цели есть выбор рациональной схемы организации про­изводительного процесса в соответствии с содержанием внеорганизационной цели. Рациональная схема предполагает максимально эффективное оперирование име­ющимися в распоряжении менеджера ресурсами. Экономичность его действий при оперировании ресурсами — вот главное требование к содержанию работы менед­жера, когда речь идет о содержании его внутриорганизационной деятельности. На основе жесткого планирования менеджер определяет потребность в закупаемом сырье: сырье желательно закупать оптимальными партиями на основе принципа регулярных последовательно осуществляемых поставок. С этой целью менеджер вырабатывает график поставки сырья, который и реализует через договоренности с партнером — поставщиком такого сырья (договор поставки). Такой график базируется на выявлении потребностей организации в сырье в расчете на один нормо-день, а также на определении количества нормо-дней, для обеспечения которых заказывается или поставляется включаемая в график очередная поставка сырья (табл. 26.10).

В целом же необходимо заметить, что менеджер не всегда осознает до конца важность планирования в общей концепции его профессиональной деятельно-

Ожидаемые изменения:

1. Фирме удалось разработать новую технологию производства товара Б, и в ре­зультате появилась возможность сократить издержки по его производству на 20%.

2. Выявлено, что в истекшем году поте­ри от неправильного хранения сырья со­ставили 10% от общей суммы издержек производства.

3. Ожидается, что инфляция в планиру­емом году составит 5%.

4. Ожидается, что в результате сокра­щения троих работников управленческого персонала постоянные издержки сокра­тятся на 10%.

5. Планируется, что фирма приступает к разработке нового товара (товара Г), а из­держки по его разработке в расчете на год составят 120 денежных единиц.

6. Поскольку известно, что конкурент X с января месяца планируемого года меня­ет профиль своего производства (а ему принадлежит 20% рынка товара А, т.е. он производил 2000 товарных единиц), то по­является возможность занять на рынке его нишу.

ТРУПА ПЛАНИРОВАНИЕ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ

и умеют ими пользоваться в процессе осуществления своих должностных обязан­ностей. Есть и другая категория менеджеров — те, котор'ые не владеют (пока еще не владеют) такими эффективными профессиональными знаниями и навыками использования этих знаний в своих профессиональных целях. Поэтому они вы­нуждены обращаться к весьма примитивным и по содержанию, и по эффектив­ности методам, приемам, технологиям.

Выводы из всех предпринятых нами рассуждений можно было бы сгруппиро­вать следующим образом:

1. Планирующая деятельность, вынужденность в обращении к планирова­нию свойственны всем менеджерам независимо от уровня их квалификации, профессиональной подготовки, страновой принадлежности, отрасли функци­онирования и т.д.;

2. Планирование, как и другие компоненты профессиональной концепции, может осуществляться на высокопрофессиональном, профессиональном, по­лупрофессиональном, непрофессиональном (любительском или примитивном) уровнях;

3. Профессионализм в планирующей деятельности означает знание менед­жером всех основных, доминирующих в мировой управленческой практике прин­ципов, приемов, методов и технологий планирования и умение эффективно (или результативно) и органично использовать эти знания в форме профессиональных навыков при осуществлении своих должностных обязанностей в рамках конкрет­ной организации со свойственными ей, этой организации, проблемами, уровнем развитости, положением в общей системе и структуре хозяйственных и иных связей и отношений;

Принципом весьма немалой группы менеджеров выступает формализация исполне­ния ими своих должностных обязанностей. В рамках рассматриваемой проблемы этот тезис мог бы быть сформулирован в такой форме: если менеджер даже знает (а чаще всего он знает об этом понаслышке) о каких-то приемах, принципах, методах, техно­логиях, но навыка результативного их применения еще не обрел, то лучше такими знаниями не пользоваться. В противном случае планирование (а точнее, ее видимость) будет осуществляться, будет затрачиваться время, другие ресурсы, а эффекта не будет. Формально к такому менеджеру претензий предъявить нельзя: план есть, а толку от такого плана...

4. Подготовка менеджера к эффективному исполнению своих обязанностей в

сфере планирования включает такие этапы: н

освоение информации об используемых (применяемых) в мировой управ­ленческой практике методах, принципах, приемах, технологиях планирова­ния;

«примерка» усвояемой информации на себя, свою организацию, свою прак­тику;

отбор наиболее целесообразных блоков такой информации для ее последую­щего перевода на уровень навыка;

отработка каждого навыка, т.е. отработка порядка совершения действий на уровне рабочей операции по использованию на уровне практики усвоенных принципов, методов, приемов, технологий эффективного планирования;

5. Планирование квалификации, переподготовки, стажировки в период работы для практикующего менеджера как раз и необходима для того, чтобы получить воз­можность для совершения всех тех действий, которые перечислены в предыдущем пункте, поскольку накопление инноваций в мировой управленческой практике про­исходит весьма интенсивно и не каждый практикующий менеджер имеет возмож­ность обратиться к результатам их обобщений и осмыслить на самостоятельной осно­ве содержание и нацеленность таких инноваций.

Но что есть с профессиональной точки зрения планирование и планирую­щая деятельность? При ответе на такой вопрос необходимо учесть следующий тезис.

Принятие управленческого решения означает формулирование цели, т.е. опи­сание (качественное и количественное) результата, которого в реальной действи­тельности еще нет, а существует он лишь на уровне сознания, воображения само­го менеджера. А вот планирование представляет собой фиксацию осмысленного, предопределяемого менеджером порядка совершения конкретных действий и на­правленности таких действий, реальное осуществление которых, по мнению ме­неджера, действительно приведет к достижению цели, т.е. к результату, который с качественной и количественной точек зрения был описан менеджером в момент принятия решения.

Спонтанность как противоположность планомерности

В нашей жизни мы различаем два типа поведения — спонтанный и рациональ­ный. Спонтанный* тип поведения базируется на импульсивности, порывах, эмоциях, в лучшем случае — на интуиции. Рациональное же поведение включа­ет три последовательно осуществляемых принципа: планирование; фактическое действие; сопоставление плана и факта, т.е. контроль.

Спонтанность подразумевает самопроизвольность, самодвижение, вызван­ное не внешними факторами, а внутренними причинами. Спонтанный тип по­ведения не подразумевает подстройки (а тем более, эффективной подстройки) под складывающиеся условия и окружающие обстоятельства. Менеджер, отвечаю­щий за организацию и ее состояние, не может позволить себе спонтанность в осуществлении им своих должностных обязанностей. Стремление к рационализму вынуждает его обращаться к планированию, поскольку иного способа обеспече­ния рациональности в своем профессиональном поведении у него просто нет. Тяготение практикующего менеджера к спонтанности в исполнении им своих должностных обязанностей выступает в качестве непрофессионализма, низкой квалификации такого должностного лица. В общей численности практикующих менеджеров количество тяготеющих к спонтанному типу профессионального по­ведения, к сожалению, весьма значительно. Не меньше среди них и тех, кто придерживается (опять же в силу невысокой квалификации) избирательной спон­танности. Эти должностные лица могут быть рациональны, например, в управле­нии производством, но управление финансами при этом может отличаться спон­танностью.

Стремление практикующего менеджера к высокому уровню профессиона­лизма в связи с этим означает избавление от спонтанности в своем професси­ональном поведении.

Планирование как особая форма ментальной деятельности менеджера: планирование как прикидка и планирование как формализованное действие

Принимая какое-либо решение, пытаясь разрешить какую-то проблему и даже выстраивая свою профессиональную карьеру на перспективу менеджер «прикидывает», что нужно ему или его организации сделать, т.е. какие конк-

Первый этап планирования

Старый (истекший или истекающий) период

использование менеджером стереотипных технологий планирования. Одной из них, как мы уже отметили, выступает технология, базирующаяся на принципе планирования от достигнутого.

Под процессы, планируемые с использованием этой технологии, подпадают: целостный производительный процесс и его организация, если менеджер исходит из стремления сохранить закрепившийся за организацией профиль про­изводства;

процесс производства (как технологический процесс, т.е. процесс комбиниро­вания вводимых факторов производства ради получения готового к потребле­нию — производственному или индивидуальному — товара, продукта, услу­ги), если менеджер стремится к сохранению используемой технологии (т.е. ме­тодов, способов, приемов комбинирования факторов производства);

процесс создания производственных запасов, если сохраняется профиль орга­низации и технология производства;

процесс сбыта (реализации) производимых товаров, продуктов, услуг, если не привносится никаких революционных изменений в отработанную организаци­ей технологию сбыта;

процесс управления персоналом, если менеджером не вносятся параллельно изменения в профилизацию организации, технологию производства, технологию сбыта, а также формирования производственных запасов.

В зависимости от конкретного типа организации под эту характеристику под­падают и другие процессы. :

Принципиально отличается технология планирования применительно к тем процессам, которые не относятся к категории стереотипных.

Нестандартные процессы — это или процессы, связанные с наступлением форс-мажорных обстоятельств, или процессы, выступающие результатом ис­пользования менеджером каких-то инноваций (в управлении организацией, в технологии производства, в профилизации организации, управлении персона­лом и т.д.). К нестандартным относятся и первично реализуемые в рамках организации процессы, которые со временем превратятся в стереотипные про­цессы. Например, если вы полностью меняете профиль организации, то все процессы, впервые проистекающие в организации в связи с новым профилем, будут выступать (по отношению к прошлому опыту) как нестандартные, не- стереотипные процессы. Но начиная уже со следующего года они начнут при­обретать окраску стандартных, стереотипных. Поэтому процедура планирова­ния не может базироваться на использовании стереотипных технологий. Менед­жер в таком случае вынужден обращаться к применению инновационных тех­нологий планирования. Правда, и в таком случае процедура планирования включает традиционные действия:

необходимо конкретным способом описать с качественной и количественной стороны результат, на получение которого в реальном режиме нацеливается ме­неджер или он нацеливает организацию;

необходимо избрать самые экономичные и эффективные (из всех возможных) действия, совершение которых в реальном режиме позволит достичь фиксируе­мого результата.

Однако поскольку под технологией (в данном случае под технологией плани­рования) мы понимаем способы, методы, формы и приемы, то они при ис­пользовании традиционной процедуры могут быть различными. А использова­ние нестандартных методов, приемов, форм и способов характеризует и саму технологию планирования как инновационную.

Предвидения и их роль в планировании

Стереотипная технология планирования исходит из необходимости использова­ния определенных и вполне точных корректив применительно к фактически по­лученному (или получаемому) результату, но уже в привязке к новому (будуще­му, перспективному) периоду времени. Результат как бы проецируется на новый временной период. Поэтому коррективы, используемые при этом, есть ни что иное, как изменения, которые будут свойственны этому новому временному периоду по сравнению с истекшим или истекающим временным периодом. Но эти изменения в момент планирования — факт еще не совершившийся, равно как и сам будущий временной период выступает лишь в качестве ожидаемого периода реальных действий. Однако раз к моменту планирования изменения еще не наступили, а их содержание в процедуре планирования учесть необходимо, то менеджер должен предвидеть их наступление.

Предвидение представляет собой способность менеджера определить и опи­сать (пусть даже на уровне сознания, понимания) на основе известных ему закономерностей развития или общественных (социальных) законов те явле­ния, события, факты, которые неизвестны в текущий момент, но которые могут возникнуть в будущем. Предвидения менеджера есть скорее продукт его интуи­ции, если под интуицией понимать знания и накопленный опыт. Предвидения применительно к планированию означает выявление возможных изменений, ко­торые могут наступить в период, на который рассчитан разрабатываемый план и которые имеют какое-либо (прямое или косвенное) отношение к объекту плани­рования и тем действиям, от совершения которых зависит достижение конкрет­ного результата в планируемом периоде. Предвидения практикующего менеджера чаще всего необходимы для понимания:

ситуации на рынке в привязке к будущему временному периоду, на который разрабатывается план (спрос, предложение, цена, уровень конкуренции);

положения товара, продукта, услуги, производимых организацией, на соот­ветствующем товарном рынке;

общеэкономической ситуации в стране, в регионе (инфляция и ее темпы, фаза экономического развития — рост, кризис, депрессия, спад и т.д.);

правовой среды (новые законы, ограничения, административные решения властных общественных институтов и т.д.).

Характер требуемого от менеджера предвидения зависит от типа плана. Если, например, менеджер разрабатывает план по прибыли, то предвидения охваты­вают такие направления, как:

а) возможные изменения в издержках производства (применительно к их каж­дому компоненту);

б) изменение цены на поставляемый организацией товар;

в) изменения в спросе на рынке на производимый организацией товар;

г) ценность денежной единицы, в которой осуществляются все расчеты и производятся все планируемые платежи;

д) возможные административные запреты или ограничительное законода­тельство, что может повлиять на деятельность организации и ее результатив­ность.

Предвидения менеджера, таким образом, есть ожидаемые изменения буду­щего временного периода по сопоставлению с условиями, свойственными ба­зисному (текущему) периоду. Выявление таких изменений при планировании очень важно, поскольку именно они и служат основой коррекций, которые используются при планировании (моделировании) цели организации в буду­щем временном периоде.

Прогнозирование в планировании

Предвидения, выступающие чаще всего как продукт интуиции менеджера, не могут быть вполне достаточным аргументом для коррекции фактического резуль­тата при его трансформации в ожидаемый результат. Более точная, научно обо­снованная аргументация выявляется при прогнозировании.

Прогнозирование* представляет собой обоснованное научно изложение раз­вития конкретных перспектив развития или состояния конкретного явления, события, факта.

Прогнозирование отличается от предвидения тем, что при использовании последнего выводы чаще всего осуществляются на интуитивных началах, тогда как при прогнозировании заключения строятся все-таки на основе фактического материала, фактической информации, подвергающейся обработке с помощью определенных методов, которые часто именуются научными методами прогнози­рования. Среди этих методов выделяются экстраполяция, моделирование, опрос экспертов.

Экстраполяция** является одним из основных методов прогнозирования, который часто используется при планировании. Под экстраполяцией понимают распространение установленных в прошлом тенденций на будущий временной период.

Например, если вы выявляете, что в истекшем году ежемесячные темпы инфляции составили 5% и никаких существенных изменений в общеэкономи­ческой ситуации и экономической политике правительства не предвидится, то вы эти полученные данные (т.е. темп инфляции, равный 5% в месяц) экстра­полируете на наступающий год. В таком случае все расчеты вы строите с учетом такого факта (фактора), и ожидаемые платежи, ожидаемые поступления вы корректируете на ожидаемый темп инфляции (по сравнению с платежами и поступлениями за истекший период). То же самое вы предпринимаете, если выясняете, что объем продаж в течение последних трех месяцев возрастал в среднем на 3% в месяц. Этот показатель, если вы считаете, что выявленная тенденция сохраняется, вы экстраполируете на наступающий месяц, на кото­рый вы разрабатываете очередной план.

Экстраполяция может осуществляться на основе выявления величины сколь­зящего среднего показателя***.

Скользящий средний показатель является средней (обычно, последние три месяца) величиной планируемого явления, события, факта, которые и экстра­полируются на следующий месяц. Например, объемы продаж составили (в штуках товара):

январь — 320;

февраль — 360;

март — 310.

Средняя скользящая в таком случае будет равна 330: (320 + 360 + 310) : 3.

На апрель мы можем планировать объем продаж на уровне 330 товарных единиц.

Моделирование как метод прогноза представляет собой наблюдение за поведе­нием модели в меняющихся условиях. Этот метод прогнозирования используется в тех случаях, когда применительно к будущему (планируемому) временному периоду выявляются изменения, которые могут оказать определенное воздей­ствие на объект планирования. Например, если вам известно, что начиная со следующего месяца в районе, где расположен ваш магазин, начинает функциони­ровать вновь открываемый супермаркет со значительно большим, чем у вас, товарным ассортиментом, то вам следует выяснить, что случится с объемом про­даж, осуществляемых вашим магазином. В этом случае под моделью вы можете понимать график продаж, а ваша задача при этом будет сводиться к наблюдению за моделью.

Опрос экспертов или метод экспертных оценок используются тогда, когда при планировании выявляется возможность наступления изменений, ранее не встречавшихся в практике менеджера. Если это действительно так, то менеджер может обратиться за экспертной помощью с целью более точного определения возможного воздействия такого рода изменений на объект планирования.

Прогнозирование используется при планировании тогда, когда будущая си­туация в какой-то степени предсказуема. Но в условиях, когда у менеджера появляются веские сомнения в предсказуемости ситуации, он обращается к методу планирования на основе правила «плохой погоды».

Правило «плохой погоды»

При планировании менеджер сталкивается с необходимостью рассчитать свои будущие затраты на совершение конкретных (в рамках такой идеи, сделки, проекта) действий, например на закупку сырья, а также подсчитать свои буду­щие доходы от совершения такого рода действий, т.е. от организации своего профильного производительного процесса. Сделать это непросто: фактических- то затрат ведь еще нет, а их по возможности надо Знать точно. Дохода также еще нет, но надо точно представлять, каким он будет. Трудность такого рода сопря­жена с временным разрывом: мы сегодня осуществляем расчеты по поводу каких-либо действий, а сами действия будем совершать через неделю, через месяц через год.

При планировании, таким образом, необходимо обращать внимание на на­личие временного разрыва между моментом планирования определенных дей­ствий и моментом фактического совершения этих действий (рис. 27.8).

Выявление такого временного разрыва играет в профессиональной деятель­ности весьма важную роль, поскольку факты, принимаемые во внимание в точке один, могут по своей форме, величине, качеству не совпадать с теми реалиями, которые будут свойственны этим фактам в точке два (например, в точке один вы исходили их того, что стоимость (цена) сырья сохранится на текущем уровне, а она в точке два «подскочила» (увеличилась) на 40%). Несовпа­дение фактов воображаемых и фактов действительных чревато или заниженной фактической эффективностью по сравнению с планируемой или даже убыточно­стью (возможно, конечно, и обратное — достижение более высокого по сравне-

/

нию с предполагаемым фактического уровня эффективности). В связи с этим менеджер стремится как можно более точно спрогнозировать развитие ситуации в будущем. Прогнозирование есть попытка предугадать конкретную направленность изменений во времени тех фактов, на которых строятся предварительные пред­принимательские расчеты. В основном такими фактами выступают стоимость сы­рья, заработная плата, налоги, рыночная цена производимого товара, объем про­даж (т.е. уровень рыночного спроса), предпочтения потребителей, уровень конку­ренции (и другие в зависимости от профиля деятельности). При прогнозировании менеджер (если выражаться профессиональным деловым языком) исходит из конкретного сценария развития ситуации и на основе такого сценария он и бази­рует свои расчеты. В реальной практической деятельности используются в основ­ном два типа сценария — оптимистический и пессимистический. Использование того или иного типа сценария зависит от личностных качеств самого предприни­мателя, его жизненной философии (например, на основе принципа «надейся на худшее, лучшее само придет»), уровня его профессиональной подготовки, уров­ня логического мышления, длительности личного профессионального опыта, до­статочности и достоверности фактов, информации, выявленных тенденций, пред­сказуемости действий партнеров и государства (и так далее — в зависимости от цели предпринимателя).

Содержание пессимистического сценария — в его простейшей форме — сво­дится к выводу предпринимателя примерно такого типа: «Ситуация точно ухуд­шится...», а оптимистического — «Ситуация точно не ухудшится...»

Однако при использовании и того и другого варианта сценария развития ситуации возможны также альтернативные уровни фиксируемых изменений, например, кто-то может размышлять таким образом: «Да, цена на сырье, ко­нечно, изменится, она увеличится до 150 денежных единиц за тонну, хотя вполне возможно и увеличение даже до 160» или «Да, цена на рынке на реали­зуемый нами товар снизится — упадет до 10 денежных единиц за одну товар­ную единицу, хотя вполне возможно ее снижение и до 8».

Другими словами, при прогнозировании изменений менеджер сталкивается и с худшим для него вариантом изменения, и с лучшим (в нашем случае — изменение цены на сырье до 150 денежных единиц — это лучший вариант, а до 160 — худший, снижение цены на реализуемый товар до 10 денежных единиц — лучший вариант, а до 8 — худший).

Практика, накопленная деловыми людьми, привела их к убеждению, что из всех выявленных вполне реальных, вполне возможных вариантов изменений следует выбирать в качестве основы для осуществления расчетов самый худший. Этим самым менеджер снижает риск* совершения им каких-либо действий, т.е. как бы говорит он сам себе — «если ситуация будет развиваться даже самым неблагоприятным для меня (лично для меня) образом, то все равно в таких условиях я не понесу потерь, я не проиграю, я не понесу убытков...» Он, конечно, при этом не верит, что ситуация действительно будет развиваться самым худшим для него образом, но такой возможности не исключает. Если же ситуация будет действительно развиваться лучше (пусть даже совсем не намно­го лучше), чем самые худшие ожидания, то в таком случае фактический эффект от совершаемого действия будет выше, чем расчетный, а это для него не хуже — наоборот, лучше! Мы, например, ожидали, что если даже ситуация

будет развиваться самым худшим (но вполне реалистичным для нас образом, то и в этом случае мы получим прибыль на уровне 1000 денежных единиц, но фактически мы получим прибыль в размере 1200 денежных единиц, поскольку ситуация развивалась на основе не самого худшего из спрогнозированных нами вариантов. Но ведь если бы ситуация действительно пошла по пути самых худших из ожидаемых нами изменений, мы ведь все равно бы получили прибыль на уровне 1000 денежных единиц — собственно говоря, мы ведь потому и приступили к реализации этой идеи, что ожидали прибыль на уровне 1000 денежных единиц при самом неблагоприятном для нас разви­тии ситуации.

Базирование расчетов на основе самых худших из всех возможных (с точки зрения того, кто осуществляет такие расчеты) , вариантов развития ситуации по принципу «...ну уж выше, чем... издержки у меня не будут в любом случае, а цена реализации ниже, чем... не опустится...» называется (среди профессиона­лов) использованием правила «плохой погоды» (т.е. как бы озвучивают тем самым стремление человека, суть которого сводится к следующему: надейся, конечно, на лучшую или хорошую погоду, но реально рассчитывай, или хотя бы не исключай этого, на погоду плохую, поскольку наступление действительно хорошей погоды пойдет не во вред тебе, но ты был готов и к худшему варианту).

План как внутриорганизационный механизм в отличие от рынка как внеорганизационного механизма

Регулирование экономических процессов и экономических взаимосвязей (если абстрагироваться от экономической роли государства) за пределами организа­ции осуществляется посредством функционирующего рыночного механизма. В рамках же организации экономический порядок предопределяется планом*. Про­изводительный процесс в организации приводится в движение благодаря воле­вым усилиям менеджера, а эффективность, результативность производительного процесса обеспечивается способностью менеджера, его умением и мастерством привнести планомерность во внутриорганизационную жизнь. Организующие, ко­ординирующие функции менеджера реализуются им как раз через планирование. Действия каждого из всего множества исполнителей только тогда и приобретают осмысленность, когда они, эти действия, увязываются в единый, целенаправ­ленный процесс через предварительное осмысление этого процесса менеджером в форме планирования такого процесса и роли исполнителей в рамках процесса. Отсутствие планирования неизбежно ведет к хаосу или хаотичности, к разбалан­сированное™ организации. В реальной практике невозможно встретить менед­жера, не использующего планирование в своей профессиональной деятельно­сти. Но есть менеджеры, которые используют в своей практике неэффектив­ные, недейственные и даже весьма примитивные формы, методы и способы планирования.

Планирование с точки зрения менеджера расценивается как управленческий инструментарий, с помощью которого он оказывает воздействие на объект уп­

равления. Поскольку же это профессиональный инструмент, то честь любого профессионала добиться виртуозности при использовании, что означает для любого менеджера почти полную бесконечность в совершенствовании-гсвоего мастерства по владению этим инструментом.

План расценивается менеджером как:

а) основа для постановки конкретных задач и для их формулирования, пла­нирование при этом означает заблаговременную постановку задач, а в связи с этим появляется возможность рассмотреть альтернативные варианты решения таких задач и выбрать самые эффективные из всех возможных;

б) средство координации, поскольку план представляет собой программу действий и нацелен на согласованность таких действий применительно как к исполнителям, так и целям: в организации необходимо осуществить со­гласованность действий и согласованность целей или подцелей (например, через план мы фиксируем объем производства, равный объему реализации);

в) средство делегирования полномочий — оперативные решения в пределах плана принимаются низшим управленческим звеном или непосредственным исполнителем самостоятельно;

г) основа для контроля через сопоставление, сравнение запланированных результатов и результатов фактически полученных или получаемых.

ЗАДАНИЕ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Прочтите прилагаемый текст «Инфор­мация о планируемом товаре».

По аналогии составьте свою Справку, предположив, что ваша организация плани­рует приступить к организации производ­ства нового сорта шоколадных конфет.

ИНФОРМАЦИЯ О ПЛАНИРУЕМОМ ТОВАРЕ

При планировании производства како­го-либо товара или при перепрофилирова­нии организации менеджер стремится по­лучить достаточно объективное представ­ление о товаре, планируемом к производ­ству. С этой целью обычно готовится Справка об изделии, т.е. обобщенная ин­формация, позволяющая принять конк­ретное управленческое решение.

ВОПРОСЫ ДЛЯ подготовки СПРАВКИ О ТОВАРЕ (ОБ ИЗДЕЛИИ)

1. Какой товар организация собирается выпускать?

2. Есть ли рынок сбыта для товара, пла­нируемого к производству? Если такой ры­нок есть, то какова его емкость?

3. Каковы особенности производства данного товара (рабочих операций)?

4. Какова может быть предельно допус­тимая цена на планируемый товар с точки зрения организации (производителя) и рынка(потребителя)?

5. На какую прибыль может рассчиты­вать организация в случае производства такого товара?

6. Какой объем производства и реали­зации представляется допустимым? Каков показатель точки безубыточности?

7. За счет чего можно было бы осуще­ствить финансирование производства пла­нируемого товара?

СПРАВКА ОБ ИЗДЕЛИИ

Ответив на предложенные вопросы, вы получите четкое представление о том из­делии, которое намерены выпускать, и сможете решить, стоит ли вам этим зани­маться. Подготовленная на основании дан­ного вопросника справка будет подтверж­дением вашего профессионализма. Ниже приводится образец такой справки. (Назва­ние фирмы вымышленное.)

Компания, имеющая цех по производ­ству деталей для авиакосмической и обо­

й ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

(ПЛАНИРУЮЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА)

«То, что руководитель зачастую не уделяет достаточно времени разработке планов и размышлениям о будущем компании, является общей болезнью».

Питер Друкер «Эффективное управление»

шение определенных управленческих действий. Следовательно, для перенаст­ройки внутриорганизационного механизма менеджер должен выбрать наиболее оптимальные из всех возможных действия, совершение которых в реальном режиме, с точки зрения менеджера, приведет к требуемым изменениям в меха­низме и позволит трансформировать объект планирования из его текущего со­стояния в состояние прообраза (в желательное состояние), т.е. приведет к тому, что внутриорганизационный механизм будет настроен на получение прибыли уже на уровне 250 тыс., а не 200 тыс. денежных единиц.

Однако фиксация текущего состояния объекта планирования была произве­дена менеджером еще на стадии принятия им управленческого решения, т.е. решения об увеличении производимой организацией прибыли, собственно, он потому и принимает такое решение, что не удовлетворен именно текущим состоянием (фактическим образом) показателя прибыли. То же самое харак­терно и для момента фиксации прообраза объекта планирования — этот прооб­раз фиксируется также на стадии принятия управленческого решения — имен­но в этом, в фиксации прообраза, и заключается смысл принятия решения. Поскольку это так, то функция управленческого планирования в таком случае состоит в отборе оптимальных действий по трансформации объекта планирова­ния из его текущего состояния в состояние прообраза.

Планирование, таким образом, представляет собой выбор из всех возмож­ных наиболее оптимальных (эффективных, экономичных, рациональных) дей­ствий и составление перечня таких действий.

Правда, при этом следует сделать одну оговорку: менеджер может использо­вать планирование как метод принятия управленческого решения. Если, на­пример, он фиксирует, что фактически полученная прибыль составляет 200 тыс. денежных единиц, и анализирует, за счет чего была получена такая прибыль, то, осуществляя осмысление всех уже предпринятых в конкретной форме дей­ствий, которые позволили получить прибыль в таком ее объеме, у менеджера

— менеджер анализирует, что, какие совершенные в прошлом действия повлияли на факт, а точнее привели к его существованию или возникновению в такой его форме;

— менеджер пытается разрешить свои сомнения, возникающие на стадии анализа — а какие другие (вместо предпринятых) действия можно было бы осуществить или какие дополнительные действия (в добавление к уже фактически предпринятым) можно было бы осуществить?

— если менеджер фиксирует возможность совершения других или дополнительных действий, то он пытается смоделировать, а в какой тогда форме мог бы быть получен факт, в отношении которого он пытается осуществить анализ;

— менеджер сопоставляет факт в его текущем (фактически полученном) состоянии с образом факта, который мог бы быть получен в результате совершения иных или дополнительных действий;