— действия, направленные на выявление достоверности гипотезы, т.е. верификация

• через экспериментальный вариант использования гипотезы на практике;

8. — одновременно с действием № 7 (или опережая его) менеджер использует модели­рование — разыгрывает, если так можно выразиться, ситуацию на экспериментальном столе;

9. — осмысление результатов моделирования и эксперимента по гипотезе;

10. — принятие решения по итогам моделирования и эксперимента;

11. — реализация принятого решения, т.е. совершение определенных действий;

12. — получение результатов принятого решения и продолжение работы в требуемом направлении...

Как видно из описания, научный способ используется обычно тогда, когда выявления простой причинно-следственной связи бывает недостаточно.

Графические действия менеджера в этом смысле можно представить так, ка/ это показано на рис. 18.2.

Исследование операций как метод принятия решений

Этот метод именуется еще и как метод анализа процессов, т.е. рабочих операций и блоков таких рабочих операций. Смысл и содержание этого метода сводится к тому, что почти во всех действующих организациях, а уж с течением времени-то особенно, можно упростить рабочие операции, если подойти к этому с точки зрения эффективного менеджмента. Некоторые рабочие операции можно вообще устранить или же объединить их с другими операциями или блоками таких опера­ций. Почти в любой организации часть совокупного рабочего времени тратится

впустую, непроизводительно. Многое делается по старинке, другое — по привыч­ке («мы всегда такделали...»).

Исследование операций представляет собой конкретный метод воздействия на эффективность организуемого или уже функционирующего производительного процесса. При этом основной задачей менеджера выступает не необходимость за­фиксировать те обязательные функции, осуществление которых позволит достичь цели, т.е. произвести конкретный товар, продукт, услугу. Нет, такая задача ста­вится менеджером при обращении к функциональному подходу. При обращении же к исследованию операций менеджер не фиксирует функции, а изучает, иссле­дует, анализирует, как конкретно в рамках его организации исполняется эта функция. Ему при этом важно выяснить, как кооперируются между собой испол­нители (работники), на которых возложена обязанность осуществлять конкрет­ные рабочие операции, какой степенью квалификации необходимо обладать ра­ботнику для выполнения таких рабочих операций и каким уровнем квалифика­ции такой работник обладает. Ведь часто качество производимой продукции стра­дает от того, что кто-то в длинной цепочке кооперирующихся между собой ра­ботников некачественно выполняет всего одну-единственную рабочую опера­цию. В случае обнаружения такого факта менеджер, естественно, принимает впол­не конкретное решение об оптимизации осуществления рабочей операции за счет конкретных действий — то ли за счет смены работника, то ли за счет повышения степени его умелости, то ли за счет изменения технологии осуществления такой рабочей операции. г

Исследование операций предполагает и анализ обустроенности конкретного рабочего места, в пределах которого работник совершает определенную рабо­чую операцию.

Так, однажды обследовали одно из рабочих мест на автосборочном пред­приятии, функционирующее на основе конвейерного способа организации про­изводительного процесса. Выяснилось, что работник совершает последовательно 12 рабочих операций весьма несложного свойства: шайбами и гайками закрепляет деталь двигателя, устанавливаемую его предшественником. На специальном стел­лаже в отдельных ящичках были разложены 12 типов шайб и 12 видов гаек. Здесь же аккуратно были уложены гаечные ключи. Работник в течение всей своей сме­ны вынужден был поочередно совершать трехметровые вояжи от конвейера (и он вынужден был делать это не менее тысячи (!) раз за смену с тем, чтобы взять очередную шайбу, очередную гайку, очередной гаечный ключ... По результатам этого обследования появился рабочий комбинезон с удобными 24 карманами для шайб и гаек, а также 3 кармана для ключей, в которые закладывались порционно все те вспомогательные средства, которые позволяли работнику осуществлять возложенную на него рабочую операцию. В результате был сэкономлен час рабо­чего времени, производительность труда работника при совершении этой опера­ции резко возросла, к тому же он стал меньше физически уставать (раньше за смену он вынужден был «наматывать» 3 км в процессе постоянных движений от конвейера к стеллажу и обратно). А подобных рабочих мест в пределах конвейера было более 100!

Анализ совершаемых в пределах организации рабочих операций иногда приво­дит менеджера к заключению о ненужности осуществления определенных опера­ций — в результате высвобождается и ненужная рабочая сила.

Исследование операций как управленческий прием ценен тем, что мероприя­тия, составляющие его основу, можно осуществлять бессистемно: анализу может подвергаться каждая отдельная операция вне ее связи с операциями, осуществля­емыми до или после исследуемой операции. В научном смысле этот метод был

впервые принят в качестве объекта при рождении менеджмента как системы научных воззрений на этот тип профессиональной деятельности. Тейлоризм как раз и базировался на сосредоточении внимания именно на рабочих операциях. Метод исследования операций используется ныне как составной компонент таких управленческих концепций, как система всеобщего контроля качества, управле­ния качеством процессов. Этот метод на основе его развития и углубления транс­формировался в начале 90-х годов в концепцию реинжиниринга. Тем не менее практикующий менеджер не должен забывать о важности и значимости использо­вания такого метода, какими бы притягательными ни казались другие направле­ния и аспекты деятельности. А именно в этом (игнорировании такого метода по причине его якобы незначительности) и состоит одна из наиболее распростра­ненных управленческих ошибок. Особенно важно помнить о значимости тако­го метода менеджерам среднего и низшего управленческих звеньев, которые осуществляют непосредственное управление отдельными фрагментами целос­тного (в рамках организации) производительного процесса — бригадой, сме­ной, цехом, которые с управленческой точки зрения как раз и осуществляют блоки рабочих операций.

Технология использования такого метода, как мы уже заметили, весьма про­ста. Целостный производительный процесс в рамках организации, возглавляемой менеджером (бригада, смена, цех, предприятие в целом), прежде всего пред­ставляется в его сознании в форме целостной схемы. Такая целостная схема подвергается структурированию с целью выделения отдельных блоков совер­шаемых рабочих операций. Блоки разделяются на отдельные операции для по­лучения возможности проведения исследования по поводу осуществления ис­полнителями всех требуемых от него действий. Методика исследования включает в свою очередь два блока действий:

1. Подтвердить необходимость осуществления исследуемой рабочей опера­ции;

2. Подтвердить или внести соответствующие изменения в форму, в проце­дуру осуществления исследуемой операции.

Исследованию подвергаются такие компоненты, как:

полнота знания работником (исполнителем) всей совокупности обязанно­стей по совершению всех требуемых от него действий (задач рабочего места, его должностных функций — все это может быть изложено в должностной инструкции, которая, если существует, обычно излагается в письменной форме);

степень профессионализма работника, обученность его требуемым (для ка­чественного и быстрого осуществления своих функций) рабочим навыкам;

форма и качество кооперирования работника, выполняющего исследуемую операцию, с коллегами, выполняющими соответствующие рабочие операции до него и после него (в соответствии с используемой технологией производ­ства);

режим работы (характер течения рабочего процесса) исполнителя, осуще­ствляющего исследуемую рабочую операцию, фиксация срывов, нарушения ритмичности, наличие перерывов в течение рабочего процесса;

оборудование и оснащенность рабочего места.

При этом исследование этих фрагментов строится по схеме:

а) что есть; б) как должно быть; в) какие коррективы следует вносить в то что есть.

Работа по исследованию операций может носить плановый характер, она может проводиться параллельно с работой нормировщика, осуществляющего

хронометраж выполнения работником отдельных операций, если такое применя­ется в организации. Кроме того, подобная работа может проводиться и на выбо­рочной основе при возникновении потребности в таком исследовании (ухудше­ние качества продукции, падение производительности или, наоборот, в случаях нацеленности на повышение производительности, улучшение качества произво­димой продукции и т.д.).

Подобные исследования проводятся и с конкретной целью, например при фиксации высокой доли брака в общем объеме производимой продукции или при значительных отходах используемого сырья.

Важную роль при этом может играть вовлеченность самого исполнителя (ра­ботника) в такой процесс — исследование тех рабочих операций, которые он, работник, и осуществляет на своем рабочем месте.

Люди, как известно, — существа консервативные, они очень быстро привы­кают к тем условиям, в рамках которых они функционируют как профессиона­лы. Вместо термина «привыкают» применительно к управленческой практике лучше использовать термин «свыкаются», а вот этого практикующий менеджер допускать не может, и метод исследования операций выступает в качестве весьма действенного противовеса такому качеству человеческой натуры.

Основная задача метода исследования сводится к выбору оптимального ва­рианта осуществления операций из числа всех возможных. Управленческие ре­шения в таком случае как раз и преследуют эту цель.

Некоторым может показаться спорным научность этого метода, его отнесе­ние к категории научных методов. С точки зрения практики отнесение того или иного метода к определенному типу не так уж и важно.

С точки же зрения научных или учебных интересов отнесение этого метода к категории научных методов объясняется двумя факторами:

для того чтобы им воспользоваться, необходимо знать, что такой метод суще­ствует, т.е. для обращения к его использованию требуется самообучение или обу­чение под чьим-то руководством (в крайнем случае его освоение через обмен опытом);

владение этим методом предполагает, что менеджер постоянно осваивает все то новое, что появляется в менеджменте вообще и в управлении производ­ством (производительным процессом) в частности, а, кроме того, включение творческого мышления, аналитических способностей как раз и свидетельствует о научности этого метода.

Моделирование как метод принятия управленческого решения

Моделирование представляет собой исследование обь^ктов познания на их моде­лях. В нашем случае объект познания — это организация, ее структурное подразде­ление или же определенное явление, свойственное организации или сопровожда­ющее организацию. Следовательно, обращение к этому методу предполагает рас­смотрение определенной модели — организации, ее части, явления. (Необходимо заметить, что моделирование довольно часто используется в практике управле­ния, когда даже общественные системы или общественные процессы исследуются на моделях.)

Под моделью же в управлении понимается: копия — уменьшенная или уве­личенная — какого-то объекта, т.е. его воспроизведение или макет, а также схе­ма, изображение или описание какого-либо явления или процесса, свойственные организации.

Модель есть избираемый вариант представления на уровне сознания или в конкретной визуальной форме объекта исследования, но такой вариант, кото­рый при его исследовании дает адекватную информацию о самом объекте*.

Управленческая модель (и это главное) — это упрощенная форма реальной жизненной ситуации, явления или объекта, освобожденных от ненужных (для рассмотрения конкретной проблемы) элементов или информации, затрудняю­щих восприятие или анализ реального объекта, явления или ситуации.

Чаще всего управленец обращается к трем типам моделей — физической, аналоговой и математической, которые называются базовыми моделями**.

Физическая модель

Физическая модель есть исследуемый объект, ситуация, явление или система в уменьшенном или увеличенном виде.

Эта модель именуется иногда — по вполне понятным причинам — портрет­ной. Этот вид моделирования в основном используется тогда, когда необходи­мо визуальное представление объекта, но в натуральную величину охватить такой объект визуально невозможно. К такого рода моделям относятся чертеж, план предприятия, цеха и т.д., проектная документация, уменьшенная копия какого-либо агрегата, механизма, машины для возможного проведения пред­варительных испытаний или стендовых демонстраций.

Аналоговая модель

Этот способ моделирования применяется в тех случаях, когда нет возможнос­ти или необходимости в обращении к модели физической, когда единственно возможным представляется исследование аналога реального объекта, события, ситуации или системы.

Под аналогом понимается нечто, представляющее собой соответствие конк­ретному предмету, событию или понятию, или нечто, отражающее реально проистекающий процесс или механизм взаимодействия.

Аналогия, используемая в таком случае как метод исследования, есть метод умозаключения, когда на основании сходства двух предметов, явлений в ка­ком-то отношении делается вывод об их сходстве в других отношениях с целью получения ответа на заданный вопрос.

Например, через построение графика или таблицы зависимостей между из­держками производства и прибылью вы можете найти ответ на вопрос, какой объем производства может выступать в качестве максимально эффективного.

Исследуемый объект — это объем производства, который вы рассматриваете через построение аналоговой модели взаимосвязи издержек и прибыли в фор­ме, /скажем, графика.

Организационная схема или схема взаимодействия различных структурных подразделений организации являет собой другой пример аналоговой модели, требующийся вам, скажем, для исследования процесса прохождения информа­ции или команд.

:Н'

Имитационный метод принятия решений

Аналоговая или физическая модели чаще всего используются для их экспери­ментального применения с тем, чтобы определить те конкретные изменения, которые могут произойти или которые можно ожидать в реальной ситуации. Ими­тация как раз и состоит в эксперименте — попытке встроить модель в реальную или ожидаемую ситуацию с тем, чтобы понять свойства, характер ситуации, а также определить и выбрать оптимальную линию поведения в такой ситуации, т.е. принять конкретное управленческое решение.

Математическая, или экономико-математическая, модель

Математическая, или экономико-математическая, модель часто именуется и как символическая модель, поскольку ее построение связано с использованием сим­волов для описания объекта, явления или процесса.

Эта форма моделирования представляет собой специфическую форму ото­бражения экономических характеристик исследуемого объекта в системе мате­матических символов (значков, выражений).

Примером простого экономико-математического моделирования выступает производственная функция:

Кпр = f (К, Т, Пр).

Технология -> Постоянная

При обращении к такому управлению менеджер понимает, что объем про­изводимой продукции (Кпр — количество производимых товаров) есть функ­ция капитала (К), труда (Т), природных ресурсов (Пр), а точнее их определен­ных количеств и установленных пропорций соотношения этих факторов произ­водства (при постоянной технологии). Выстраивая новую модель своей органи­зации, менеджер на этой основе заключает: для увеличения объема производ­ства в 2 раза требуется вовлечение в процесс производства капитала, труда, при­родных ресурсов (сырья) в 2 раза больше.

Частная форма математического моделирования: принятие решения по управлению запасами

За исключением самых мельчайших предприятий у менеджера всегда есть в подчинении должностное лицо, отдел, управление, которые отвечают за осу­ществление всех работ (рабочих операций), связанных с обеспечением производ­ства всем необходимым для его нормального ритмичного функционирования, т.е. со снабжением. Такими должностными лицами могут быть агент по снабжению (или менеджер по снабжению, как нередко стали его именовать в России в после­дние годы). Это также может быть отдел снабжения или управление по снабже­нию.

Две основные проблемы возникают при управлении снабжением (или при его организации, анализе, контроле). Первая задача — это определение полно­го перечня всего того, что требуется для начала производства, его ритмичного функционирования, для осуществления планов его модернизации. Функции снаб­жения зависят от стадии жизненного цикла организации: в начальный период ее становления функции снабжения будут намного разнообразнее и шире, чем на стадии функционирования организации на полную проектную мощность. Сырье,

материалы, инструменты — вот те основные понятия, которыми оперирует снаб­женец при стабильном функционировании организации.

Наличие полного перечня всего требуемого есть результат связи с производ­ственными подразделениями (цехами, отделами, службами и т.д.), а также и другими подразделениями организации. От них снабжение получает необходимую информацию для составления требуемого перечня, в которой, видимо, будут представлены две категории запрашиваемых продуктов: во-первых, действитель­ные потребности, а во-вторых, так называемые излишества (канцелярия, напри­мер, обязательно будет заказывать или то, без чего можно обойтись, или же большие, чем требуется, количества).

В этом случае приходится решать вторую проблему — определения норматива запасов.

Различают при этом, естественно, продукты переработки, в отношении ко­торых осуществляются регулярные — с определенной периодичностью — за­купки и продукты, приобретаемые на разовой или нерегулярной основе.

Под нормативом запасов мы понимаем определенное количество продук­та, требующегося для переработки, с установленной самой организацией периодичностью восстановления такого определенного количества для обес­печения ритмичности функционирования производственного процесса орга­низации.

Норматив запасов определяется достаточно просто: среднедневная потреб­ность в продукте умножается на то число рабочих дней, которое самой органи­зацией определяется как достаточно разумный — в силу складывающихся об­стоятельств — временной период возобновления (или пополнения) запасов, т.е. если мы рассчитали, что нам удобно пополнять запасы каждые десять дней, то это означает, что каждые десять дней мы приобретаем столько продукта для его последующей переработки, сколько нам потребуется для ритмичного (т.е. без остановок, сбоев по этой причине) функционирования производительного процесса организации.

Что имеется в виду под складьшающимися обстоятельствами, воздействующи­ми на определение норматива? Это целый ряд факторов:

доступность продукта, в отношении которого определяется норматив;

возможности поставщика, его удаленность, условия транспортировки;

надежность партнера в выполнении обязательств;

наличие у организации средств, предназначенных для приобретения такого продукта (и общее финансовое положение).

При этом необходимо, однако, помнить о том, что в российских условиях весьма важное значение приобретает фактор отсутствия культуры выполнения взятых обязательств точно в срок — по сравнению, скажем, с Японией, где срок поставки определяется в часах и дается льготное время в пределах 30 мин. и, что самое главное, эти сроки соблюдаются. Учитывая это, а также стремясь к сохранению ритмичности производства, менеджеру целесообразно использо­вать на практике так называемое перекрытие норматива запаса, т.е. определить (при первоначальном заказе на требуемый продукт) определенное количество продукта, которое бы выступало в качестве резерва производства на случай сбоя в очередной поставке продукта (это чаще всего относится к сырью).

Менеджер посредством такого действия создает примерно такую ситуацию: он договаривается с поставщиком о регулярных (с промежутком в десять дней) поставках в адрес его организации требуемого сырья, но первую партию сырья он заказывает не на 10 (как все последующие) дней, а на 15. Графически это показано на рис. 18.3.

Поставка сырья Поставка сырья с с запасом запасом на 10 дней

на 15 дней (остаточный запас

партию товаров одинаковы, то менеджер с этой точки зрения будет стремиться к максимизации размера заказываемой партии материалов или сырья и это его стремление хорошо понятно: если каждая партия, заказываемая им у поставщи­ка, обходится, скажем, в 1 млн руб., то экономичнее заказать три партии в течение года и понести издержки, равные 3 млн руб., чем заказывать меньшими партиями, но 5 раз в течение года и нести, следовательно, расходы, равные 5 млн руб.

Все издержки, перечисленные нами в пунктах г, дне, относятся к категории так называемых издержек по складированию, осмысление содержания которых приводит к выводу о том, что такие издержки будут меньше, если размер зака­зываемой партии будет небольшой, но с более частой периодичностью заказов на поставку таких небольших партий. Если, например, вы заказываете сырье один раз в шесть месяцев, то вам для складирования этого сырья потребуются площади в 6 раз большие, чем если бы вы заказывали сырье 1 раз в месяц — то же самое характерно и для этой категории издержек. С этой точки зрения выявляется явное стремление управленца к минимизации величины заказываемой партии материа­лов или сырья.

Еще одно обстоятельство требует нашего внимания. Речь идет о том, что производственники для иллюстрации своей собственной ситуации часто пользу­ются таким понятием, как среднегодовой производственный запас, который определяется как средневзвешенная величина.

Принятие решения по управлению снабжением (запасами требуемых мате­риалов, сырья) осуществляется на разрешении такого возникающего противо­речия, с одной стороны, стремления к максимизации, с другой — к миними­зации величины заказываемой партии.

В этом случае менеджер довольно часто обращается к определенному мето­ду, составные элементы которого могут быть сведены в математическую фор­мулу — так называемую формулу Вильсона, о которой мы уже упоминали.

Прогнозирование как метод принятия решений

Использование моделирования в российских условиях довольно затруднено, во- первых, из-за явной неподготовленности практикующих менеджеров к этому виду деятельности, а во-вторых, из-за часто наблюдающейся нестабильности и непредсказуемости ситуации как в самой организации, так и в окружающей ее среде. В этом случае весьма целесообразным было бы обращение к методу прогно­зирования, что наряду с моделированием выступает (и может выступать) в каче­стве условия, обеспечивающего наиболее эффективное использование научного способа принятия решения.

Прогноз есть предвидение, предсказание, предугадывание будущего разви­тия, перспективного движения каких-либо явлений, ситуаций, процессов.

Прогнозирование — это процесс составления, разработки прогнозов развития на основе тщательно отбираемой информации.

Осуществить прогнозирование, следовательно, можно лишь в том случае, если у исследователя имеется в распоряжении достаточный объем требующейся инфор­мации.

Управленческий прогноз может быть верным или ошибочным (как, впрочем, и любой другой прогноз).

Верный прогноз может характеризоваться различной степенью точности: абсолютно верным (или точным), в основном верным (т.е. предсказания по основным характеристикам ситуации совпали с действительным — реальным

• развитием), с низкой вероятностью (т.е. близким к ошибочному, хотя и не ошибочный). Такую классификацию можно продолжать в зависимости от пре­следуемой при такой классификации цели. Главное заключается в том, что менеджер при возникновении необходимости предсказать действительное раз­витие событий в будущем обязательно обращается к прогнозированию и по окончанию процесса прогнозирования он встает перед необходимостью оце­нить вероятность прогноза. Прогноз с высокой степенью вероятности, низкой, неопределенной и т.д. — так обычно оценивает менеджер предпринятый им прогноз. Оценка прогноза играет весьма существенную роль, ибо, опираясь именно на прогноз, менеджер нередко осуществляет какие-то важные для организации расчеты или преобразования — если оценка прогноза неверна, то предпринимаемые на этой основе расчеты или действия не будут иметь требу­емых последствий. Если, например, вы спрогнозировали рост цен на вашу продукцию, а будущую дополнительную в связи с этим прибыль запланиро­вали использовать на приобретение дополнительного оборудования и для его размещения начали уже готовить требующиеся площади, то все эти расчеты и действия окажутся бесполезными, если рост цен был спрогнозирован вами ошибочно, а вот если бы вы оценили в самом начале, что ваш прогноз обладает низкой степенью вероятности, то и все последующие действия были бы, возможно, иными или вы имели бы еще какой-то другой вариант.

Прогнозирование представляет собой попытку менеджера понять, где или в каких качественно новых условиях окажется его организация по истечении оп­ределенного времени после окончания момента прогнозирования. На этом ос­новании мы можем охарактеризовать прогнозирование как мыслительный про­цесс, основанный на необходимости осуществления ряда последовательных логических умозаключений, связывающихся в единый логический ряд: а) кон­статация осмысленной конкретной ситуации; б) анализ факторов, воздействую­щих на движение этой ситуации; в) выявление направления движения ситуации;

г) предугадывание формы этой ситуации в динамике в расчете на требуемую временную точку.

Процесс прогнозирования вбирает в себя как бы две основные линии, по которым целеполагающе рассеивается внимание менеджера: а) временной фактор (или временная линия); б) ситуационный фактор (или ситуационная линия).

Графически это действие менеджера можно представить так, как это показано на рис. 18.4.

Что касается временного фактора, то он разбивается менеджером при про­гнозировании на отдельные временные периоды (на отдельные временные от­резки, поэтому целесообразнее именовать это временной линией) с целью выяв­ления смысловых временных точек. Такими временными точками могут высту­пать моменты наступления определенных событий, воздействующих или могущих воздействовать на движение (или изменение движения) ситуации или необходи­мых для принятия во внимание, поскольку такие события не прямо, а косвенно могут воздействовать на прогнозируемую ситуацию или же значение такого собы-

Таким образом, через три месяца потребности рынка в этом товаре возра­стут с 2 тыс. до 5 тыс. единиц. Мы сами увеличим поставки с 2 тыс. до 3 тыс. и наш конкурент будет поставлять предположительно 2 тыс. товарных единиц. Следовательно, на рынке через 3 месяца, как и сегодня, будет сохраняться равновесное положение, поэтому надеяться на повышение цены не приходит­ся, скорее всего, она останется на том же уровне. При этом, однако, надо иметь в виду, что темпы инфляции составляют 10% в месяц. Этот фактор будет, естественно, воздействовать на цену — цена может увеличиться с 3 до 3,993 тыс. руб. на единицу товара. Это как раз та величина, которая и пред­ставляет результат прогнозирования.

При прогнозировании мы также в качестве самостоятельной линии выделяем направление развития самой ситуации. Для чего? Не только для того, чтобы про­следить воздействие временной линии на ситуационную линию. Дело в том, что самой ситуационной линии также свойственно самостоятельное (без влияния вре­менной линии) развитие, трансформация.

Речь идет о том, что любая ситуация имеет так называемый заряд внутрен­ней потенциальной энергии, под которым мы понимаем все те свойственные ситуации факторы, которые будут действовать на ситуацию независимо от при­нятия или непринятия каких-то целенаправленных по отношению к этой ситу­ации действий и решений, наступления или ненаступления каких-то планиру­емых или ожидаемых событий. Можно отметить, что в данном случае мы ведем речь о внутренних факторах, заложенных в саму эту ситуацию, причем, таких факторах, на наступление или исчезновение которые сам менеджер уже не может (или это не в его интересах) воздействовать. Например, за два месяца до момента начала прогнозирования менеджер предпринял что-то конкретное, что в течение четырех месяцев будет постепенно воздействовать на увеличение объема произ­водства, — не учесть этого он не сможет, а это означает, что при прогнозирова­нии он будет рассматривать ситуационную линию как: а) самостоятельно разви­вающуюся; б) развивающуюся под воздействием временной линии. Таким обра­зом, меняется форма графического отображения этой ситуации (рис. 18.7).

Точки А и Б на ситуационной линии отображают наступление двух факторов саморазвития ситуации на основе заложенных в нее или свойственных ей факто­ров, не относящихся к категории привносимых, т.е. действующих извне.

В целом процесс прогнозирования носит характер предугадывания изменений, которые должны произойти во внутренней среде организации и среде, внешней по отношению к этой организации. Можно утверждать, что при прогнозировании менеджером используется та же модель, что была принята нами при рассмотре­нии понятия организации (с внутренней и внешней средами), только на эту модель необходимость прогнозирования заставляет накладывать модель двух на­правлений (линий): временного и ситуационного.

Под предугадыванием понимается, естественно, не процесс абстрагированного гадания, а анализ, основанный на точном (или приближенном к нему) расчете.

Поскольку прогнозирование есть проектирование картины будущего, то при осуществлении прогнозных оценок исходят из определенных допущений, т.е. ба­зирования рассуждений на конкретных условиях, которые пока не наступили, но обязательно, с точки зрения того, кто прогнозирует, наступят. Чем точнее и детальнее менеджер может предугадать развитие ситуации, события, условия при­менительно к будущему, тем точнее будет прогноз в целом по организации, тем выше шансы на нормальный и спокойный ход реализации принимаемых решений и планов.

Прогнозирование строится или же на каких-то допущениях (как мы уже отметили), или на определенном опыте и выводах, следующих из такого опыта. «Потребитель всегда в течение первых 30 дней при поставке на рынок ограничен­ного количества новомодных товаров готов был платить цену, в 2 раза превыша­ющую ту, что устанавливается при полном насыщении рынка этим товаром», — рассуждает менеджер, обдумывая тактику вывода на рынок нового товара — тем самым он пытается спрогнозировать поведение потребителя на основе прошлого опыта. «Поскольку партнер, с которым я готовлюсь подписать договор о поставке ему товаров через месяц, настаивает на использовании метода твердой цены, то мне следует учесть, что инфляция в течение этого месяца составит не менее 25%», — размышляет другой менеджер, базируя свои рассуждения на допущении.

Прогнозирование на основе опыта

Опыт менеджера, используемый им в процессе прогнозирования, есть подме­ченные им определенные закономерности, сопровождающие развитие деловой ситуации. Такие закономерности, которые менеджер выявляет сам по ходу уча­стия в деловой жизни, он облекает в различные формы — он их может форму­лировать таким образом:

• ...потребитель в подобных ситуациях ведет себя по отношению к товару таким-то образом...

• ...мы в подобных ситуациях всегда делали это так-то...

• ...банк в таких случаях реагирует так-то... _:;

• ...конкуренты при возникновении подобной ситуации всегда действовали таким вот образом...

• ...рынок на подобные случаи реагировал обычно так-то...

Вариации подобных примеров бесконечны — наша цель заключается в том, чтобы зафиксировать в нашем сознании одно весьма важное обстоятельство: менеджер должен быть весьма внимательным наблюдателем и регистратором событий, ситуаций, явлений и факторов, которые могут повторяться в будущем и которые будут служить основанием для осуществления прогнозов. Эти повторя­ющиеся события, ситуации, явления и факторы (или факты) и представляют, с точки зрения менеджера, закономерности течения делового процесса, игнориро­вать которые при наличии стремления к успеху нецелесообразно, нелогично, ошибочно.

Допущения в прогнозировании

Под допущением в управлении понимается количественная или качественная оценка изменений, которые должны, с точки зрения оценивающего, произойти с объектом прогнозирования (ситуацией, фактором, процессом и т.д.).

Величина (или размер) допущения, т.е. допуск, представляет собой убеж­дение менеджера, сложившееся под воздействием каких-либо обоснованных выводов, о направлении и пределах качественного или количественного изме­

нения прогнозируемого объекта (ситуации, события, фактора, показателя и т.д.).

Допущение в управлении касается прежде всего не самого объекта прогнози­рования, а условий, сопровождающих движение этого объекта во времени или пространстве.

Например, вы пытаетесь спрогнозировать объем возможных продаж через три месяца. При этом вы рассуждаете примерно так: через три месяца потребность в вашем товаре на рынке возрастет на 40%, поскольку, по имеющейся у вас ин­формации, новый потребитель готовится к вступлению на рынок (вы, например, занимаетесь производством обработанной древесины, а по соседству с вами за­вершается сооружение нового цеха по изготовлению мебели). Такая вот оценка — рост потребностей в вашем товаре на 40% — есть допущение, равно как допуще­нием выступает и временной фактор — цех вступит в строй через три месяца. Далее, рассуждаете вы, поскольку конкуренция на рынке вашего товара возрас­тет (потребителей будет больше), вы можете увеличить цену на поставляемый вами товар на 3%. Эти 3% — тоже допущение.

Прогнозирование на основе допущений есть точный расчет (или близкий к точному) на основе предполагаемых изменений. Не обращать внимания на такие возможные изменения нельзя, как невозможно и дать точную трактовку таких изменений. Правило, которым может при этом руководствоваться менеджер, сво­дится к следующему: размер допуска может носить не максимально возможный и не средний, а минимально возможный предел с готовностью в будущем адекват­но отреагировать на реально происходящее изменение. То есть, пользуясь выше­приведенным примером, мы сами для себя утверждаем: поскольку цех будет введен через три месяца и поскольку наиболее выгодным поставщиком древеси­ны можем выступать только мы, и поскольку мы знаем возможные потребности этого в ценах, то вывод наш будет таким: через три месяца мы должны будем производить древесины на 40% больше как минимум. Однако (не заканчиваем мы рассуждения), если реальная потребность в древесине будет выше предполагаемой нами, то мы будем в состоянии производить больше продукции не на 40, а на 60%. Поскольку мы делаем такой вывод, то мы предпринимаем определенные усилия по приведению своего производства в такое состояние, чтобы в случае необходимости увеличить производство не на 40, а на 60%.

Прогнозирование на основе допущений дает возможность принимать наиболее эффективное решение и осуществлять управление производством на рациональной основе — без редких движений, авралов и необдуманных решений.

Теория игр

Теория игр используется для воссоздания в воображении менеджера реально существующей или возможной для существования в будущем ситуации для осу­ществления определенных выводов по поводу возможного поведения основных субъектов, задействованных в ситуации, а следовательно — для принятия им управленческого решения.

Теория игр впервые была применена для принятия решений военными специалистами, которые и сегодня обращаются к этой форме для отработки навыков по принятию решений через штабные или командно-штабные учения (игры).

В сфере деловой активности теория игр используется также довольно часто. Но в отличие от других методов теория игр чаще всего используется для выяв­ления и оценки воздействия на конкурентов или потребителей в результате принятия в качестве решения той или иной возможной альтернативы. «Если мы примем такое решение, то наши конкуренты могут среагировать вот каким образом...», — как бы рассуждает при этом менеджер.

Теория очередей

Теория очередей представляет собой комбинированную форму конкретного профессионального размышления менеджера при разработке им управленчес­кого решения на основе моделирования, имитации, прогнозирования и тео­рии игр. Эта теория именуется еще и как модель оптимального обслуживания клиентов через сопоставление оптимального числа каналов обслуживания и возникающей потребности в них.

Теория очередей используется менеджером для принятия осознанного ре­шения — или увеличивать количество каналов обслуживания, или оставлять их число неизменным. Решение им при этом принимается на основе сопоставле­ния затрат на учреждение таких дополнительных каналов обслуживания и тех потерь, которые может понести его организация, отказываясь от учреждения таких дополнительных каналов обслуживания.

Эта теория применяется менеджерами тех организаций, которые обслужи­вают клиентовги в которых могут скапливаться очереди на обслуживание. Люди, однако, не любят очереди (особенно стоять в них), а потому при возникнове­нии очередей часть клиентов может перейти на обслуживание к конкуренту. По этой причине менеджер универсама, например, вынужден задумываться: уста­навливать ли еще один кассовый аппарат и соответственно оборудовать новое рабочее место или не делать этого, но подвергнуть себя и организацию риску, что часть покупателей, которые особенно не любят стоять в очереди, могут отказаться от посещения этого универсама (если у них, конечно, есть выбор). При этом менеджер будет рассчитывать, во что обойдется оборудование_:такого нового (дополнительного) рабочего места и содержание еще одного кассира, а также, что универсам потеряет, если он в результате отказа от оборудования такого дополнительного рабочего места лишится части покупателей (а для это­го необходимо спрогнозировать примерное число покупателей, которые могут отказаться от посещения универсама, а также ту среднюю прибыль или доход, который приносил среднестатистический покупатель из числа возможных «от­казников»).

Подобные ситуации могут возникнуть в банке, в кассах по продаже авиаби­летов, в турагентствах и т.д.

Диагностика

Симптом

Обратная связь в управлении Научный метод принятия решения Наблюдение Г ипотеза

Формулирование гипотезы

Верификация

Системная ориентация

Моделирование

Управленческая модель

Копия

Схема

Изображение

Описание

Физическая модель Аналоговая модель Математическая модель Прогноз

Прогнозирование Метод прогнозирования Теория игр

Какое решение целесообразно было бы принять? (Приведите всю процедуру под­готовки решения.)

рул -I п ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК МЕТОД и/ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

кого мышления — это специфическая форма реагирования на ментальном уров­не, т.е. устойчивая привычка (и навык), объяснять, анализировать все наблю­даемые факты, события, явления прежде всего именно с экономической точки зрения (поскольку сформировался именно такой, т.е. экономический, стерео­тип мышления). Осмысление, понимание этого тезиса придают смысловую зна­чимость процедуре освоения накопленных экономических знаний и тех взаи­мосвязей (очевидных и скрытых), которыми характеризуется проистекающий экономический процесс. Дело в том, что принимаемые менеджером управлен­ческие решения отражают прежде всего его индивидуальный стереотип мыш­ления: решения, как правило, адекватны стереотипу мышления, если они при­нимаются не под давлением извне. Поэтому менеджер заинтересован как мож­но в более глубоком и более детальном понимании объективного экономичес­кого мира. Более того, поскольку мир изменчив, то и менеджер на протяжении периода своей профессиональной деятельности нуждается в корректировке сфор­мированного стереотипа мышления в соответствии с теми изменениями, кото­рые утверждаются в реальной жизни. Переподготовка управленческих кадров как раз и призвана оказать содействие практикующим менеджерам в процессе такой корректировки. Что же касается тех, кто только еще готовится к будущей управленческой деятельности, то их самой насущной задачей выступает освое­ние всей требуемой в будущем суммы экономических знаний не в форме сово­купности, а в форме выявляемых взаимосвязей между отдельными экономи­ческими категориями (а значит, и отдельными блоками таких знаний).

В настоящей теме как раз и прослеживаются отдельные взаимосвязи, кото­рые воздействуют или могут воздействовать на принимаемые практикующим менеджером управленческие решения.

Принятие решения: учет альтернативных издержек

В нашей обыденной жизни всегда существуют альтернативные варианты пове­дения. Мы всегда стоим перед выбором*.

Мы, например, обдумываем, идти в кино или остаться дома, — мы стоим перед выбором. Отдавая предпочтение нашему желанию идти в кино, мы лиша­ем себя возможности остаться дома и посмотреть, скажем, по телевизору фильм, который еще не видели. Альтернативные варианты поведения, их наличие оз­начают, что, приобретая что-то (в пользу чего мы осуществляем выбор), мы одновременно чего-то и лишаемся: мы ведь не можем одновременно идти в кино и остаться дома.

В сфере деловой активности мы вынуждены пребывать точно в таком же положением, как в обычной жизни: из всей совокупности возможных вариан­тов делового поведения мы (чаще всего) вынуждены избирать только один, отказываясь от всех других возможных вариантов.

Однако выбор в пользу одного и отказ от возможностей других вариантов оз­начает получение конкретного результата и утрату других возможных результатов. Но кто гарантирует, что полученный мною результат действительно лучше, пред­почтительнее другого, не полученного? Эта мысль, беспокоящая менеджера, за­ставляет его просчитывать, прогнозировать возможные исходы (результаты) со­вершения им каждого возможного действия еще до момента осуществления вы­бора. Такой способ принятия решения базируется на правиле «мини-макс», которое гласит: отдавай предпочтение альтернативе, которая при наимень-

Безрисковый объем

Содержание экономических действий повседневного свойства, осуществляемых менеджером

В деятельности практикующего высокопрофессионального менеджера именно экономический анализ и экономический аспект играют основополагающую роль. Непрофессиональные менеджеры вынуждены базировать свою деятельность на основе психологического, профессионалы — именно экономического подхода. При этом экономический подход вовсе не отрицает и не исключает психологи­ческих основ управления. Более того — весьма актуальной для профессионалов становится проблема экономической психологии, т.е. экономического поведе­ния человека в организации факторов, определяющих такое поведение (потен­циально возможное и фактическое) работника, исполнителя*.

Экономический подход к управлению и экономический анализ как метод принятия решения базируются на понятии содержания экономической работы. Экономическая работа, а точнее экономические аспекты в управленческой дея­тельности, пронизывает все аспекты профессиональной деятельности фун­кционирующего менеджера.

Содержание же экономической работы сводится к постоянному оперирова­нию менеджером такими экономическими категориями, как ограниченные ре­сурсы и неограниченная потребность. Менеджер действительно всегда сталкивает­ся именно с ограниченностью ресурсов, которые можно вовлечь в организован­ный или организуемый производительный процесс в рамках возглавляемой им организации. Имеются в виду финансовые, сырьевые, производственные, трудо­вые и иные ресурсы, которые действительно всегда ограниченны, лимитирова­ны — у вас пусть будет даже 300 млн руб., но ведь это только 300, а не 301 или 302: даже в этом случае ваши финансовые ресурсы ограниченны. Вместе с тем менеджер должен помнить и ясно представлять себе содержание потребности, а точнее неограниченной потребности, под которой понимается фиксируемая ме­неджером внеорганизационная цель: прибыль (ее норма или масса, доля на рын­ке). Под категорией потребности, которой оперирует менеджер, понимается именно внеорганизационная цель («...мне надо получить, выжать, извлечь максимум при­были за счет производства такого-то товара в рамках моей организации...» — так обычно менеджер думает, когда он решает, как использовать ресурсы). На это обстоятельство следует обратить особое внимание, потому что в сознании менед­жера весьма часто происходит подмена тезиса — под потребностью многие из менеджеров понимают то, в чем нуждаются потребители. Это не совсем так, а точнее совсем не так. Для менеджера, оперирующего категорией потребности, нужда и потребности покупателей, потребителей не имеют никакого значения: он решает, как максимально эффективно менеджер за счет организуемого произво­дительного процесса может максимально удовлетворить потребность организа­ции, именно организации. Потребности покупателя, потребителя возникают в сознании менеджера только потому, что он понимает: потребность его органи­зации будет удовлетворена только в том случае, если организуемый им про­изводительный процесс ориентируется на потребности клиентов, покупате­лей, потребителей. Чем более адекватной будет такая ориентация, тем макси­мальнее он удовлетворит потребность своей организации. Другого способа удов­летворить потребность организации ни у менеджера, ни у организации в це­лом просто нет.

Кстати, и каждый из нас, покупателей, потребителей, также постоянно осу­ществляет экономический тип работы точно по такой-же схеме: у нас ресурсы (деньги) всегда ограниченны, а наши личные, индивидуальные потребности не ограниченны — вот мы постоянно и размышляем, как бы нам удовлетворить как можно больше наших потребностей за счет ограниченных ресурсов, т.е. за счет конкретной суммы денег, которой мы располагаем.

Сердцевиной экономической работы, экономического анализа, таким образом, с точки зрения практикующего менеджера, выступают такие категории, как:

возможный объем ресурсов, который может быть вовлечен в организуемый производственный процесс;

фиксация внеорганизационной цели организации, т.е. текущей потребности организации;

нахождение конкретного способа использования имеющихся ресурсов ради максимально эффективного достижения внеорганизационной цели, т.е. ради удовлетворения в максимально высокой степени фиксируемой в текущий мо­мент потребности организации.

Офаничение содержания экономической работы, предпринимаемой менед­жером, или осуществляемого им экономического анализа только этими тремя аспектами будет неверным, поскольку то, что понимается под способом исполь­зования, есть фиксация того, чего ожидают или могут ожидать от организации ее фактические или потенциальные потребители, клиенты, покупатели, а точнее, их потребности (рис. 19.3).

Любой производитель товара, органично вписавшийся в окружающую вне­шнюю среду, т.е. удачно поставляющий на рынок и реализующий свой товар, стремится к максимизации эффекта своего пребывания на рынке. Эффект же пребывания (присутствия, оперирования) производителя на рынке есть функ­ция количества и цены товара, которым оперирует такой производитель на этом рынке:

3_n = f(K, Ц),

где Э_п — эффект продаж;

К — количество продаваемого товара;

Ц — уровень цены.

Назовем условно эту зависимость функцией сбыта, или сбытовой функцией, и тогда под Э_п будем понижать эффект продаж. Эффект продаж, таким образом, есть функция, т.е. величина производная от количества продаваемого товара и уровня цены, по которой осуществляется продажа такого товара. Также пока условно зафиксируем, что у функционирующего производителя в стабильной рыночной ситуации меньше возможностей для оказания прямого целенаправлен­ного воздействия на показатель фактической цены, чем на показатель количества

товара, которое может быть реализовано. Поэтому сосредоточим пока наше вни­мание именно на количественной стороне процесса.

При рассмотрении этой проблемы мы принимаем еще ряд допущений. Во- первых, под объемом производства мы понимаем объем реализации или сбыта, т.е. такую ситуацию, когда предприниматель «работает на рынок, а не на склад». Во-вторых, менеджер при определении объема производства исходит из необхо­димости выявления оптимума, т.е. такого количественного показателя объема про­изводства, при котором обеспечивается максимально возможный уровень прибы­ли. В-третьих, мы абстрагируемся от стратегии по упрочению своего положения на рынке (закреплению за собой все большей доли рыночного сегмента), по­скольку эта стратегия вынуждает менеджера избирать новую линию рыночного поведения, при которой точка оптимума передвигается от показателя максималь­но возможного уровня прибыли к минимально допустимому (с его точки зре­ния) уровню.

Вы, например, в настоящий момент производите 5 тыс. товарных единиц и каждая произведенная вами и реализованная товарная единица приносит прибыль в размере 10 денежных единиц. Вы планируете расширить свое присутствие на рынке, т.е. увеличить объем производимой и реализуемой вами продукции, но не можете допустить, чтобы ваша суммарная прибыль была ниже 80 тыс. денежных единиц. В этом случае вы можете выпускать (как показали произведенные вами расчеты) 10 тыс. товарных единиц. Вас это устраивает, хотя вы и осознаете, что размер прибыли в расчете на единицу товарной продукции падает с 10 до 8 денежных единиц.

Мы рассмотрим три возможных варианта действий менеджера по максими­зации объема производства (а следовательно, и содержания принимаемых в связи с этим управленческих решений). При этом первый вариант исходит из принятия менеджером решения по фиксации минимально допустимого объема производства.

Второй — из стремления менеджера зафиксировать минимально возможный объем производства для его организации и условия, лимитирующие деятель­ность организации.

Проблема максимально возможного объема производства и принятие ме­неджером решения по этому поводу может носить двойственное толкование, исходя из точки зрения: а) внутренних потенций организации; б) рыночной ситуации.

Третий вариант — из решений, которые принимаются менеджером в целях гибкого реагирования на изменения через варьирование фактическим объемом производства.

Приступая к реализации конкретного проекта (т.е. производству какого-либо нового товара) или осуществляя управление уже реализуемым проектом (т.е. уже производимым товаром), менеджер пытается определить для себя прием­лемые границы производства — и минимально допустимую, и максимально возможную. В рамках таких границ он и планирует программу производства.

Принятие управленческого решения по фиксации минимально допустимого объема производства

Нижняя граница объема производства есть уровень безубыточности. «Сколько товаров как минимум мне необходимо произвести, чтобы покрыть хотя бы из­держки производства», — размышляет предприниматель, зная, что каждая товар­ная единица, производимая сверх этого минимума, будет приносить прибыль (а в пределах минимума — только покрывать издержки).

Максимально возможный объем производства

Прибыльный обьем производства

-- Точка безубыточности

Убыточный объем производства

Нулевой объем производства

Рис. 19.4. Сферы убыточного и прибыльного производства

Определение такой нижней границы есть нахождение точки безубыточности, или точки критического объема производства. Графически это представлено на рис. 19.4.

Объем производства в точке безубыточности не приносит прибыли, но и не связан с убытками. Издержки производства в этой точке равны валовому дохо­ду: ИП = Дв.

С экономической точки зрения реальный объем производства, соответству­ющий этой точке, — явная бессмыслица (сколько трачу, столько и получаю взамен), но в ряде случаев определение объема производства в такой точке имеет известный смысл.

Например, собственник небольшого предприятия, получающий доход в виде заработной платы, включаемой в издержки производства, может относительно безболезненно для своего финансового благополучия поддерживать (конечно, не сознательно, а вынужденно) объем производства на таком уровне. Другой случай связан с необходимостью «переждать» период неблагополучной конъюнктуры, если прогнозы подтверждают в скором будущем возможность перехода на более высокий уровень производства, отдача от которого перекроет понесенные (в пе­риод вынужденного низкого объема производства) убытки.

В таких ситуациях производитель (или предприниматель) может поддержи­вать производство и на уровне ниже точки безубыточности. Однако важно под­черкнуть, что на такие действия организатор производства идет сознательно, исходя из определенных целей. В то же время отметим, что сознательно никто не стремится задерживать объем производства в этой точке или снижать объем до такого уровня.

Точка безубыточности, или точка критического объема производства, как мы уже заметили, определяется по формуле:

И

пп ^в ПОСТ

Точка безубыточности =

Ц - Н ИП,

^ пер ’

где И_{в пост} — валовые постоянные издержки производства;

Ц — цена единицы товарной продукции;

Н_пер ИП — переменные издержки производства в расчете на единицу продукции.

Рассмотрим пример. Предположим, вы владеете гостиницей на 100 мест. Ваши постоянные издержки в расчете на сутки — 60 ООО денежных единиц. Перемен­ные издержки в расчете на одного проживающего — 500 денежных единиц в сутки. Тариф за проживание — 1500 денежных единиц за сутки. Как опреде­лить, при какой ежедневной заселяемости гостиница может функционировать безубыточно?

Воспользуемся приведенной выше формулой:

60 000 : (1500 — 500) = 60.

Только при таком минимуме — ежедневной заселяемости гостиницы на уров­не не менее 60 проживающих — убытка не будет, но не будет и прибыли, а прибыль появится при заселении 61-го, 62-го и т.д. проживающего. Можно рас­считать заселяемость в среднем за месяц, основываясь на месячных данных.

Как мы видим, деление издержек производства на постоянные и переменные имеет принципиально важное экономическое значение. Кроме того, такое деле­ние позволяет осуществить более глубокий анализ издержек производства в слу­чае, например, поиска конкретных путей их минимизации.

Естественно, что изменение всех или любого из показателей, включенных в формулу расчета точки безубыточности, приведет к изменению показателя объе­ма безубыточного производства: когда меняется, скажем, цена товара, меняет­ся и этот показатель (то же самое относится и к другим показателям).

Принятие решений по максимизации объема производства (вариант первый)

Применительно к рассматриваемой проблеме под максимально возможным объемом понимается оптимальный объем производства при ограниченных параметрах ис­пользуемых факторов производства — т.е. тот объем производства, который не может быть максимизирован за счет увеличения количественных параметров ис­пользуемых ресурсов.

При таких условиях максимально возможный объем производства определя­ется с помощью той же производственной функции (т.е. при условии рацио­нального использования всех вовлекаемых в производство ресурсов и 10%-ной эксплуатации оборудования при заданной технологии производства). Произ­водственная функция может быть представлена таким образом:

Км = f (Т, К),

где при заданной технологии производства Км — максимально возможный объем про­изводимой продукции;

f — функция от используемых в производстве трудовых ресурсов;

Т — трудовые ресурсы;

К — капитал.

Если изменить технологию, то изменению могут подвергнуться количествен­ные параметры используемых ресурсов и значение производственной функции будет другим.

Менеджер рассуждает примерно так: «...при определенной технологии, на дан­ном оборудовании и при наличии такого-то числа работников (необходимой ква­лификации или с нужной степенью умелости) я могу произвести максимум столько-то товаров (если, конечно, рынок будет способен принять такое количе­ство)». Подобные рассуждения укладываются в рамки понятия производственной функции.

Таким образом, менеджер определяет верхнюю границу возможного объема производства. Ее подвижка в сторону увеличения или уменьшения связана или со сменой технологии (и необходимыми изменениями количественных параметров используемых ресурсов), или с приращением (сокращением) капитала и рабочей силы.

Обращение к категории производственной функции в деятельности практику­ющего менеджера осуществляется с помощью использования методики максими­зации производственных возможностей.

Эта методика позволяет менеджеру (чаще всего до начала производствен­ного процесса) составить однозначное представление о том количестве то­вара (или товаров, если их одновременно производится несколько), которое можно получить в процессе производства при наличии определенных коли­честв (объемов) ресурсов, вовлекаемых в процесс производства, и строгом соблюдении применяемой в организации технологии производства. Менед­жер при этом строит свои рассуждения примерно таким образом: «Мы ис­пользуем такую-то конкретную технологию производства, а поскольку под технологией производства понимается конкретный способ комбинирования факторов производства, т.е. ресурсов, то мне прежде всего необходимо вы­яснить нормативы количественных параметров ресурсов, используемых в производстве этого товара на основе данной технологии (т.е. выяснить нор­мативные требования технологии — любой технолог на основе описания технологии может назвать эти нормативы). Например, если мы решили про­изводить письменные столы, то используемая при этом технология произ­водства предполагает, что на изготовление одного стола требуется 0,7 м³ древесины и 10 часов труда работника средней квалификации*.

А поскольку мы планируем произвести 100 столов в неделю, то из расчета на неделю нам потребуется 70 м³ древесины и 1000 часов труда**.

Посылки при этом могут быть и иными. Например, если мы имеем возмож­ность вовлечь в производство 70 м³ древесины в неделю, то из этого количества можно произвести 100 столов, но при этом понадобится вовлечь 20 работников в организуемый нами производственный процесс («Я могут себе это позволить

• вовлечь 20 работников?» — спрашивает при этом менеджер сам себя. — Если же можно вовлечь только 10 работников, то и древесины мне понадобится не 70, а только 35 м³ в неделю, поскольку при таком количестве труда (работни­ков) я могут производить всего лишь 50, а не 100 столов»). Ситуация может быть и иной. «Я могу произвести 100 столов в неделю, — утверждает менеджер,

• поскольку в моем распоряжении 20 работников, т.е. я могу использовать на производство столов 1000 рабочих часов труда, но я не могу обеспечить нали­чие 70 м³ древесины в неделю, я могу выделить всего лишь 35 м³, поэтому в неделю можно производить лишь 50 столов, а не 100. Но если ситуация дей­ствительно такова, то мне потребуется уже не 1000, а всего лишь 500 рабочих час. труда, т.е. не 20, а только 10 работников: 10 других работников я вынужден буду сократить или перевести на другие работы***.

70 200

0 100 200 Число стульев

Рис. 19.7. Производственные возможности фирмы А (фрагмент первый)

Кривая производственных возможностей показывает (а точнее, любая точка на этой кривой) все возможные варианты оптимального сочетания производи­мых фирмой (организацией) товаров. Именно этот тезис имеет важное значе­ние для менеджера. Важность же его заключается в тех значимых выводах, к которым менеджер может прийти при анализе этой кривой.

Обычно кривая производственных возможностей выводится менеджером на стадии, предшествующей началу производства тех товаров, в отношении кото­рых и выводится эта кривая через осмысление технологии, избираемой для производства этих товаров. Но кривая производственных возможностей может выстраиваться и на другой стадии, когда процесс производства уже осуще­ствляется. В таком случае менеджер, совершенно не принимая во внимание фактические итоги производства, выстраивает такую кривую на основе именно избранной технологии и ее требований.

Предназначение кривой производственных возможностей и в том, и в дру­гом случае сводится к сопоставлению оптимально возможного (на основе ис­пользуемой технологии производства) и фактически производимого (получае­мого в процессе производства) количества товаров. Сопоставление менеджером этих двух итогов (возможного и фактического) осуществляется на основе сле­дующей посылки: «Если бы мы работали в точном соответствии с требования­ми избранной технологии, то сколько товаров мы могли бы произвести?» — это одна из сопоставляемых величин, другая же — это ответ на вопрос: «А сколь­ко же мы фактически, используя эту самую технологию, производим?» Напри­мер, продолжая разбирать взятый нами пример, мы фиксируем, что произво­дим сейчас 40 столов и 90 стульев, используя ресурсы в указанных в нашем примере объемах. Мы отмечаем эту точку сочетания производимых товаров на трафике производственных возможностей (рис. 19.9).

Этот фактический вариант сочетания производимых товаров обозначим на графике точкой Д.

Такая ситуация означает, что производство носит далеко не оптимальный характер, поскольку оптимальный вариант должен размещаться обязательно на самой кривой производственных возможностей, а в данном случае этого не произошло — точка Д находится внутри кривой.

За пределами поля, ограниченного пространством отточки Г по направ­лению к кривой, эта точка находиться не может, поскольку ресурсов (при их заданных количествах) для производства на основе используемой технологии просто не хватит. Сама кривая может перемещаться при увеличении количественных параметров вовлекаемых в производство ресур­сов (рис. 19.10).

10. денежных единиц

I 1 1 1

Постоянные издержки Переменные издержки Прибыль

Рис. 19.12. Структура цены (фрагмент первый)

5. денежных Дополнительная

единиц прибыль

\г~ ■—| 1 1 1

Постоянные Переменные издержки Прибыль

издержки

Рис. 19.13. Структура цены (фрагмент второй)

питалом подразумевается оборудование, необходимое для нормального осуще­ствления производственного процесса. Но поскольку в отношении любого эле­мента основного капитала используется сходная методика анализа, то такая абстракция не искажает реальной картины.

Предлагаемая к рассмотрению методика поиска оптимального варианта объе­ма производства характерна для действий начинающего предпринимателя или предпринимателя, приступающего к организации нового производства. В этом случае оптимальный объем производства связан с мощностью используемого (или приобретаемого) оборудования. Экономическое содержание такого опти­мального варианта связано с тем, что постоянные издержки, как часть общих издержек производства, сокращаются в структуре цены единицы товара при увеличении объема производства и растут при сокращении объема производ­ства.

Предположим, вы приобрели станок за 100 денежных единиц. Если вы про­изводите 10 товарных единиц, то норматив амортизационных отчислений, вклю­чаемых в цену товара, составит 10 денежных единиц. Но если вы на том же станке производите не 10, а 20 товарных единиц, то норматив амортизацион­ных отчислений сокращается с 10 до 5 денежных единиц.

Структура формируемой цены в первом случае отражена на рис. 19.12.

Во втором случае структура цены меняется в благоприятную для предприни­мателя сторону, поскольку увеличивается прибыль при той же самой цене или появляется возможность реализации товара по более низкой цене при неизмен­ном уровне прибыли (рис. 19.13).

Но поскольку используемое или приобретаемое предпринимателем обору­дование имеет пределы мощности, то оптимальным с этой точки зрения объе­мом производства будет предельная производительность оборудования (при избранной технологии производства):

Оп = Пмо,

где Оп — оптимальный объем производства;

Пмо — предельная мощность оборудования (при избранной технологии производ­ства).

Наивысший-уровень эффективности производства при этом будет связан не только с оптимальным объемом производства, но и с минимизацией суще­ствующих издержек производства (сокращение отходов используемого сырья, экономия ресурсов, электроэнергии и т.п.). Сокращение издержек производ­ства может быть связано также с заменой одного фактора производства другим.

То же самое можно отразить и графически (рис. 19.14). Точка на графике — искомое сочетание.

Такой же график мы можем построить и для стоимостной оценки сочетания того и другого факторов производства (ресурсов) (рис. 19.15).

Однако на практике существует не единственная возможность, а, как прави­ло, множество вариантов сочетания затрат труда и капитала для производства

Количество станков

Графически это можно представить с помощью так называемой изокван­ты — кривой, отражающей все возможные варианты сочетания факторов про­изводства (обычно в стоимостной оценке) для выпуска определенного (одина­кового для всех вариантов) числа товарных единиц (рис. 19.16).

Изокванта хороша тем, что любая точка на этой кривой показывает возмож­ный вариант сочетания факторов производства для выпуска одного и того же количества продукции. Например, точка А на изокванте (в добавление к уже перечисленным вариантам) показывает еще один возможный вариант сочета­ния 1700 единиц капитала и 85 единиц труда.

При этом, однако, учитывается и тот факт, что на практике возможно заме­щение одного ресурса другим, и изокванта как раз и отражает предельные для каждого варианта нормы замещения, а точнее предельную норму замещения одного ресурса другим. Нагляднее это проиллюстрировано на рис. 19.17.

График дает возможность наблюдать переход из точки А в точку В, т.е. от одного варианта сочетания факторов производства (20 единиц капитала и 2 единицы труда) к другому — в точке В (15 единиц капитала и 3 единицы труда). При этом отрезок АБ показывает, что такие затраты капитала (а именно 5 единиц) могут быть заменены затратами труда, равными отрезку БВ (т.е. 1 единице).

Когда практически возникают такие ситуации? Например, когда мы рассмат­риваем возможность использования средств малой механизации вместо рабочей силы. В этом случае мы пытаемся ответить на вопрос: что больше — часть стоимо-

Затраты капитала

наполни- издержки теля

Таким образом, в конкретных ситуациях (если предприниматель стремится к со хранению прежнего уровня валовой выручки) требуется более тщательный расчет;

1. При неэластичном спросе валовая выручка сокращается при снижении цены (и сохранении объема производства на прежнем уровне);

2. При неэластичном спросе валовая выручка увеличивается при повышении цены (и сохранении объема производства на прежнем уровне).

Б. Качество товара и упаковки. Метод прямого воздействия на цену не всегда может быть использован менеджером: непредсказуемым образом на повыше­ние или снижение цены может среагировать потребитель, конкуренты — про­изводители такого же или аналогичного товара могут предпринять контрмеры по нейтрализации (или по дискредитации) действий менеджера, и он не полу­чит желаемого эффекта. Как показала практика, наиболее эффективным спосо­бом увеличения объема производства (да и повышения цены) выступает по­ставка на рынок обновленного товара с улучшенными качественными или по­требительскими свойствами или хотя бы в новой упаковке (более привлека­тельной). При этом следует помнить, что качественные характеристики (и това­ра, и упаковки), на которые потребитель обращает внимание, бывают функци­ональными и органолептическими.

Функциональные свойства товара — это характеристики степени и качества удовлетворения потребности, выявляемые покупателем при пользовании или потреблении товара (например, содержание жира или холестерина в продук­тах, скорость автомобиля, число каналов телевизора и т.д.). Органолептические свойства товара — это дизайн, цвет, фасон (или удобство, скажем, обуви). То же самое относится и к упаковке, которая также выполняет как функциональ­ную роль (сохранность товара), так и органолептическую (отличает этот товар от других, привлекает яркостью, необычностью и т.д.).

В условиях конкуренции качества менеджеру необходимо уловить и эффек­тивно использовать временной разрыв, который равен периоду с момента по­ставки на рынок товара с улучшенными качественными характеристиками до того момента, когда аналогичные товары начнут поставлять конкуренты. Пос­ледние обязательно постараются это сделать, но им потребуется время на ос­мысление новой ситуации и перестройку своего производства.

В. Гарантии сервисного обслуживания. Объем производства, как свидетель­ствует практика, может быть увеличен, если производитель, поставляющий товар на рынок, гарантирует сервисное обслуживание товара (или потребите­ля, который приобретает такой товар). Это правило, естественно, действует только в той ситуации, если в предшествующий этап производитель такой га­рантии не давал.

Под сервисным обслуживанием понимается предоставление потребителю услуг, связанных с более эффективным использованием (потреблением) при­обретаемого товара (доставка, установка, подключение, пуск, текущий ре­монт в течение определенного срока, замена некачественных блоков или самого товара). Обычно услуги такого рода оказываются бесплатно (для по­требителя).

Г. Использование посредников. Если менеджер ставит перед собой задачу моде­лирования собственного сегмента рынка, то рост объема производства может быть достигнут путем развития системы партнерских связей с посредниками, которые берут на себя функции продвижения товара от предпринимателя к конечному потребителю такого товара. В случае если менеджер намеревается расширить географическую зону распространения своего товара, установление прочных и долговременных отношений с агентами, дилерами, дистрибьютора­ми, консигнаторами имеет особое значение. Правда, в этом случае менеджер на- чинает оперировать понятием оптовой цены, которая представляет собой раз­

ницу между уровнем розничной цены и величиной валового дохода посредника от совершения данной операции:

Цо = Цр-Д_вп.

где Ц_о — оптовая цена;

Цр — розничная цена;

Д_вп — валовой доход посредника.

Д. Товарный ассортимент. Под ассортиментом понимают перечень (набор) однородной продукции, детализированной по видам, типам, сортам, разме­рам, маркам и т.д.

Менеджер обязательно сталкивается с проблемой ассортиментной полити­ки: производство (или реализация) какого набора продукции даст наибольший экономический эффект. С этой точки зрения различают широкий и узкий ас­сортимент.

Под широким ассортиментом понимается множественность наименований производимой (реализуемой) продукции, под узким ассортиментом — ограни­ченный круг товаров. Правда, такие ассортиментные характеристики носят скорее относительный характер, т.е. используются обычно в ситуациях сравнения («...Конкурент производит 10 наименований, а я лишь три».). При этом ассор­тиментная классификация зависит от сферы деятельности предпринимателя: если для производственных структур широкий ассортимент связан с производ­ством 10 (а может быть, и меньше) наименований, то для торговых предприя­тий он исчисляется тысячами единиц. Так, товарный ассортимент крупного универсама включает до 30 тыс. позиций.

Для предпринимателя важнее, правда, другая форма ассортиментной клас­сификации — различение глубокого и плоского ассортимента. Если предприни­матель принимает решение о производстве различных модификаций одного и того же вида товара или его различных сортов (т.е. с существенными качествен­ными различиями), то в таком случае речь идет о глубоком ассортименте, в противном же случае говорят о плоском ассортименте продукции фирмы. Сме­шение различных ассортиментных позиций в рамках одного производственного предприятия придает процессу производства характер универсализации.

Осуществление предпринимателем определенной ассортиментной поли­тики, выбор такой политики обычно связаны с поиском путем увеличения прибыльности производства, его оптимизации. Глубокий ассортимент, на­пример, характерен для производителя, который подразделяет своих потен­циальных потребителей на отдельные группы, скажем, в зависимости от уровня доходов. Плоский ассортимент, как правило, имеет производитель, который не делает никаких существенных различий между отдельными груп­пами потребителей.

Е. Реклама. Под рекламой понимают определенные действия производителя (и расходы, связанные с осуществлением этих действий) по широкому распро­странению информации о фирме и производимых ею товарах, услугах или продуктах. На потенциально возможных потребителей оказывается психологи­ческое воздействие с целью вызвать у них интерес к рекламируемому товару, который бы обязательно перерос в желание приобрести такой товар, а позже — в привычку пользования таким товаром*. Смысл и назначение рекламы — воз-

действовать на увеличение сбыта без снижения цены, а это вместе с тем озна­чает воздействие на объем производства.

Реклама — это затратные действия производителя, поэтому у производите­ля, естественно, возникает вопрос об эффективности использования средств на проведение рекламной кампании: компенсируются ли средства, используе­мые на рекламу, прибылью от продажи приростного (от рекламы) количества товара?

Например, в результате рекламы удалось продать 100 товарных единиц сверх обычно реализуемого количества. Каждая товарная единица приносит прибыль, равную 10 денежным единицам, а на рекламную кампанию было израсходова­но 2000 денежных единиц. В такой ситуации нет оснований утверждать об эф­фективности рекламы — убыток составил 1000 денежных единиц [2000 — (10 х 100)].

Для выявления эффективности будущей рекламной кампании вводят поня­тие точки нулевой эффективности рекламы. Этот показатель определяет на ка­кую величину должен вырасти объем реализации при неизменной цене, чтобы можно было возместить расходы, связанные с проведением рекламной кампа­нии. Такой показатель рассчитывается по формуле:

Э = С /В ,

р ра' п⁵

где Э — точка нулевой эффективности рекламы;

С? — стоимость рекламной акции;

В_п — средняя величина покрытия.

Поскольку средняя величина покрытия представляет собой разницу между ценой товара и величиной средних переменных издержек, то формулу опреде­ления точки нулевой эффективности рекламы можно представить в иной фор­ме:

Э = С /(Ц — И ),

р ра' пср'^?

где Ц — цена товара;

И_пер — переменные издержки на единицу товарной продукции.

Например, мы продаем товар по цене 2500 денежных единиц за одну товар­ную единицу. В структуре цены на переменные издержки приходится 1000 де­нежных единиц. Предполагаемая нами рекламная кампания обойдется в 150 000 денежных единиц. Возникает вопрос, сколько же товарных единиц как мини­мум нам необходимо будет дополнительно реализовать, чтобы компенсировать расходы, связанные с оплатой такой рекламной кампании? Воспользуемся формулой и получим 150 000/ (2500 — 1000) = 1000.

Таким образом, мы должны реализовать дополнительно (учитывая затраты на кампанию) как минимум 100 товарных единиц. При реализации менее 100 товарных единиц рекламная кампания будет носить убыточный характер, при продажах 100 товарных единиц — нулевой, т.е. прибыль останется на уровне прибйли, получаемой до проведения рекламной кампании. И только начиная с продажи 101-й товарной единицы мы будем получать дополнительную прибыль от рекламной кампании. Таким образом, чтобы решить эту проблему, нужно ответить на вопрос: удастся ли после проведения рекламной кампании допол­нительно продать более 100 товарных единиц? Если в ответе будет сомнение, то с экономической точки зрения вряд ли стоит принимать решение о проведе­нии такой кампании, поскольку налицо угроза понесения убытков.

Ж. Комбинация факторов воздействия на объем производства. В деловой прак­тике на объем производства, который планируется менеджером, оказывает воз­

Если бы мы ограничились лишь изменением цены (в случае отказа от одно­временного проведения рекламной акции), валовая выручка сократилась бы с

2. До 2,4 денежной единицы; в случае проведения рекламной кампании валовая выручка остается на том же самом уровне, что и в исходной ситуации.

Отметим, что в определенных ситуациях подобная комбинация может не принести ожидаемого результата, если, скажем, при повышении вами цены и одновременном проведении рекламной кампании ваши конкуренты понизили цену или хотя бы оставили ее на том же уровне.

Принятие решений по максимизации объема производства (вариант второй)

Менеджер, выявляя минимально допустимый и максимально возможный уров­ни производства, определяет лишь границы, в которых производство может функционировать прибыльно (рис. 19.21).

Из приведенной схемы видно, что точка безубыточности делит прямую, отражающую изменение объема производства от нуля до 100%, на две части — убыточного и прибыльного производства. Любая точка на отрезке АБ характе­ризует объем прибыльного производства, и, соответственно, любая точка на отрезке БВ отражает убыточность производства.

Менеджеру, однако, недостаточно знать, что его производство прибыль­но — он стремится получить не просто прибыль, а максимально возможный уровень прибыли, достичь не просто объема прибыльного производства, а его оптимального объема. Под оптимальным объемом производства мы понимаем такой его количественный показатель, при котором разница между валовым доходом, получаемым от реализации производимой продукции, и суммарны­ми издержками, связанными с производством такого количества продукции, является максимальной по отношению ко всем другим возможным вариантам.

Однако принятие менеджером решений по максимизации объема производ­ства может проистекать и в иных условиях — в условиях, когда у него появля­ется возможность и осознанная необходимость перехода от недозагрузки про­изводственных мощностей к их полной загрузке.

Недозагрузка производственных мощностей — явление, весьма распростра­ненное. Например, металлургический комплекс Западной Европы функциони­рует сегодня всего лишь на уровне 60% от его проектной мощности, т.е. можно было бы производить 100, а производится всего лишь 60 млн т стали в год.

Для России недозагрузка производственных мощностей в условиях тоталь­ного кризиса носит весьма актуальный характер. В условиях же, когда менеджер находит конкретные способы перевода производства к более высокой степени загрузки производственных мощностей, которыми располагает его организа­ция, сама процедура принятия подобных управленческих решений отличается некоторыми специфическими особенностями и весьма значимыми (для орга­низации в целом) последствиями.

При этом следует осознать, что проблема недозагрузки производственных мощностей в реально складывающихся условиях в рамках многих организаций — это не только неиспользуемое в текущий момент оборудование, технологичес­кие линии или даже комплексы, хотя все это и есть фактическая недозагрузка производственных мощностей. В то же самое время для ряда организаций про­блема недозагрузки часто проявляется в тех простых фактах, содержание кото­рых сводится к тому, что:

непроизводительно используются находящиеся в распоряжении (собствен­ность, аренда, субаренда) организаций помещения, здания, комплексы и т.д.,

включая так называемые подсобные или вспомогательные (складские, напри­мер) помещения;

нерационально с точки зрения доходности используются земельные участ­ки, а также различные коммуникационные сооружения, находящиеся в веде­нии отдельных организаций.

Мы же для простоты анализа будем исходить из того, что под рассматри­ваемой ситуацией понимаем реальную недозагрузку производственных мощ­ностей в течение определенного периода, причем такого периода, что все предшествующие расчеты строились на основе такой недозагрузки. Для про­стоты расчетов будем также исходить из того, что загрузка (равно как и недозагрузка) составляет 50% от проектной (или возможной на текущий момент) мощности.

При такой ситуации все предшествующие расчеты, естественно, строились на том, что менеджер фиксировал сложившуюся в его организации реальную ситуацию на основе фактического объема производства. При этом его работа сводилась к ежегодному повтору одной и той же процедуры. Перед началом очередного финансового года он разрабатывал план на будущий год*.

При планировании же он исходил из необходимости фиксации таких пока­зателей, как:

1. валовые постоянные издержки производства — эти затраты, как извест­но, существуют всегда, когда есть собственность, и покрываются они (компен­сируются) исключительно за счет дохода, получаемого от реализации произво­димой продукции**;

2. Реальный объем производства, при любых ситуациях подлежащий безус­ловному сбыту (на основе правила «плохой погоды»).

Необходимо заметить (и этот тезис выступает в качестве основополагающе­го для профессионального менеджера), что именно эти два расчетных показа­теля (и только они!) обеспечивают менеджеру возможность осуществления эффективной политики ценообразования, а точнее формирования цены, на минимально возможном для него и возглавляемой им организации уровне или для определения себестоимости производимой продукции. Не имея представле­ния о количественных параметрах этих двух характеристик, невозможно осуще­ствить все эти расчеты. Связано это с тем, что расчет себестоимости или мини­мально допустимой цены на производимый товар начинается с выявления (оп­ределения, расчета) норматива постоянных издержек, который выступает в качестве начального компонента формируемой цены товара или его себестои­мости. Если норматив постоянных издержек производства известен менеджеру, тогда процедура формирования цены производимого товара представляет со-

Минимально допустимая цена

500

Нормативная

прибыль

500

Минимально допустимая цена

25

10

5

Минимально допустимая цена

Вал. П = Н_п(н) х К,, где Н ,, — новый норматив прибыли.

п W

Однако данная формула приводится для подтверждения важности (да и со­держания) использования на практике показателя (и формулы) эффекта (эф­фективности) загрузки.

Следует также заметить, что мы используем термин «экономия на постоян­ных издержках производства». Эта величина не всегда кратна увеличению объе­ма производства при осуществлении дозагрузки производственных мощностей, т.е. если мы увеличиваем в результате такого действия объем производства в

2. раза, то это не означает, что автоматически в 2 раза сократится и искомый норматив переменных издержек. Связано это с тем, что при принятии решения о дозагрузке производственных мощностей мы почти в любом случае вынужде­ны будем пойти на некоторое (на большее или меньшее, но почти обязатель­ное) увеличение валовых постоянных издержек. То ли это будет дооборудо­вание рабочих мест, то ли прием на работу мастера участка, то ли подвод новой линии электрокоммуникаций или телефонной связи, но любое из этих и ряда других действий увеличивает общий показатель валовых посто­янных издержек.

Проблема максимизации объема производства

в условиях роста задействованного в обороте капитала

В условиях недозагрузки имеющихся у организации производственных мощно­стей менеджер находится под воздействием внутренних факторов — в этих ус­ловиях он будет искать конкретные способы спровоцировать на рынке увеличе­ние спроса на предлагаемый им товар. Такое провоцирование легче осуществить за счет поиска и нахождения нового, т.е. ещё не освоенного (нетрадиционного) организацией, рынка, способного ей предложить приемлемые условия постав­ки и реализации производимого товара. Осуществление подобной работы — прямая обязанность маркетолога или же самого менеджера, исполняющего в таких случаях функции маркетолога. - '

Заметим, что поиск новых рынков есть не что иное, как нахождение новых партнеров — потребителей продукции, производимой организацией, с пози­ций которой осуществляется такой поиск. Нахождение новых рынков в таких случаях — чаще всего вторжение организации со своим товаром в нетрадици­онные для нее отрасли. Например, одна из организаций военно-промышленно­го комплекса, производящая классные (лучшие в мире, по существу) стволы для танковых пушек, ведет поиск тех гражданских отраслей, которые были бы заинтересованы в получении от них подобной продукции, произведенной на основе такой технологии. Это означает, что такая организация ведет поиск но­вых рынков сбыта через попытку вторгнуться со своей продукцией в новую отрасль хозяйства, с которой раньше она никогда не кооперировалась.

Однако проблема максимизации объема производства может возникнуть и под воздействием внешних факторов. Если рынок готов потребить значительно большее количество товаров, чем производимый в текущий момент объем про­изводства, то у менеджера появляется соблазн рассмотреть возможность увели­чения объема производства. При этом менеджер понимает, что рост объема производства в таких условиях сопряжен обязательно с увеличением задейство­ванного в обороте капитала. В этом случае дополнительный (к уже вовлеченному в оборот) капитал требуется для расширения, увеличения производственных мощ­ностей, предназначенных для производства дополнительного количества товаров.

Менеджер при этом исходит из того, что у него уже сложились определенные пропорции между затратами и доходностью применительно к текущему произ­водству, т.е. фактически производимому объему производства. Например, он мо­жет зафиксировать, что применительно к устоявшемуся объему производства сред­ние нормативные издержки производства составляют 25 денежных единиц (10 — постоянные, 15 — переменные). При установившейся на рынке цене в 30 денеж­ных единиц нормативная прибыль (прибыль на единицу товарной продукции) составляет 5 денежных единиц.

При размышлениях, связанных с возможностью увеличения объема произ­водства, менеджер пытается выяснить: при вовлечении в оборот добавочного капитала нарушатся или нет эти сложившиеся пропорции (10 : 15 : 5), а если нарушатся, то нарушения будут направлены на пользу организации и ее зафик­сированным целям или же против организации и ее целей?

В этом случае менеджер начинает оперирование с так называемыми пре­дельными величинами*.

Маржинамум** представляет собой одно из направлений течений экономи­ческой мысли, базирующееся на анализе предельных величин. Основные мар- жиналистские концепции (предельная полезность, предельная производитель­ность) выступают в качестве основных компонентов специальных разделов те­ории спроса, теории фирмы, теории цены, теории рыночного равновесия и т.д.

Часто употребляется и термин маржа — разница между двумя определенны­ми показателями, например при купле-продаже ценных бумаг, — разница между ценой покупателя и ценой продавца.

При разработке и принятии управленческих решений в подобных ситуациях менеджер фиксирует:

а) требуемый объем капитала для создания условий по производству допол­нительного количества товаров (предельные валовые издержки производства);

б) количество товара, которое можно произвести в дополнение к текущему объему производства при условии вовлечения в оборот фиксируемого допол­нительного капитала;

в) средние (они как раз и будут именоваться приростными, маржинальны­ми) издержки производства по дополнительному количеству товаров, произ­водимому при условии вовлечения в оборот дополнительного капитала.

Например, рынок позволяет увеличить объем поставляемых для реализации товаров с 800 до 1000 товарных единиц в неделю. Возникшая ситуация означает, что следует увеличить объем производства на 200 товарных единиц в неделю .Уве­личивать или нет? — вот в чем суть решения, которое следует принять менеджеру.

При разработке такого решения менеджер прежде всего исследует фактичес­кую ситуацию, после этого он перейдет к исследованию воображаемой ситуа­ции (т.е. ситуации, когда он якобы действительно начинает производить эти 200 дополнительных товаров), а в итоге он сопоставит между собой исследо­ванные ситуации и примет решение.

Исследование фактической ситуации

При исследовании фактической ситуации менеджер выявляет средние издер­жки по фактическому производству (табл. 19.8).

Таким образом, нормативная прибыль составляет 5, а валовая — 4000 де­нежных единиц.

В этом случае, когда в оборот для производства дополнительных 200 товаров требуется ввести дополнительно 5600 денежных единиц капитала, средние из­держки с 25 возрастают до 25,6 денежной единицы, а нормативная прибыль с 5 сокращается до 4,4 денежной единицы, хотя валовая прибыль при этом возра­стает с 4 до 4,4 тыс. денежных единиц.

Следовательно, в случае, когда приростные издержки выше фактических, но валовая прибыль при этом возрастает, целесообразно принятие решения об уве­личении объема производства. И наконец, третий вариант (табл. 19.14).

Таблица 19.14

Приростные издержки (вариант третий)

Дополнительно вовлекаемый в оборот капитал или валовые предельные 6000

издержки производства (в денежных единицах)

Предельный, приростный объем производства (в товарных единицах) 200

Предельные нормативные издержки производства (в денежных единицах) 30

При этом варианте предельные издержки резко (по сравнению со средни­ми) возросли — с 25 до 30 денежных единиц. Но самое главное, что увеличение функционирующего капитала на 6000 денежных единиц оставляет средние (с учетом прироста объема производства) издержки на прежнем уровне (табл. 19.15).

Таблица 19.15

Средние издержки производства (с учетом приростных)

Общее число производимых товаров (в товарных единицах) 1000

Общий объем функционирующего капитала (в денежных единицах) 26 000

Средние издержки производства (в денежных единицах) 26

Средние издержки (по новому объему) возросли на 2 денежные единицы, нормативная прибыль сократилась с 5 до 4 денежных единиц, а валовая при­быль осталась неизменной — на уровне 4000 денежных единиц.

Следовательно, при увеличении приростных издержек, при которых вало­вая прибыль по новому (с учетом прироста) объему производства уравнивается с прежним объемом валовой прибыли (по старому, фактическому объему про­изводства) или даже сокращается, принимать решение об увеличении объема производства нецелесообразно.

Экономический анализ как метод принятия решений по минимизации издержек производства

Минимизация производства представляет собой управленческое действие, в результате которого снижаются затраты на осуществление рабочей операции (или блока рабочих операций) без ухудшения качества результата такой опера­ции, или управленческое действие, целью которого выступает сокращение ко­личественных параметров ресурсов, используемых при осуществлении такой рабочей операции (при условии недопущения ухудшения качества результата такой рабочей операции).

Минимизация издержек производства, таким образом, представляет собой экономию на расходах по осуществлению рабочих операций и по своему содер­жанию представляет собой движение организации от фактического к опти­мальному уровню организации производства:

Мин „„ = Ф_т -> О.

ип уп ул*

где Мин._нп — минимизация издержек производства;

Фуп ^— фактический уровень организации производства;

О — оптимальный уровень организации производства.

Минимизировать издержки производства можно через экономию затрат труда или же через экономию всех тех компонентов, которые делают возможным организацию производительного процесса.

Экономия на затратах труда представляет собой повышение производитель­ности труда.

Менеджеру, который сосредоточивается на решении этой проблемы, следу­ет помнить о том, что различают два основных показателя производительности труда — общефирменную и индивидуальную.

неделя, декада, месяц, год), на общее количество труда (К^)*, задействованно­го в течение этого периода времени для производства результата, обобщенного в форме валового дохода.

Например, организация с общей численностью занятых 20 человек в тече­ние недели реализовала продукции на общую сумму в 2000 денежных единиц, выработка организации в расчете на одного занятого (общефирменная произ­водительность труда) составила (2000 : 20) 100 денежных единиц в неделю. Если при этом вам известно, что аналогичный показатель на аналогичном пред­приятии составляет 200 денежных единиц, то такое знание послужит вам осно­вой размышлений: а почему у нас этот показатель ниже, где наши просчеты, где лишние затраты, где возможность экономии и т.д.? Именно такое знание выступает в этом случае в форме импульса, вынуждающего менеджера форму­лировать проблему и начинать ее изучение с целью возможного принятия уп­равленческого решения.

При этом следует учитывать, что сама методика выявления такого показате­ля является делом весьма тонким и достаточно деликатным. Менеджер при этом должен ограждать самого себя от возможности самообмана. Дело в том, что валовой доход представляет собой средоточие не только результата труда орга­низации, в отношении которой выявляется этот показатель, но и результатом труда партнеров такой организации — поставщиков того, что этой организа­ции понадобилось для производства его конкретного результата. Величина это­го так называемого прошлого труда (того, что было сделано другими до момен­та включения этого сделанного в процесс производства интересующей нас орга­низации) может быть весьма значительной. Возьмите в качестве показательно­го примера фирму по так называемой отверточной сборке компьютеров — она- то сама затрачивает всего 10 минут для того, чтобы компьютер можно было использовать по его прямому назначению, а стоит он весьма недешево, по­скольку те, кто производил блоки, соединяемые в процессе отверточной сбор­ки, затратили весьма значительные усилия.

Во избежание такого самообмана менеджер может определять показатель общефирменной производительности труда по-иному — на основе метода, бо­лее реально отражающего итоги деятельности его организации:

п^-ЧД/К,.

где ЧД — чистый доход, а К_т — общее количество труда.

В этом случае вместо показателя валового дохода используется показатель чистого дохода, определяемый как разница между валовым доходом, получае­мым организацией после окончания производства, и валовыми расходами, осу­ществляемыми организацией до начала производства или в ходе осуществле­ния производственных функций.

Принятие решений

на основе показателя общефирменной производительности

При выявлении показателя общефирменной производительности труда и его сопоставлении с аналогичными показателями, свойственными другим анало­

гичным или подобным организациям, менеджер может принимать следующие управленческие решения:

использовать концепцию реинжиниринга для перемоделирования осуществ­ляемых в рамках организации бизнес-процессов, если менеджер приходит к аргументированному выводу, что именно эта причина выступает в качестве основного сдерживающего фактора (с точки зрения роста до оптимального уров­ня показателя общефирменной производительности труда);

осуществить ревизию расстановки людей в организации и выявить излиш­ние звенья или рабочие операции, без наличия и осуществления которых мож­но свободно обойтись без ущерба для функционирующего производительного процесса, его результативности и жизнедеятельности организации в целом (кон­цепция внутреннего содержательного аудита);

выявить сбои в используемой технологии организации производительного процесса и принять решения по их устранению;

повысить интенсивность труда в рамках кажцого структурного подразделе­ния и организации в целом.

Индивидуальная производительность

Индивидуальная производительность труда есть выработка в расчете на одного работника в единицу времени. Этот показатель определяется обычно в нату­ральной (а не в денежной) форме.

Управление индивидуальной производительностью труда осуществляется через так называемое нормирование труда, т.е. через фиксацию норм для каж­дого конкретного исполнителя (работника) по выполнению им конкретных рабочих операций. Нормирование же (т.е. фиксация норм) осуществляется с помощью хронометража рабочей операции, выполняемой обычно работником средней квалификации при средней интенсивности труда (рабочего процесса). Если при осуществлении хронометража вы приходите к выводу о том, что ра­бочая операция по обработке такой-то детали у работника со средней квалифи­кацией при средней интенсивности рабочего процесса занимает 10 мин., то его нормативная выработка должна быть 6 деталей в час или 48 деталей за смену, но этот норматив вы уменьшаете до 46, поскольку вы установили такой порядок организации рабочего процесса, что между первыми и вторыми двумя часами работы работник имеет право на 10-минутный перерыв, как и между третьей парой часов работы и четвертой*.

При определенной продолжительности выполнения работником одной и той же рабочей операции у него появляется навык автоматизма в осуществлении им своей рабочей операции. В таких ситуациях обычно — на основе нового хроно­метража — устанавливают новые, увеличенные нормы выработки, помня при этом о таких характеристиках рабочего процесса, как оптимальная интенсив­ность и соблюдение качества работы. Повышение норм может сопровождаться

Граница организации

мых в текущий момент финансовых ресурсов в сфере поддержания требуемых партнерских связей. Если, например, он обнаруживает, что можно установить партнерские отношения с другим поставщиком, у которого требуемое сырье, например, стоит на 30 денежных единиц в расчете на тонну дешевле, чем у поставщика, с которым поддерживаются текущие отношения, то он принима­ет решение о переходе к установлению таких отношений с этим новым партне­ром. В результате такого его решения организация достигает экономии в разме­ре 30 единиц финансовых ресурсов в расчете на каждую закупаемую тонну сырья. В связи с этим за счет такого решения обеспечивается рост прибыли, получаемой организацией.

При анализе управленческой зоны № 2 менеджер строит свои размышления на сопоставлении двух величин: того количества ресурсов, которое поступает на склад организации, и того их количества, которое содержится в готовой продукции, выпускаемой организацией и поступающей потребителю. Если ме­неджер кондитерской фирмы, например, обнаруживает, что из каждых 100 кг муки в готовой продукции содержится всего лишь 80 кг муки, то у него возни­кает закономерный вопрос: а куда же деваются эти 20 кг из каждых 100? В этом случае он исследует всю цепочку этапов, через которые продвигается мука от момента ее завоза на территорию организации до момента передачи готовой продукции за пределы организации, т.е. от момента разгрузки и принятия на учет фактически полученного количества до момента учета продукции, выхо­дящей из организации. Нахождение любого момента, связанного с утратой или нерациональным использованием муки, потребует принятия от него соответ­ствующего конкретного решения.

В таких случаях речь может идти о банальных причинах, приводящих к поте­рям, а следовательно, и о принятии банальных решений. Если менеджер, на­пример, обнаруживает, что часть муки теряется при разгрузке, то он, очевид­но, и примет соответствующее решение, если же утрата происходит в связи с наличием грызунов на складе, то и решение будет также соответствующим, если обнаруживается нарушение технологии производства, в результате кото­рых мука используется непроизводительно, то коррективы, вносимые в факти­чески осуществляемую технологию и будут управленческими решениями. При­чин, таким образом, может быть множество, множественностью будут характе­ризоваться и возможные для принятия решения.

Если, например, менеджер мебельной фирмы в результате сопоставления приходит к выводу, что из каждых 100 м³ древесины в готовой продукции со­держится всего лишь 75 м³, а норма отходов по используемой технологии не должна превышать 15%, то у менеджера возникает закономерный вопрос: где недостающие 10%, где, на каком этапе происходит их утрата и по какой причи­не? В этом случае выявление таких причин он начинает с качества древесины, которую организация получает от своего поставщика, и если он обнаруживает, что по показателю сучковатости* фактически получается, что древесина пре­вышает установленные нормы (а раз так, то она неудобна для распиловки при заготовке полуфабрикатов и много такой древесины идет в брак), то он и при­нимает соответствующее управленческое решение. Такие же решения он принима­ет и при обнаружении других фактов отклонения от технологии производства при исследовании (с этих позиций) всей целостной цепочки производительного про­цесса.

В таких случаях менеджер при осмыслении фактически складывающейся в организации ситуации и при разработке в отношении какой-то выявленной проблемы конкретного управленческого решения исходит из понимания, что минимизация издержек производства есть функция профессиональной деятель­ности менеджера:

MHH_Hn = f(nj,

где Мин_ш — минимизация издержек производства;

П_и— профессиональная активность менеджера.

Эта функция свидетельствует о том, что минимизация издержек не есть ав­томатически проистекающий процесс, это процесс управляемый: менеджер наряду (параллельно) с другими аспектами своей профессиональной деятель­ности должен управлять (и уметь это делать) издержками производства в целом и процессом их минимизации в частности.

В связи с рассматриваемой нами проблемой необходимо заметить, что ме­неджер при сознательном осмыслении такой своей функции понимает также, что минимизация издержек производства есть процесс постоянного движения от фактически складывающейся в организации ситуации к оптимальному вари­анту этой ситуации:

С ->С,

m о’

где С_т — текущая ситуация;

С_о — оптимальная ситуация.

Менеджер постоянно вынужден осуществлять продвижение организации от фиксируемой им текущей ситуации, текущего состояния (С_щ) к оптимальной ситуации, оптимальному состоянию (С_о). Но ведь для этого в сознании менед­жера должно сложиться отчетливое видение такого оптимального состояния. По причине пере1руженности текущими проблемами повседневного значения, малопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания и не остав­ляет себе времени, чтобы продумать, осмыслить, смоделировать в своем созна­нии видение такого оптимального варианта. Сам оптимальный вариант есть некое подобие идеального развития ситуации в конкретно складывающихся условиях функционирования организации. Реальная жизнь такова, что посто­янно происходящие изменения создают все время новые ситуации, к которым люди (работники, исполнители) не всегда готовы, они и реагируют на такие изменения не всегда оптимальным образом. Даже если менеджеру удается до­биться оптимального состояния в конкретный момент, то это достижение не может долго сохраняться: любое изменение нарушит в один момент достигну­тое состояние оптимальности — то сырье поступит более низкого, чем ожида­лось, качества, то возникает задержка с поставкой сырья, то по небрежности работник допустил брак в работе, то вышла из строя технологическая линия или станок и т.д.

По существу, функционирование действующей организации представляет со­бой совокупность фрикционных* движений. Она то приближается к уровню оп­тимальности, то удаляется от такого уровня. Но даже такое движение организа­ции свойственно исключительно в условиях осознанного управления этим про­цессом со стороны менеджера. А если менеджер не понимает важности управле­ния этим процессом или не знает точно, как им можно управлять, то ни о каком

оптимальном, а точнее о близком к нему, варианте развития речи и быть не может.

Проблема оптимальности в использовании вовлекаемых в производитель­ный процесс ресурсов осложняется и тем, что их перечень достаточно широк и менеджер иногда не в состоянии охватить все их множество своим постоянным вниманием. С этой целью было бы целесообразным использовать тот метод, который отражен в табл. 19.16.

Таблица 19.16

Структура издержек производства и их величины

Категория расходов Фактический Оптимальный

размер расходов размер расходов

1. Сырье

2. Потребляемая электроэнергия

3. Вспомогательные материалы:

а)...

б)... в)...

4. Инструменты:

а)...

б)...

в)...

5. Отопление

6. Обслуживание сантехнического оборудования

линии поведения, применительно к которой в нашей обыденной жизни мы используем определения «рачительное хозяйствование»- или «рачительный хо­зяин». Менеджер должен быть (наряду с другими требованиями) именно рачи­тельным хозяином той организации, которую он возглавляет. Игнорирование этого требования может «свести на нет» все его самые высокие порывы и дру­гие высокопрофессиональные действия. Увлеченность, например, разработкой нового товара — интересного, многообещающего — в условиях игнорирования анализа текущей ситуации может привести к тому, что средств на продолжение изысканий в этом направлении может просто не оказаться. Научиться рацио­нально распределять свое профессиональное внимание между стратегическими устремлениями и практикой повседневного управления текущей ситуацией, может быть, именно в этом и проявляется искусство управления?

Экономический анализ, нацеленный на максимизацию прибыли

Всякая минимизация издержек производства есть форма максимизации при­были, но не всякая форма максимизации прибыли есть следствие минимиза­ции издержек производства. В этом несколько парадоксальном тезисе содержит­ся весьма важная для практикующего менеджера мысль. Ее содержание сводит­ся к тому, что следует различать процесс управления издержками производства и технологией их минимизации и процесс управления прибылью и технологи­ей ее максимизации.

Любая форма минимизации издержек производства есть средство максими­зации прибыли. Однако максимизация прибыли не ограничивается только ми­нимизацией издержек производства. Минимизация издержек — лишь одна из форм, один из конкретных методов обеспечения максимизации прибыли.

При этом, правда, менеджер должен различать, что понимается под прибы­лью. Если речь идет о максимизации нормативной прибыли, т.е. прибыли в расчете на единицу производимой товарной продукции, то экономический анализ и направленность принимаемых управленческих решений будут отли­чаться от того, что используется менеджером при его стремлении максимизи­ровать валовую, а не нормативную прибыль.

Максимизация нормативной прибыли

В распоряжении менеджера имеется весьма ограниченный набор средств и ме­тодов, использование которых может привести к максимизации нормативной прибыли.

Нормативная прибыль, т.е. прибыль, извлекаемая в процессе производства и реализации каждой из всей совокупной массы товарной единицы, может быть увеличена (т.е. максимизирована) только на основе использования одного из двух возможных методов или их комбинации.

Первый метод

Самый простой и, очевидно, самый примитивный заключается в увеличении цены на реализуемый товар. Содержание этого метода становится понятным через структуризацию цены товара (рис. 19.30).

Цена товара = 100 I тштшшшттшшШШ

Издержки производства = 70 Прибыль = 30

Цена товара =110 I

Издержки производства = 70 Прибыль = 40

Рис. 19.31. Структура цены при ее увеличении (в денежных единицах)

Если структура цены такова, как она отражена на рис. 19.30, то наши издер­жки производства составляют 70 денежных единиц, а нормативная прибыль — 30. Для увеличения (максимизации) прибыли мы можем без осуществления каких-то дополнительных действий увеличить цену на этот товар (рис. 19.31).

В таком случае при увеличении цены со 100 до 110 денежных единиц и со­хранении издержек производства на прежнем (неизменном) уровне норматив­ная прибыль возрастает с 30 до 40 денежных единиц.

Но ведь внешняя среда (покупательная способность потребителей, действия конкурентов, цены на взаимозаменяемые товары и т.д.) не всегда позволяет увеличить цену на реализуемый товар. А если даже такая возможность существу­ет, то резонно возникает вопрос, а почему такая возможность не была исполь­зована раньше.

Но самое главное, что сдерживает менеджеров от принятия решений по безудержному повышению цен на производимые ими товары, заключается в другом: повышение цен, как правило, ведет к снижению уровня продаж. Хоро­шо, если при этом происходит взаимокомпенсация действия и следствия тако­го действия: если сокращение объема продаж не ведет к падению уровня вало­вой прибыли. Например, до повышения цены на производимый товар мы реа­лизовывали еженедельно 1000 товарных единиц и получали за счет этого вало­вую прибыль в размере (30 денежных единиц х 1000 товарных единиц) 30 000 денежных единиц. Повышение же цены с 100 до 110 денежных единиц привело к снижению объема продаж с 1000 до 750 товарных единиц в неделю, валовая прибыль при этом не изменилась — она осталась на прежнем уровне, т.е. на уровне (40 денежных единиц х 750 товарных единиц) 30 000 денежных единиц*. При этом происходит высвобождение части оборотного капитала (сырья надо закупать меньше, фонд оплаты труда сокращается, объем обязательных плате­жей и налогов, за исключением налога на прибыль, уменьшается), который может быть задействован на другие цели. В этом ценностное содержание подоб­ного действия.

Однако если только падение объема реализации приведет (при таких усло­виях) к меньшим продажам, чем 750 товарных единиц, то сократится и объем валовой прибыли, что весьма нежелательно (да и невыгодно) для менеджера и возглавляемой им организации. Так, если объем продаж падает до 700 товарных единиц, валовая прибыль падает до уровня (40 денежных единиц х 700 товар­ных единиц) 28 000 денежных единиц.

При такой форме анализа менеджер в состоянии принять целесообразное управленческое решение по фиксации допустимого увеличения цены при не­допущении падения объема валовой прибыли.

Цена товара = 100 I ' йвшшямшманшмяшяая

Издержки производства = 60 Прибыль = 40

Рис. 19.32. Структура цены при ее внутренней переструктуризации

(в денежных единицах)

Второй метод

Второй метод сводится к сохранению зафиксированной цены, но эффект до­стигается за счет совершения конкретных действий, приводящих к внутренней переструктуризации цены товара (рис. 19.32).

В этом случае искомый эффект, т.е. увеличение нормативной прибыли, дос­тигается за счет сокращения (минимизации) издержек производства, а раз цена сохраняется на прежнем уровне, то сжимание одного ее компонента ведет к увеличению другого, т.е. нормативной прибыли.

Конечно, этот метод (по сравнению с первым) более эффективен, хотя и более трудоемок для самого менеджера. Ему необходимо не только найти кон­кретный способ снижения издержек производства, но и довести до внедрения найденный им способ совершенствования функционирования производствен­ной структуры.

С точки зрения стороннего наблюдателя никаких видимых изменений в про­цедуре функционирования организации не происходит, но валовая прибыль при этом увеличивается, причем увеличение может быть весьма существен­ным, как в нашем примере: валовая прибыль с (30 денежных единиц х 1000 товарных единиц) 30 000 денежных единиц увеличивается до (40 денежных еди­ниц х 1000 товарных единиц) 40 000 денежных единиц. В определенных ситуа­циях этот внутренний процесс имеет весьма важное значение для сохранения статус-кво в конкурентной среде: действие не может вызвать агрессивной реак­ции со стороны конкурентов — вы не затрагиваете их интересов, вы не меняете цену на товар, вы не увеличиваете свою долю на этом товарном рынке, вы, одним словом, не дестабилизируете конкурентную среду, но цели своей доби­ваетесь.

Третий метод

Третий способ весьма прост для понижения и весьма эффективен по своим последствиям. Его содержание сводится к одновременному использованию и первого, и второго способов, т.е. к их комбинации. Вы одновременно увеличи­ваете цену товара и сокращаете издержки производства (рис. 19.33).

При использовании этого метода нормативная прибыль с 30 увеличивается до 50 денежных единиц. В этих условиях вы можете, без ущерба для показателя валовой прибыли, допустить падение объема реализации даже до 600 товарных единиц, применительно к рассматриваемому нами примеру. Валовая прибыль в таком случае остается на уровне (50 денежных единиц х 600 товарных единиц) 30 000 денежных единиц.

Принимая решение об использовании этого метода, менеджер конечно же должен помнить о том, что увеличение цены на реализуемый товар изменит конкурентную среду. Его собственные позиции (а точнее позиции возглавляе­мой им организации) могут поколебаться, т.е. ухудшиться. Произойдет возмож­ное сокращение его доли на товарном рынке.

Однако, как мы уже заметили, это ухудшение может компенсироваться ро­стом или хотя бы сохранением размера валовой прибыли на прежнем уровне. В любом случае принимаемые при этом управленческие решения должны исхо­дить из осознанности реальных последствий, которые могут действительно про­изойти в результате принятия конкретных решений.

Максимизация валовой прибыли

При разработке и принятии решений по максимизации валовой прибыли ме­неджер опять же исходит из необходимости использования конкретных спосо­бов или методов воздействия.

Максимизация валовой прибыли обеспечивается через:

1. Максимизацию (увеличение) объема продаж при сохранении стабильной цены на реализуемый товар (т.е. при сохранении стабильной нормативной при­были). Если, например, объем продаж обеспечивался нами на уровне 1000 то­варных единиц по цене 100 денежных единиц, в рамках которой на прибыль приходилось 30%, то валовая прибыль составила 30 000 денежных единиц. При увеличении объема продаж (при неизменных других условиях) с 1000 до 1500 товарных единиц валовая прибыль возрастает с 30 000 до 45 000 денежных еди­ниц.

Вывод. Управленческое решение, нацеленное на максимизацию валовой при­были в условиях стабильного рынка (цена неизменна) и стабильного произ­водства (издержки неизменны), сводится к обеспечению роста продаж произ­водимого товара. Каждая товарная единица, продаваемая сверх зафиксирован­ного на предшествующем этапе объема продаж, обеспечивает рост валовой прибыли.

2. Максимизация прибыли обеспечивается за счет снижения (минимизации) нормативных издержек производства при сохранении цены на реализуемый товар на прежнем уровне. Если цена не изменилась, а нормативные издержки снизились с 70 до 60, следовательно, нормативная прибыль увеличилась с 30 до 40 денежных единиц, то валовая прибыль возросла с 30 000 до 40 000 денежных единиц.

Вывод. Управленческое решение, нацеленное на максимизацию валовой при­были в условиях неизменности рыночной цены на реализуемый товар, базиру­ется на выборе той линии экономического поведения, которая обеспечивает сокращение нормативных издержек производства.

3. Максимизация объема продаж при росте цены на реализуемый товар (т.е. при одновременном увеличении нормативной прибыли). Если цена увеличива­ется со 100 до 110 денежных единиц, а объем продаж при этом возрастает с 1000 до 1100 товарных единиц, то валовая прибыль в этом случае увеличивается с 30 000 до 44 000 денежных единиц.

Вывод. Управленческое решение, нацеленное на максимизацию валовой при­были в условиях роста рыночной цены на реализуемый товар, оптимизируется за счет одновременного снижения нормативных издержек производства и базируется на выборе именно такой линии поведения, которая, по мнению менеджера, при­ведет к заданному их снижению с учетом роста рыночной цены.

4. Минимизация (сокращение) брака. Брак представляет собой непроизводи­тельное использование (потребление) ресурсов, включая и трудовые ресурсы. Брак — растрата ресурсов, не обеспечивающих возврат тех средств, которые были потрачены на их приобретение или производство внутри организации. При этом чем ближе та рабочая операция к финальной точке процесса произ­водства, при ненадлежащем осуществлении (исполнении) которой товар выб­раковывается, тем большее количество ресурсов вовлекается в непроизводи­тельное потребление. Еще большей управленческой ошибкой выступает запоз­далое обнаружение и запоздалая выбраковка некачественной продукции: если брак является следствием ненадлежащего исполнения первой по счету рабочей операции, а обнаруживается это после осуществления 20-й по счету рабочей операции, то все ресурсы, вовлеченные в производство товара на протяжении 20 этапов (рабочих операций), были растрачены зря: если бы брак был обнару­жен после совершения первой же рабочей операции, то ущерб, наносимый организации, был бы минимальным по сравнению с ситуацией, когда он об­наруживается после 20-й рабочей операции.

Таким образом, если менеджеру удается сократить брак с 5 до 3%, то при объеме производства в 1000 товарных единиц и реализации всего произведен­ного объема по цене 100 денежных единиц (и 30 денежных единиц прибыли) валовая прибыль возрастает по сравнению с предшествующим этапом на 600 денежных единиц (30 денежных единиц х 2% от 1000 товарных единиц, 2% — эффект снижения брака).

Вывод. Управленческое решение, нацеленное на максимизацию валовой при­были, базируется (при наличии в организации такой ситуации) на выборе та­кой линии экономического поведения, в результате которой обеспечивается фактическое снижение брака и/или (хотя бы) осуществляется выбраковка не­качественного результата производственного процесса как можно на более ран­ней его стадии.

5. Реализация (пусть даже по бросовым ценам) накапливаемой бракованной продукции. Менеджер при этом исходит из того, что ресурсы, сконцентрирован­ные в бракованной продукции, представляют собой средоточие омертвленного капитала, который следует обязательно реанимировать, заставить его продолжать функционировать, но функционировать производительно. Реализация брака пред­ставляет собой прямой и конкретный способ снижения потерь. Если, например, на мебельном предприятии скапливается бракованная продукция, то ее следует продать хотя бы владельцам садовых участков по самой низкой, даже не обеспе­чивающей возврат произведенных затрат на ресурсы, которые сосредоточены в этой бракованной продукции. В таком случае валовая прибыль увеличивается на величину суммарной выручки от реализации этой бракованной продукции по сравнению с этапом накопления этих выбракованных товаров.

Вывод. Управленческое решение, нацеленное на максимизацию валовой при­были, может базироваться на обеспечении условий, позволяющих реализовать бракованную продукцию по любой цене (конечно, намерение при этом сво­дится к продаже такой продукции по максимально высокой цене).

Второй тип решений, принимаемых менеджером в связи с этим, базируется на переработке бракованной продукции, доведении ее до состояния, способ­ного удовлетворить потребности хотя бы самого непритязательного покупателя (потребителя), и ее реализации по цене, соответствующей и качеству такой продукции, и возможностям потребителя.

6. Производительное, т.Е. Эффективное, использование отходов основного производства и организация с этой целью вспомогательных производств. В ос­

нове действий менеджера, базирующего свою профессиональную деятельность на таком стремлении, лежит желание перейти к использованию в рамках воз­главляемой им организации так называемых безотходных технологий. Идеаль­ное представление такого менеджера основывается на мысли, что отходов во­обще быть не может, что любые типы отходов основного производства должны выступать в качестве источника ресурсов для вспомогательных (функциониру­ющих параллельно с основным) производств. Так возникло производство, на­пример, древесностружечных плит. Или если мясоперерабатывающий комби­нат имеет в своей структуре мыловаренный цех, а также цех по изготовле­нию сувенирной (из рогов крупного рогатого скота) продукции, то это и будет свидетельствовать о его стремлении внедрить в практику безотходные технологии.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на максимизацию валовой при­были, могут базироваться на выборе той линии экономического поведения, в результате которой в рамках организации моделируется безотходная (или близкая к ней) технология производства через учреждение наряду с основным и вспо­могательных производств.

7. Повышение качества производимой продукции до такого уровня, что по­требитель отмечает это и фиксирует в своем сознании. Такое действие обеспе­чивает возможность увеличения или цены на такой товар с улучшенными каче­ственными характеристиками или объема продаж, поскольку в этом случае то­вар обладает большей притягательной силой. В том и другом случае осуществля­ется воздействие на величину валовой прибыли по сравнению с тем этапом деятельности, когда организации были несвойственны вносимые в товар каче­ственные улучшения.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на максимизацию валовой прибыли, могут базироваться на выборе той линии экономического поведе­ния, в результате которой обеспечивается улучшение качественных характери­стик и потребитель (фактический или потенциально возможный) фиксируют (осознанно или неосознанно) такое улучшение.

8. Увеличение потребительских свойств товара, обеспечивающее ему более широкое применение, способного удовлетворить еще и какие-то другие (наря­ду с традиционной применительно к этому товару) потребности покупателя. Задача эта весьма непростая и менеджеры при ее исполнении совершают мно­жество управленческих ошибок. Так, многие фирмы когда-то стремились про­изводить наручные часы с вмонтированным в них микрокалькулятором. Это было не весьма удачное сочетание, и специалисты предпочитали все-таки пользо­ваться двумя разными товарами — и микрокалькулятором, и часами. А вот опыт, связанный с комбинированием радио, аудиомагнитофона и дископроигрыва­теля в одном товаре оказался весьма успешным.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на максимизацию валовой прибыли, могут базироваться на усложнении производимого товара через при­дание ему дополнительных свойств и качеств, обеспечивающих его более ши­рокое применение и позволяющих увеличить объем продаж.

9. Изменение формы передачи товара потребителю через включение в цену товара предлагаемых покупателю дополнительных услуг — доставка товара, его сборка на месте потребления, пробный пуск, предоставление гарантии и сер­висного обслуживания, если такие дополнительные услуги, естественно, вхо­дят в концепцию потребительских ожиданий. Дополнительные услуги подобного рода, предлагаемые покупателю, обеспечивают ему более комфортные условия получения права на использование данного товара.

Вывод. В целом ряде случаев управленческие решения, нацеленные на макси­мизацию валовой прибыли, могут базироваться на прогнозе потребительских ожиданий, связанных с формой передачи товара от производителя (продавца) потребителю (покупателю). Они сводятся к предложению покупателю услуг до­полнительного свойства, что в сознании потребителя ассоциируется с большей привлекательностью такого товара и его покупки, а этот факт в свою очередь связан с надеждой увеличения объема продаж.

10. Более совершенная и эффективная форма ознакомления фактического или потенциально возможного потребителя с производимым товаром, его свой­ствами, способами использования, назначением и т.д., т.е. использование тех факторов, которые могут позитивно воздействовать на психику потребителя, зафиксируют в его сознании передаваемую ему в такой форме информацию о товаре и будут воздействовать (или смогут воздействовать на процесс принятия им решения о приобретении такого товара. Важное значение в рамках такой концепции играет концепция так называемого мерчендайзинга, т.е. действий, связанных с удобной для покупателя выкладкой товаров, позволяющих ему свободно ориентироваться во всей массе предлагаемых товаров неоднократным напоминанием о товаре по маршруту его следования вдоль торговых рядов по направлению к выходу, если речь идет о торговом предприятии, и т.д.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на максимизацию валовой прибыли, могут базироваться на необходимости выбора действий, обеспечива­ющих фиксацию внимания потребителя на конкретном товаре при наличии массы подобных товаров, что может привести к увеличению объема продаж этого товара.

11. Умение сегментировать товарный рынок и гибко использовать принцип дифференцированных цен (или принцип дискриминационных цен): осуществ­лять продажи одного и того же товара или его различных модификаций разным категориям покупателей по разным ценам, что может привести к росту объема продаж. Так, производитель мясного фарша поставляет четыре сорта — по це­нам 10, 8, 6 и 4 денежные единицы за килограмм. «Этот сорт, — рассуждает такой поставщик, — предназначается для приготовления в домашних условиях котлет, этот — пельменей и т. д., этот сорт предназначен для состоятельных покупателей, этот — для менее состоятельных и т.д.»

В эту же категорию возможных управленческих действий включается и стрем­ление освоить новые (пока еще не ставшие традиционными для данной орга­низации) рынки, основанное на использовании принципа дифференцирован­ных или дискриминационных цен: на традиционном рынке мы, например, реализуем товар по цене 10, а на новом, который хотим завоевать (освоить), — по цене 8 денежных единиц за одну товарную единицу. Такая стратегия дей­ствий может привести к увеличению объема продаж.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на максимизацию валовой прибыли, могут базироваться на стремлении сегментировать рынок или диф­ференцировать рынки, если такое действие связано с ожиданием роста объема продаж.

12. Кооперирование с другими производителями в комплектных поставках, если в результате такого кооперирования происходит рост объема продаж. В эту же группу возможных управленческих действий вписывается стремление орга­низации быть включенной в категорию предприятий по выполнению государ­ственного заказа, эффект от чего может быть усилен за счет лоббирования своих интересов (в частности, уровня цены, по которой могут осуществляться по­ставки по госзаказу) через соответствующие органы государственной власти.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на максимизацию валовой прибыли, могут базироваться на кооперировании с другими производителями или с государственными органами, ответственными за размещение государ­ственных заказов, если такие действия ведут к росту объема продаж.

13. Продажа сопутствующих атрибутов, свойственных организации, — права на использование торговой марки, патента, лицензии или каких-либо других продуктов ноу-хау, использование франчайзинга как метода увеличения дохо­да (поступлений) организации.

К такого рода действиям относится и возможность передачи кому-либо из­лишних финансовых средств на определенное время, что по своему содержа­нию также представляет собой продажу права на использование определенных ресурсов в течение определенного периода.

14. Продажа излишнего или ненужного оборудования, других объектов соб­ственности или передача излишнего (ненужного) в данный момент оборудова­ния по договору лизинга, сдача в аренду свободных производственных площа­дей или тех, которые без ущерба для организации и ее деятельности могут быть высвобождены из перечня площадей, задействованных в функционирующем производительном процессе.

В эту же группу управленческих действий входят обменные операции, свя­занные с передачей с баланса на баланс объектов собственности.

Все изложенные методы (а следовательно, и типы управленческих реше­ний) максимизации нормативной и валовой прибыли базируются на более или менее скрупулезном экономическом анализе тех ситуаций, которые свойствен­ны внутренней среде организации или ее внешнему окружению в текущий момент.

Экономический анализ, нацеленный на расширение доли на рынке и характер принимаемых решений

Экономический анализ, проводимый менеджером, охватывает не только в основном внутреннюю среду*.

Известно (и понятно), что организация может стабильно функционировать только тогда, когда она органично интегрирована во внешнюю среду, когда ей удалось наладить действительно результативное и эффективное взаимодействие с этой внешней средой. Однако закономерности экономического процесса и

экономической жизни таковы, что интегрировать организацию во внешнюю среду раз и навсегда невозможно: любое более или менее существенное изме­нение во внешней среде может поколебать ранее завоеванные ею позиции. Учи­тывая такой факт, менеджер вынужден постоянно отслеживать ситуацию во внешней среде и положение его организации в этой внешней среде. Более того, любое изменение, привносимое организацией в принципы своего функциони­рования во внешней среде (переход на поставку во внешнюю среду другого или еще одного товара, или того же товара, но с другими характеристиками, изме­нение цены или объема, смена или освоение еще одного рынка), означает необходимость реинтегрирования организации во внешнюю среду. Любопытно, что и Подобные действия конкурентов (теперь уже не самой организации) при­водят к необходимости совершения той же самой процедуры, т.е. к реинтегри­рованию организации, вписыванию ее в окружающую среду в какой-то новой или обновленной форме.

Интегрирование, равно как и реинтегрирование организации, во внешнюю среду означает прежде всего необходимость совершения организацией опреде­ленного комплекса действий, нацеленных на завоевание и удержание в после­дующем определенной доли на товарном рынке.

Доля организации на товарном рынке представляет собой объем ее факти­ческих продаж в общем объеме продаж на этом рынке такого (или аналогично­го, или подобного) товара, поставляемого всеми производителями в совокуп­ности. Следовательно, доля организации на товарном рынке есть следствие оп­ределенных действий не только самой организации, но и ее конкурентов — других производителей, причем производителей не только аналогичного, по­добного, но и взаимозаменяемого товара. Более того, доля организации зависит и от отношения потребителя к предлагаемому организацией товару: его пред­почтения и вкусы могут меняться, как могут меняться и его бюджетные огра­ничения. В зависимости от всех этих причин доля организации на товарном рынке может постоянно колебаться, поскольку она выступает как зависимая величина:

д_жр = fca_o, д_к, ДпД*...),

где — доля организации на товарном рынке;

Д^ — действия самой организации;

Д_к — действия конкурентов;

Д_п — действия потребителя;

Д_к — действия властных структур и т.д.

Из оформленной в такой форме зависимости видно, что доля организации на товарном рынке есть функция, т.е. величина, зависимая от действий самой организации, действий конкурентов, действий потребителя, действий власт­ных структур и т.д.

ЧтЬ же чаще всего выступает в качестве конкретного объекта экономическо­го анализа применительно к этой проблеме и какие типы управленческих ре­шений в связи с этим принимаются?

1. Фиксация минимально допустимой доли организации на соответствующем товарном рынке

Экономический анализ, проводимый менеджером в связи с этим, призван ответить на вопрос: ситуация, складывающаяся в текущий и перспективный момент в этой внешней среде, позволит или не позволит — при любом ее

развитии — реализовать то количество товара, производимого организацией, и по той цене, на которых базировались расчеты, произведенные менеджером в отношении выявления показателя точки безубыточности.

В этом случае доля на рынке представляет собой тот пороговый уровень, преодоление которого только и придает экономический смысл функциониро­ванию организации по производству товара, в отношении которого и прово­дится экономический анализ. При осмыслении этой проблемы доля на товар­ном рынке фиксируется в ее абсолютной форме, через абсолютный показатель: если наши расчеты показывают, что величина точки безубыточности составля­ет 1000 товарных единиц в неделю, то в ходе анализа нам и требуется ответить на вопрос, удастся ли нам в течение каждой недели реализовывать на этом рынке как минимум 1000 товаров, позволит ли внешняя среда (а точнее ры­нок) закрепить нам за собой долю продаж, равную 1000 товаров в неделю.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на закрепление определенной доли организации на соответствующем товарном рынке, могут базироваться на фиксации возможности или невозможности преодоления на рынке порогового уровня этой доли, выражаемого через величину точки безубыточности. При выводе о возможности преодоления такого уровня менеджер принимает реше­ние о начале активных действий по производству и поставке на рынок такого товара (если он не ставит перед собой какие-то иные цели). При выводе же о невозможности или спорности преодоления такого порогового уровня менед­жер (если перед ним не стоят какие-то другие цели) вынужден принимать решение оставить, отбросить эту идею, связанную с производством и постав­кой на рынок такого товара, поскольку позитивное решение в таких условиях будет означать для организации ее втягивание в убыточный характер производ­ства, в убыточное состояние.

2. Освоение первичного или нового для организации (нетрадиционного) товарно­го рынка

Потребность в подобном анализе возникает тогда, когда организация впер­вые выходит на рынок или же выходит на рынок с новым для нее товаром. При этом экономический анализ базируется на учете закономерности, суть и содер­жание которых сводятся к тому, что первичный выход с товаром на рынок связан с наличием более или менее длительного периода неприбыльных или даже убыточных действий (рис. 19.34).

Из рис. 19.34 видно, что освоение рынка начинается с продажи первого товара или первой товарной партии. Временной отрезок, связанный с постав­кой и увеличением объема продаж товара вплоть до момента достижения точки безубыточности (предположим, что точка Л, т.е. объем продаж, равный 1000 то­варов в неделю), представляет собой убыточную деятельность. В нашем примере этот временной период убыточной деятельности занимает один месяц. Даже в том случае, когда организация осуществляет так называемый массированный удар по рынку, т.е. когда она осуществляет первичный выброс товара в боль­шом объеме и его реализация проистекает весьма успешно, то и в этом случае организации, к сожалению, не удается избежать необходимости прохождения через «убыточный период». Организация в этом случае осуществляет значитель­ные расходы на рекламу, заключение на рынке соответствующих договоров, не говоря уже о затратах на производство этого первичного количества товаров, с помощью которых и предпринимается массированный удар по рынку. Никакой компенсации этих затрат в этот период не происходит за счет этого вида дея­тельности организации. Наличие такого периода для любой организации неизбежно.

В точке А (при объеме продаж 1000 товаров в неделю) организация достигает уровня безубыточности, хотя и при таком объеме продаж деятельность организа­ции характеризуется пока как бесприбыльная. Только преодоление (превыше­ние) точки А в сторону увеличения продаж приносит организации прибыль. До­ведение организацией объема продаж до уровня 1500 товаров в неделю (точка Б) означает достижение организацией уровня оптимума — максимально возможных для существующих условий продаж товара. Продвижение организации от точки А к точке Б и далее по кривой валовых продаж означает в то же самое время и компенсацию тех убытков, которые организация понесла в период ее продвиже­ния от 0 до точки А.

Вывод. При принятии управленческих решений, нацеленных на фиксацию и расширение своей доли на рынке, менеджер может полагаться на необходи­мость учета убыточного периода пребывания организации и ее товара на рын­ке, если только в результате проводимого менеджером анализа внешней среды у него возникает аргументированная надежда на возможность поочередного до­стижения вначале уровня безубыточности, а затем точки оптимума, что позво­лит и компенсировать убытки, понесенные на первой стадии пребывания на рынке с товаром, и получить прибыль.

3. Завоевание (освоение) новых рынков

Ставя перед собой такую задачу, менеджер исходит из необходимости осу­ществления экономического анализа ситуации, складывающейся на этом осва­иваемом рынке с целью выработки тактики или стратегии освоения рынка в максимально сжатые сроки.

Предпринимаемый в связи с этим экономический анализ базируется на не­обходимости фиксации прежде всего двух факторов, которые могут быть, а могут и не быть свойственны этому рынку. Речь идет прежде всего о необходи­мости выявления наличия или отсутствия на таком рынке товара, с которым на рынок собирается выходить организация. Отсутствие такого товара на рынке дает организации больший простор для планирования в нужном для организа­ции направлении, а его наличие на рынке, наоборот, сужает простор для ма­неврирования, вынуждая организацию в ряде случаев к использованию опре­деленных специфических методов деятельности.

Второй фактор, на котором базируется анализ, связан с первым: если такой товар (аналогичный, подобный) на рынке присутствует, то кто он или они, про-

изводители этих товаров, и какую тактику и стратегию они используют, действуя на этом традиционном для них и новом для менеджера, анализирующего ситуа­цию, рынке. Традиционные поставщики, т.е. потенциальные конкуренты, могут проводить агрессивную политику на рынке, нацеленную на недопущение на этот рынок новых конкурентов, но вполне вероятно, что этот рынок для них и не иг­рает существенной роли. При выявлении той или другой их позиции менеджер и может выстраивать свою конкретную тактику и стратегию освоения рынка.

Вывод. Управленческие решения, нацепленные на завоевание какой-то доли на товарном рынке или основанные на стремлении освоить новый рынок, мо­гут базироваться на экономическом анализе, проводимом с точки зрения необ­ходимости выявления степени наполненности такого рынка предполагаемым организацией товаром и/или изучения действующих на этом рынке конкурен­тов — поставщиков аналогичного, подобного или взаимозаменяемого товара.

4. Расширение своей доли на товарном рынке

При решении такой задачи менеджер исходит из ясного понимания разни­цы, существующей между такими категориями, как объем продаж организаци­ей и доля организации на товарном рынке.

Объем продаж есть общее количество реализуемых (продаваемых) на конк­ретном рынке или на всех рынках в совокупности товаров в их натуральном (абсолютном) исчислении (в штуках, тоннах и т.д.).

Доля же организации на товарном рынке выражается через показатели в относительной форме, чаще всего в процентах: наша доля, замечает, напри­мер, менеджер, составляет 10% общих продаж этого товара.

С чисто экономической стороны для менеджера и его организации смысло­вое значение имеет показатель объема продаж, поскольку валовая прибыль на­прямую зависит именно от объема реализуемых товаров: доля ведь может быть значительной, а объем продаж при этом оставаться на неудовлетворяющем организацию уровне.

Доля же на товарном рынке чаще всего связывается с определенным пони­манием организации своих стратегических целей: если, например, мы фикси­руем, что каждый второй продаваемый на рынке товар — наш, а раз так, то у значительной части потребителей может выработаться устойчивая привычка к нашему товару, то можно надеяться (правда, всего лишь надеяться), что и в будущем он будет обращаться к нашему товару, а если это действительно так, то наше будущее не столь уж неопределенное (хотя конечно же все это остаётся под большим вопросом).

Доля организации на товарном рынке — это и реноме организации, и ее значение (роль) в развитии отрасли, и показатель наличия или отсутствия у нее рыночной власти.

Учитывая все эти причины, многие организации (а значит, и менеджеры) стремятся не только зафиксировать свою долю на рынке (если это вообще воз­можно на длительный срок), но и увеличить ее.

Решения, связанные с увеличением доли на рынке, базируются на резуль­татах ряда сопоставлений — в этом и заключается содержание экономического анализа. Сопоставления охватывают однопорядковые (однотипные) стороны деятельности самой организации, с позиций которой предпринимается ана­лиз, и организации-конкурента. Предметом сопоставления может быть цена («...а что если мы установим цену на уровне ниже, чем у конкурента», — зада­ется вопросом менеджер и пытается найти ответ на него...).

Точно так же сопоставлению подвергаются качество товара, условия его пе­редачи покупателю. При этом наиболее целесообразный и эффективный метод

расширения своей доли на рынке сводится к обновлению товара, к производ­ству и поставке на рынок новой товарной модификации, которая может быть более притягательной, привлекательной не только для фактических, но и для потенциально возможных покупателей такого товара.

Еще один вывод по теме

Знание всех принципов экономического анализа, умение оперировать эконо­мическими показателями и способность менеджера принимать эффективные экономические решения относятся к основным требованиям, предъявляемым к профессионально ориентированному менеджеру*.

Эффективность функционирования организации во многом зависит именно от уровня понимания менеджером проблем текущего экономического развития в окружающей среде и от его умения подстроить экономические цели и задачи организации под действия, проистекающие за пределами ее производственно­го процесса. А это в свою очередь означает, что менеджер должен понимать (во всех их деталях) экономические закономерности существования и развития организации прежде всего именно как экономического субъекта и экономичес­кого организма. Неверная ориентация менеджера в совокупности таких эконо­мических закономерностей и их требований приводит к недополучению орга­низацией того, что она могла бы получить в иных условиях или даже к гибели организации. Ответственность за организацию и все то, что происходит в ней, ставят менеджера перед необходимостью освоения прежде всего всей совокуп­ности требуемых экономических знаний.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ Показатель общефирменной производи­ло ТЕМЕ тельности труда

Показатель индивидуальной производи- Стереотип мышления тельности труда

Экономические взаимосвязи Нормирование труда

Альтернативные издержки Хронометромс рабочей операции

Объем производства и его возможные Экономия ресурсов, вовлекаемых в произ-

уровни водительный процесс

Программа, задаваемая производству, и Нормативная прибыль и способы ее макси-

процедура ее формирования мизации

Минимально допустимый объем производ- Способы максимизации валовой прибыли

ства и реализации Доля организации на товарном рынке

Точка безубыточности (точка критического объем продаж организации на товарном

объема производства) рынке

Фактический объем производства Максимизация объема производства

Недозагрузка производственных мощное- ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

тей

Приростные величины (приростные или 1. Что представляет собой управленчес- предельные издержки производства) кое решение и к чему сводится технология

Минимизация издержек производства и ее его принятия?

возможные формы 2. При принятии решения менеджер

Максимизация прибыли и способы дости- анализирует внутреннюю и внешнюю сре-

жения этой цели ду фирмы. Как такой анализ помогает ему

Производительность в процессе принятия решения?

3. Что, с вашей точки зрения, включает в себя такое понятие, как «экономические методы управления производством»?

4. Как определить оптимальный объем производства при заданной величине капи­тала и в рамках каких объемных характе­ристик осуществляется поиск оптимально­го показателя?

5. Какие типы экономических решений используются в управленческой практике и на достижение каких целей они направле­ны?

6. Экономические решения, нацелен­ные на минимизацию издержек производ­ства — можете ли вы отнести их к катего­рии экономических решений, направлен­ных на максимизацию прибыли?

7. Как лично вы представляете себе про­цедуру экономического анализа? Какая ин­формация потребуется вам обязательно (в любом случае независимо от объекта анализа)?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Липцсиц И. В. Коммерческое ценообра­зование. — М., 1997, гл. 4. С. 46—69; гл. 5.

• С. 70-87.

Нуреев Р. М. Курс микроэкономики. — М., 1998.-С. 48-50,158-172.

Экономика предприятия / Под ред.

О.И.Волкова. — М., 1998. — С. 146—179, 258—267.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Для подготовки к семинарскому заня­тию дайте свое толкование следующей це­почке логически взаимосвязанных тезисов:

1. Инвестирование капитала в реализу­емый проект рассматривается как форма авансирования будущей производитель­ной структуры:

2. Поскольку менеджер осуществляет авансирование, то первоочередной егоза- дачей выступает необходимость возврата авансированного капитала;

3. Получение «чистой» прибыли — из­лишка доходов от реализации делового проекта над размером инвестированного в процесс реализации капитала — начинает­ся только после возврата за счет произво­дительной деятельности (производства и реализации производимых товаров) 100% вложенного (инвестированного) в проект капитала;

Но если неиспользуемые производ­ственные резервы отсутствуют, то тогда решение принимается на основе анализа маргинальных, предельных или прирост­ных издержек:

Дайте ваше понимание ситуации и предложите решение применительно к последней таблице.

ТРМЛ 90 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ II Ш1А dU) _кдк ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ

ИНСТРУМЕНТАРИЙ МЕНЕДЖЕРА И КАК ПОКАЗАТЕЛЬ ЕГО ВЛАСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

того, что сила, которой он обладает, может быть использована для позитивно­го и целенаправленного воздействия на организацию, но и осознания, что сила — категория меняющаяся и она может выражаться через конкретную еди­ницу измерения.

Второй определяющей объем силы (или властных полномочий) менеджера выступает характер и качество самой организации, а точнее — те нормативные акты (в основном устав или обычаи, принятые в организации), на основе кото­рых функционирует организация.

Вариативность в обладании менеджером определенным уровнем или объе­мом силы с этой точки зрения объясняется следующими факторами:

а) соединения в одном лице собственника и менеджера — если это едино­личное предприятие (предпринимательская структура);

б) соединения в одном лице собственника и менеджера — если это структу­ра с коллективной формой собственности и менеджер в своих действиях огра­ничен необходимостью согласования своих действий со своими партнерами;

в) зависимости от собственников структуры или ее акционеров, если ме­неджер функционирует в качестве наемного работника;

г) заранее ограниченных (очерченных) полномочий — если менеджер на­нимается для реализации какого-либо проекта по заранее утвержденной схеме реализации;

д) характером или индивидуальными свойствами самого менеджера — го­товностью рисковать в конкретных рамках или отсутствием готовности к риску, способностью (или отсутствием таковой) брать на себя дополнительную ответ­ственность, степенью предрасположенности к логическим умозаключениям.

Кроме того, объем силы (или властных полномочий) определяется местом менеджера в иерархической структуре: чем выше его позиции, тем большим объемом полномочий он обладает.

Менеджер: самоограничение властных полномочий

Рассматривая проблему с этой точки зрения можно было бы сделать вывод, что первое лицо в организации обладает безлимитными властными полномо­чиями, но на самом деле ситуация таковой не является. Любой менеджер всегда исповедует идеологию самоограничения властных полномочий. Причиной та­кого самоограничения со стороны менеджера выступает как раз ощущение стра­ха, боязни (на подсознательном уровне), что определенные его действия (не­продуманные, неосторожные, с не совсем ясными или явными последствия­ми) могут разрушить организацию, довести до состояния банкротства или пред­кризисного состояния или нанести организации какой-либо ущерб.

Проблема самоограничения в то же самое время выступает и как проблема риска: увеличивая объем самоограничений, менеджер в то же самое время со­кращает степень риска. Однако проблема взаимозависимости самоограничений и риска не столь проста для практикующего менеджера — нельзя (объективные потребности жизненной ситуации не позволяют) беспредельно осуществлять самоограничения, обязательно приходится оставлять место риску. Графически такая взаимозависимость представлена на рис. 20.1.

Поскольку трактовка (понимание) этой проблемы (проблемы взаимоотно­шения самоограничений и риска) выступает чаще всего как следствие личнос­тных характеристик самого менеджера (и прежде всего его ментальных способно­стей), то и точка равновесия на прямой целостного поля возможных действий применительно к разным менеджерам занимает разные позиции (рис. 20.2 и 20.3).

Точка равновесия

совокупность знаний и опыта в конкретной области или сфере («...в этом он вообще не компетентен.:.»);

круг или перечень полномочий, представляемый тому или другому конкретному должно­стному лицу (не Иванову, а менеджеру по продажам или по сбыту) в соответствии с уставом организации, нормативными предписаниями или распоряжениями полномочного лица орга­низации.

♦♦Важно в связи с этим заметить, что в отдельных конкретных ситуациях управление осуществляется посредством бездействия (хотя бездействие с философской точки зрения есть также действие). В таких ситуациях менеджер как бы говорит сам себе: «Я в этой ситуации вообще ничего не буду предпринимать», т. е. менеджер полагается при этом на ожидание дальнейшей направленности развития ситуации.

♦^♦Размерность физической величины есть выражение, показывающее связь данной ве­личины с физическими величинами, положенными в основу системы единиц.

на время. В управлении под энергией понимают решение, которое как раз и предопределяет направленность, содержание и длительность совершаемых дей­ствий.

На этом основании можно сделать вывод, что возможность и необходимость принятия решения для менеджера есть тот инструментарий, с помощью кото­рого менеджер осуществляет свои профессиональные обязанности.

Более того, именно принятие решения и выступает в качестве конкретной формы властных полномочий (силы), которыми обладает каждый менеджер*.

Принятие решения как управленческий инструментарий

У практикующего менеджера нет иного средства оказания воздействия (при­чем целенаправленного) на организацию, кроме как принятие решения.

Этим инструментарием менеджер пользуется ежедневно. Такая частота обра­щения к инструментарию объясняется фактом меняющейся среды, в рамках которой менеджер вынужден функционировать как профессионал, и разновре­менностью поступления к нему информации о содержании или причинах из­менения среды, а также тем обстоятельством, что для реагирования на измене­ния (на получаемую информацию об изменениях) менеджеру требуется пред­варительное время как для осмысления информации, так и для интегрирова­ния возможной формы реагирования в общую сбалансированную систему фун­кционирования организации. А поскольку организация характеризуется сис­темностью и структурно-компонентной сложностью, то принятие одного ре­шения вызывает, как правило, цепную реакцию: изменил форму или содержа­ние одного компонента — другие компоненты выстроились в очередь, ожидая принятия решения об изменении формы и содержания, может быть, каждого из них.

Обобщение результатов осмысления содержания управленческой деятельности

Цепочка логически обоснованных и последовательно связанных друг с другом понятийных категорий выстраивается следующим образом: менеджер есть должностное лицо**;

основная должностная обязанность менеджера (обязанность по должности) — обеспечить возглавляемой им организации самовыживаемость, а лучше — ка­чественное и количественное приращение организации, а еще лучше — вы­вести организацию в лидеры;

обеспечение организации условий для самовыживаемости (как задача-ми­нимум и далее — по возрастающей) осуществляется менеджером с помощью использования им тех властных полномочий (наличие силы), которыми он об­ладает в связи с занятием им своей должности;

использование менеджером своих властных полномочий осуществляется че­рез принятие решений, которые и воздействуют на организацию, меняют (или могут менять) ее, замедляют или ускоряют ее развитие;

принятие решения с точки зрения менеджера есть управленческий инстру­ментарий-, использование которого и воздействует на организацию (это все

равно, что скальпель для хирурга, перо для журналиста, камера для оператора и т.д.);

однако любым инструментарием необходимо научиться пользоваться и не просто пользоваться, а пользоваться грамотно, квалифицированно, эффек­тивно.

Из всего этого следует, что одним из основных показателей уровня квалифи­кации менеджера выступают навыки и степень свободы, которая характерна для конкретного менеджера при пользовании им управленческим инструментарием.

Инструмент позволяет менеджеру совершать определенные действия. Имен­но посредством действий менеджер и оказывает целенаправленное воздействие на организацию. Подчеркнем еще раз, совершаемые менеджером действия пре­допределяются содержанием и направленностью принимаемого им решения.

С этой точки зрения сам процесс управленческой активности исходит из необходимости совершения менеджером двойного круга такой активности:

один раз менеджер осуществляет управленческую активность (т.е. какой-то ее блок или цикл) на ментальном уровне, на уровне сознания, на уровне вооб­ражения;

второй раз этот цикл или блок управленческой активности совершается уже как реалия, как конкретные физические действия.

Своеобразным «водоразделом» этих двух совершаемых менеджером кругов активности выступает принятие решения. Более того, первый раз такая актив­ность осуществляется потому, что надо принять решение, а второй — потому, что решение принято.

Принятие решения с этой точки зрения есть метод (инструмент) целенап­равленного реального воздействия на организацию.

Если обобщить приведенные выше рассуждения, то можно прийти к выво­ду: властные полномочия есть тот потенциал, приведение в действие которого с помощью профессионального инструментария и оценка результата примене­ния такого (именно такого) метода использования инструментария составляют в совокупности краткую формулировку содержания управленческого процесса, осуществляемого на практике, в реальной действительности.

Повторим еще раз, такое содержание формулировки предполагает деталь­ное знание таких блоковых понятий, как: а)организация; б)должностная обя­занность менеджера; в)инструментарий для целенаправленного воздействия на организацию; д)методы и принципы контроля результатов использования ин­струментария; е) способы корректировки методов использования (примене­ния) управленческого инструментария, если того требует результат контроля*.

Управленческая деятельность: содержание и результативность работы

Практикующий менеджер или же тот, кто готовит себя к такой профессио­нальной деятельности, должен исходить из учета того, что существует принци­пиальная разница между понятием «заполненность рабочего времени», т.е. про-

цессом повседневной текущей работы и результативностью такой работы. По­пробуем проследить, в чем состоит работа менеджера: телефонные разговоры; чтение корреспонденции; служебные совещания; разговоры с подчиненными; общение с партнерами;

встречи (в том числе и неформальные — в ресторане, например) с полез­ными людьми...

Этот перечень рабочих функций (мероприятий) можно долго продолжать. Но менеджер не имеет права концентрироваться именно на проведении таких мероприятий. В противном случае он превратится в функционера, формально исполняющего свои обязанности с ложной профессиональной ориентацией. В сфере практической активности, к сожалению, таких менеджеров немало. Они даже часто жалуются окружающим на свою перегрузку. «Полдня отсидел сегод­ня на совещаниях, — может сказать такой менеджер, — потом вернулся в офис, два часа вел прием посетителей, потом подписывал бумаги...» Однако деятель­ность менеджера оценивается вовсе не по загруженности его рабочего времени, не по числу мероприятий, в которых он участвует или которые он проводит, а по другому фактору. Таким фактором, лежащим в основе оценки деятельности менеджера в качестве профессионала и в качестве должностного лица, высту­пает показатель результативности его действий и деятельности в целом. Запол­ненность же рабочего времени ничего общего с результативностью не имеет. Повседневная текущая деятельность менеджера выступает всего лишь в каче­стве условий, обеспечивающих достижение какой-то результативности (в том числе и негативной, что, естественно, нежелательно). Это только в формализо­ванных структурах бюрократического толка можно использовать категорию лож­ной результативности, когда создается лишь видимость обеспечения опреде­ленной результативности. Осознанное или неосознанное использование катего­рии ложной результативности в любом случае свидетельствует об отсутствии у менеджера необходимой квалификации и требуемого (хотя бы на минимально допустимом уровне) уровня профессионализма. Категория ложной результа­тивности чаще всего используется властными структурами: они ведь призваны обеспечить стабильность поступательного развития общества (именно через та­кую характеристику оценивается результативность их работы), а вместо этого они концентрируются на заполненности, причем весьма часто для реализации своих эгоистических интересов: удержаться на своем месте, убрать неугодного подчиненного или конкурента и т.д.

В деловых же структурах (в отличие от таких формализованных структур) невозможно в течение длительного периода полагаться на принцип ложной результативности: если ты, менеджер, не обеспечил стабильного финансового положения возглавляемой тобой организации, то результативность твоей дея­тельности просто никакая, а точнее негативная. При осуществлении такого вывода никто и не будет обращать внимания на загруженность твоего рабочего времени, на то обстоятельство, что ты работал по 14 часов в сутки — от тебя ожидают не этого, а именно результативности, хотя бы на минимально прием­лемом уровне. Понимание этого тезиса и его использование в организации, осуществление профессиональной деятельности лежат в основе профессиональ­ной концепции менеджера.

Результативность же обеспечивается за счет принятия менеджером эффек­тивных решений и за счет их эффективной реализации. В момент организации

своего рабочего процесса менеджер как раз и должен исходить из того, что стержнем его профессиональной жизни выступает именно принятие решений и последующее обеспечение их реализации.

Используемые менеджером методы — результат сформированного в процессе его самообразования стереотипа профессионального мышления

М^етод или способ принятия решения есть представление менеджера, склады­вающееся на уровне его сознания, воображения о тех его собственных индиви­дуальных действиях, совершение которых приведет по его убеждению к приня­тию эффективного, с его точки зрения, решения.

Разрабатывая и принимая решение, менеджер обычно не задумывается о том, какой же метод ему избрать — он просто совершает целесообразные, с его точки зрения, действия. Если вы спросите практикующего менеджера, какой метод он использовал при принятии вот этого, только что состоявшегося ре­шения, он может смутиться. «Какой метод, — может он воскликнуть, — не знаю, я могу рассказать, как я это делал...» Название метода его не интересует, его интересует сама процедура принятия решения. Это для стороннего аналити­ка, наблюдателя, регистратора важно, как классифицировать то, что менеджер совершал при принятии им решения. Профессионалы — ученые и те, кто зани­мается описанием и систематизацией накапливаемой практики (например, в учебных целях), — систематизируют всю совокупность принимаемых практи­ками решений, разбивая их на отдельные типы и закрепляя за каждым более- менее важным типом решения свое конкретное наименование. «Как я прини­мал решение? Я вспомнил, что два года назад у нас уже была подобная ситуа­ция. Я помню, что то решение, которое я тогда принял, было весьма эффек­тивным. Поскольку это так, то и сейчас, при повторе ситуации, я решил при­нять аналогичное решение...»

Аналитик же, слушая такого менеджера, отметит, что решение он прини­мал на основе суждений, базирующихся на прошлом опыте, хотя сам менед­жер, может быть, даже и не знает, как назвать этот метод, который он исполь­зовал при принятии им решения.

При этом вовсе не исключается, что менеджер (профессионально ориенти­рованный, высококвалифицированный, образованный, наконец) владеет тео­ретическими основами менеджмента, знает всю совокупность основных типов решений, которые используются в практике управленческой деятельности. В нужный момент он, обращаясь к коллегам, может сказать: «А почему бы нам не воспользоваться методом теории игр, давайте попробуем разыграть ситуа­цию...»

Тем не менее следует заметить, что в процессе обучения менеджменту ос­новной задачей выступает лишь фиксация накопленных практиками методов принятия управленческих решений, но ни в коем случае не их градация, деле­ние на хорошие и плохие, морально оправданные и не совсем приемлемые с этой точки зрения.

Методов принятия решений столько, сколько возникает проблем, более того, методов может быть столько, сколько существует менеджеров. Сама процедура разработки и принятия управленческого решения — процесс весьма субъектив­ный, несущий на себе отпечаток личностных качеств индивидуального менед­жера. Задачей учебного курса «Менеджмент» выступает необходимость заостре­ния внимания каждого обучающегося менеджменту именно на этом обстоя­тельстве: освоение индивидуальных технологий разработки и принятия управ­ленческих решений есть его личное дело, равно как и отработка индивидуаль­

ного навыка, связанного с принятием решения. В рамках же учебного курса дается более или менее широкая панорама возможностей — всего лишь воз­можностей обратиться к восприятию тех или иных технологий, выработанных практикой и обобщенных и систематизированных наукой. В то же самое время необходимо учесть, что в рамках учебного курса невозможно представить всю палитру, все разнообразие используемых, применяемых практикующими ме­неджерами методов. По этой причине задача учебного курса ограничивается стремлением изложить только базисные методы в их общей (усредненной) форме, поскольку даже базисный или типовой метод используется конкрет­ным практикующим менеджером с известной долей специфики.

Нетрадиционные методы, используемые в процессе принятия управленческих решений

При разработке и принятии управленческих решений менеджер может обра­щаться к использованию так называемых нетрадиционных методов. Этим тер­мином обычно обозначают те действия, которые свойственны реально проис­текающему жизненному процессу, но о которых в силу исповедуемой обще­ством морали и нравственности не принято рассуждать вслух, да еще и публич­но. Включение этого тезиса в учебный курс (подчеркнем это еще раз) вовсе не преследует цели обучить будущих или уже практикующих менеджеров техноло­гии использования или применения таких традиционных методов. Задача при этом намного проще — как можно правдивее (т.е. с большей склонностью к объективности) представить зарисовку картины окружающего нас мира и за­фиксировать те принципы, на основе которых этот мир функционирует. Упо­миная этот тезис, мы как бы говорим: «Да, в реальной жизни есть и это — также принципы, а точнее методы, также используются в деловой практике...»

Интрига как метод управления

Менеджер в своей профессиональной деятельности свободен до известных пределов. Степень его профессиональной свободы определяется как его власт­ными полномочиями (их объемом), так и его индивидуальным авторитетом. Иногда менеджер сталкивается с ситуациями, когда и того, и другого недоста­ет для эффективного (как ему представляется) разрешения проблемы, исправ­ления ситуации, для принятия решения открытого типа.

В таких случаях менеджер (готовый к этому) обращается к интриге как уп­равленческому методу весьма специфического свойства*.

Интрига, кстати, не столь уж редкое для деловой практики явление. Почти любая реклама, например, осуществляется на использовании принципа инт­риги — потенциально возможного потребителя, на которого нацелена рекла­ма, следует заинтриговать.

В управленческой же практике под интригой понимается скрытое воздей­ствие (воздействие в скрытой форме, не в прямой, не в открытой форме) на объект управления с целью обеспечения такой формы реагирования со сторо­ны объекта интриги на это скрытое' действие, которое и ожидается от этого

объекта со стороны того, кто оказывает на него такое скрытое воздействие, кто затевает эту интригу.

Объектом интриги всегда выступает человек. Им может быть подчиненный, хотя нельзя исключать — и это часто случается, — что объектом интриги стано­вится и менеджер.

Интриганом же, т.е. тем, кто затевает интригу и осуществляет ее, становится менеджер, хотя если именно он выступает в качестве объекта интриги, то роль интригана исполняется подчиненным.

Чаще всего к интриге как специфическому методу управления обращаются те менеджеры, которые относятся к категории весьма слабых профессионалов с низким образовательным (в профессиональном смысле) уровнем. Поскольку в силу своей низкой профессиональной подготовки они не могут эффективно воздействовать на доминирующий объект управления, т.е. функционирующий в пределах организации производительный процесс, то свое основное внима­ние они концентрируют на людях — исполнителях, подчиненных. Людьми же они управляют на основе принципа «разделяй и властвуй». Разделение же лю­дей, т.е. их разбивка на отдельные группы, может быть, даже противостоящие друг другу, осуществляется чаще всего на завязывании менеджером определен­ной интриги*.

К интриге как специфическому методу управления прибегают время от вре­мени и опытные профессионалы в силу определенных обстоятельств и причин. Если, например, менеджер по каким-то причинам не может уволить в установ­ленном порядке какого-то своего подчиненного, он может оказать на него скры­тое воздействие и реакцией этого подчиненного на такое скрытое воздействие будет его добровольное инициативное увольнение из организации. Менеджер при этом может использовать различные формы скрытого воздействия — от постоянных мелких придирок, игнорирования мнений такого работника до по­стоянного направления комиссий по проверке деятельности этого работника и шумного (скандального) разбора итогов работы таких комиссий.

В случаях такого рода интрига в случае реагирования объекта интриги в ожи­даемой со стороны интригана форме заменяет собой процедуру разработки (а может и принятия) решения: менеджеру остается при этом лишь дать формаль­ное согласие на ту просьбу, которая будет исходить от объекта интриги.

Интрига может использоваться'менеджером и как стимулирующее средство — заинтригованный исполнитель, т.е. находящийся под воздействием каких-то неявных, неочевидных фактов, явлений, событий (обычно ожидаемых) может вести себя так, как это представляется самому менеджеру. Ожидание, напри­мер, исполнителем какой-то необычной формы дополнительного вознаграж­дения или возможности его карьерного продвижения может стимулировать ра­ботника к более эффективной, качественной работе, более быстрому выполне­нию заданий.

Менеджер может интриговать и в отношениях с партнерами, оказывая на них'целенаправленное воздействие в скрытой форме, при этом интрига стро­ится обычно на блефе**, т.е. введении партнера в заблуждение. Например, стре­

мясь во что бы то ни стало получить заказ от партнера на изготовление крупной партии товара, вы можете (если надеетесь, что это сработает и что это есть единственный способ повлиять на принятие им нужного для вас решения) создать впечатление, что вам этот заказ не интересен, он будет для вас даже обременительным...

При этом необходимо заметить, что по определению опытных людей инт­рига — весьма тонкое искусство оказания необходимого воздействия на людей и пользоваться им нужно весьма осторожно, тем более что далеко не каждый человек (и менеджер, в частности) способен на эффективное использование в профессиональных целях такого специфического инструмента.

Слух как метод проверки готовящегося управленческого решения

Млогие менеджеры используют слух также время от времени в качестве уп­равленческого приема.

Слух представляет собой искаженную, недостоверную или ложную инфор­мацию. Однако слух становится таковым, если подобная информация начинает свою циркуляцию среди людей, неважно — на формальной или неформальной основе. «Пустить слух», «распускать слухи» — не так уж редко произносятся подобные фразы. Генерирование и распространение слухов могут преследовать разные цели. В рамках организации такие слухи могут быть направлены:

на дискредитацию, уничижение, унижение, оскорбление коллеги, подчи­ненного или начальника;

на преувеличение собственных заслуг генератором слухов; на сознательное искажение действительных результатов деятельности орга­низации;

на преувеличение опасностей и рисков, которые сопровождают принимае­мые менеджером решения;

на искажение действительных перспектив организации и т.д.

Слух может стать нормой жизни организации, чего менеджер не должен допускать, поскольку внутренняя атмосфера организации и ее внутрифирмен­ная культура, базирующаяся на слухах, не могут быть стабильными, прочны­ми, не будут способствовать «цементированию» коллектива работающих.

Нормой же жизни слух становится тогда, когда организации свойствен не­достаток информации, когда внутрифирменная культура не предполагает дос­таточно полную информированность всех тех, кто работает в такой организа­ции. Информационный вакуум, как свидетельствует практика, как раз и запол­няется слухами. Точно такой же эффект дает недостаточная информация, равно как и неясная, двусмысленная информированность. Всего этого эффективно функционирующий менеджер и тот, кто настраивает себя на такую деятель­ность, должны стремиться избегать.

Менеджер должен, видимо, учитывать, что существует весьма специфичес­кий тип людей, для которых генерирование и распространение слухов являют­ся более чем хобби — это их вторая натура. Такой человек может оказаться подчиненным, т.е. работать под началом менеджера.

Особой радости, особого удовольствия сосуществование менеджера с таки­ми подчиненными не приносит и сильный менеджер в конце концов конечно же постарается избавиться от таких подчиненных, но этот период (до момента избавления) надо прожить.

Слух как управленческий прием (и как прием оправданный) используется рядом практикующих менеджеров для проверки, для выявления реакции под­

чиненных или коллег на то решение, которое готовится, но которое еще не принято, но менеджер всерьез подумывает о его принятии, хотя до конца и не уверен, что реакция на такое решение будет достаточно спокойной. В таком случае этот специфический управленческий прием используется только для того, чтобы сработала обратная связь — менеджер как можно скорее стремится выявить реакцию, выражаемую теми, до кого такой слух доходит. При исполь­зовании этого метода менеджер конечно же нацеливает слух на определенные ключевые фигуры, т.е. на тех конкретных лиц, которые будут причастны к ис­полнению того решения, которое менеджер собирается принять и в отношении которого он генерировал конкретный слух, который в таком случае представ­лял собой весьма правдоподобную информацию, очень близкую к тому, чтобы стать совершенной правдой.

Часто менеджер, решивший обратиться к использованию слуха, представ­ляет это для окружающих его людей как утечку конфиденциальной информа­ции. Но такую утечку необходимо умело организовать, иначе она не сработает так, как этого хотел бы менеджер. Например, если ваш помощник относится к категории людей, из которых информацию «и клещами не вытянешь», то по­лагаться на то, что он станет каналом утечки информации не приходится. Ме­неджер, таким образом, при обращении к такому управленческому приему, избирает еще и эффективный канал распространения слуха, который он гене­рирует.

Как проистекает ситуация, связанная с использованием слуха в качестве специфического управленческого приема? Да по-разному, в зависимости от тех условий, в рамках которых происходит обращение менеджера к слуху как при­ему управления, в зависимости от цели, которую менеджер ставит при этом перед собой, в зависимости от тех, до кого такой слух должен обязательно дойти, в зависимости от тех каналов обратной связи, которыми располагает менеджер, и т.д.

Вы, например, выходите из своего кабинета в приемную и, потирая руки, произносите, обращаясь к своему секретарю: «Ну что, двигаем Морозова в мои заместители?» За вами ведь еще дверь не успела захлопнуться, а она, ваш сек­ретарь, набирает номер своей подруги и шепчет в телефонную трубку: «Ты знаешь, чего мой-то шеф учудил — решил Морозова двигать в замы...» Через пару часов вся организация может знать, что Морозова «двигают в замы...»

А вы, менеджер, в это время сидите в своем кабинете и думаете: «Придут или не придут с протестом начальники отделов?..»

Использование слуха в качестве специфического управленческого приема относится к категории тех управленческих инструментов, применение которых требует от менеджера определенного мастерства и искусства, в противном слу­чае менеджер не только не достигнет той цели, которую ставит перед собой, обращаясь к такому инструменту, но и поставит себя в весьма неловкое поло­жение.

Необходимость совершения двойного кру­га управленческой активности Краткая формулировка содержания управ­ленческого процесса Интрига

Интрига как управленческий метод Интрига как прием, облегчающий принятие решения

Блеф и возможности его использования в

управлении

Слух

Слух как управленческий прием Г енерирование слуха Каналы распространения слуха Реагирование на циркулируемый слух Каналы обратной связи

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Какие факторы обусловливают необ­ходимость принятия менеджером реше­ний?

2. Что для практикующего менеджера выступает в качестве импульсного начала, вынуждающего его принимать решение?

3. Сформулируйте краткое определе­ние понятия «инструментарий профессио­нала».

4. Как вы понимаете содержание таких категорий, как «работа менеджера», «за­полненность рабочего дня менеджера»? Какие конкретные действия ему приходит­ся выполнять в течение рабочего дня?

5. Что вы понимаете под результативно­стью работы менеджера? На основе чего, через какие конкретные характеристики, показатели, факторы можно определить результативность работы такого специали­ста?

6. Вы когда-нибудь в жизни интригова­ли? Что означает интрига применительно к обыденной жизни и в приложении к про­фессиональной управленческой деятель­ности? Когда оправданно использование интриги практикующим менеджером?

7. Слух как управленческая категория — что, какие конкретные действия она пред­полагает, какова цель использования это­го специфического приема и какова техно­логия его использования в практической деятельности менеджера?

ЗАНЯТИЯ ПО ТЕМЕ

1. Попробуйте выделить (назвать) инст­рументарий, который используется разны­ми специалистами-профессионалами в так называемой гуманитарной сфере деловой активности, и описать технологию исполь­

обмену сведениями между слабыми, ли­шенными шерстяного покрова двуногими существами, которая помогла им выжить в каменный век, по существу, осталась такой же, как и многие тысячелетия назад. Слухи были необходимы для выживания из-за по­стоянно меняющейся социальной обста­новки.

«По мере смены сезонов трудно было предсказать, у кого будет пища, не говоря о том, кто обладает достаточным здоровь­ем, чтобы выдюжить в холодную зиму», — говорит профессор. Вожди, правившие кланом и контролировавшие ресурсы, по­стоянно менялись. Среди соплеменников выживали те, кто был достаточно сообра­зителен, чтобы предвидеть сдвиги в рас­становке сил и быстро приспособиться к ним, а также те, кто умел манипулировать этими сдвигами, считает Найджел Никол­сон. Отсюда нетрудно заключить, почему обмен слухами сохранился как искусство выжить и сегодня.

Есть и другие мотивы поступков, кото­рые остались от каменного века. Менедже­ры должны учитывать, что человеку свой­ственно реагировать на события в первую очередь эмоционально, и только потом — рационально. Когда людям приходилось постоянно иметь дело с хищниками и про­тивостоять стихийным бедствиям, они пре­выше всего доверяли своим инстинктам. «Сегодняшние бизнесмены обучены тому, как отбросить эмоции в пользу рациональ­ного анализа и прибегать к логическому расчёту вариантов, скажем, с помощью электронных таблиц. Однако эволюцион­ная психология учит, что эмоции никогда не удастся полностью подавить», — говорит профессор Николсон.

Именно поэтому даже самые уравнове­шенные служащие воспринимают в первую очередь плохие новости. Негативное по­слание обладает гораздо большей силой

Часть вторая (задание второе)

Цель менеджера (по настоящему тренингу): принять решение по планированию при­были на 1998 г., используя ожидаемый ответ по прибыли за 1997 г. (табл. 3), информа­цию о товарном ассортименте, производимом фирмой в 1997 г. (табл. 4), и выявленные ожидания в 1998 г. изменений (шесть позиций).

Поскольку ситуация не только из года в год, но даже от одного дня к другому меняет­ся, то для разработки скорректированного плана по прибыли недостаточно только этих двух объектов. Необходим третий — возможные (спрогнозированные, выявленные) из­менения, которые будут сопровождать производительный процесс фирмы в следующем году и на которые необходимо эффективно реагировать. Реагирование менеджера на такие выявленные изменения происходит в форме корректировок плана (ожидаемого) по прибыли. Например, в следующем году мы будем в состоянии увеличить объем про­изводимой продукции на 20%. Следовательно, если мы получали прибыль в размере 100 денежных единиц, то в следующем году — только на основе этого одного факта — мы планируем уже получить прибыль в размере 120 денежных единиц. В наглядной форме мы это выражаем через так называемые этапы корректировок. Коррекция (корректиров­ка) в этом случае будет выглядеть следующим образом (в денежных единицах):

Коррекция № 5 Факт

При цене товара на уровне 3,25 денежной единицы нормативная прибыль планирова­лась на уровне 1,25 денежной единицы, а фактически эта прибыль ничтожно мала — 0,02 денежной единицы.

TFMA 911 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ u uvr\ ^ u _{и П}роцЕДУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

С тех пор эффективно функционирующие управленческие команды (чаще всею в то давнее время, конечно, в военизированных структурах) формирова­лись на основании такого принципа — они включали в свой состав и стратега, и тактиков. Использование такого принципа базировалось на понимании того факта, что стратегия и тактика — качественно различные типы деятельности. А раз так, то и от людей, реализующих такие задачи, требуются качественно разнородные личностные (или индивидуальные) характеристики и навыки.

Реальная практика, таким образом, исходила из понимания различий меж­ду такими явлениями, как стратегическое и нестратегическое управление. Но как бы это ни казалось странным, только в последние четыре-пять десятилетий проблемы стратегии, стратегического управления, стратегического планирова­ния оказались в центре научного осмысления.

В американской учебной и научной литературе принято выделять старый и новый подходы к определению и толкованию содержания стратегического уп­равления*.

Альфред Чандлер, профессор Гарвардского университета, известный авто­ритет в этой области, еще в 1962 году классифицировал стратегию как «опреде­ление базовых долгосрочных целей и ориентиров предприятия, выбор основ­ных действий и обеспечение требуемых для достижения таких целей ресур­сов»**. А. Чандлер вообще в определении и толковании стратегии делал упор на процесс рационального планирования.

Другой американский специалист — Джеймс Куинн — определял стратегию как «план, интегрирующий в основе организационные цели, политику и пред­полагаемые действия в единое целое»***.

Уильям Глюк также подчеркивал важность планирования и определял стра­тегию именно как план. «Стратегия, — отмечал он, — представляет собой еди­ный организационный план, позволяющий надеяться на достижение опреде­ленных менеджментом организации долгосрочных целей»****.

Привязка к такой трактовке сохраняется и в наши дни. Так, современный английский исследователь Питер Дойль под стратегией понимает «стратегичес­кое рыночное планирование»*****.

Стратегия, таким образом, в рамках такого подхода тесно увязывалась с планированием. Более того, такой подход в какой-то степени дезориентировал практикующих менеджеров: вольно-невольно в их сознании понятие стратеги­ческого управления подменялось понятием стратегического планирования. Не умаляя роли и значения стратегического планирования, при обращении прак­тикующих менеджеров к стратегическому подходу в управлении все же необхо­димо заметить, что стратегическое управление — с его содержательной точки зрения— понятие более широкое, чем стратегическое планирование, при этом последнее выступает в качестве компонента первого.

Новый подход к осмыслению понятия стратегического менеджмента связан с именем классика американской управленческой мысли Генри Минцберга, который первьм в научной литературе заметил, что стратегия— это не только план, а действительно нечто большее. «Стратегия есть не только план, а комп-

леке решений и действий»*. Г. Минцберг был первым аналитиком, кто заметил на примере функционирования компании «Хонда» на территории США, что стратегия может быть не только результатом планирования, но она может по­явиться (термин Г. Минцберга), быть осознанной в самом процессе совершае­мых действий.

Результаты научных исследований, к которым пришел Г. Минцберг, яви­ли собой основу для своеобразного научного прорыва в осмыслении всего того, что связано со стратегией и стратегическим управлением. Они послу­жили толчком для появления значительных работ последователей Г. Минц­берга, которые сегодня воспринимаются как классические. В ряду таких ра­бот — исследования М. Портера (о которых речь пойдет ниже), П. Дракера, других ученых.

Последнюю, хотя еще и не окончательную, точку в разработке этой пробле­мы поставил И. Ансофф, авторитетнейший специалист по корпоративной стра­тегии. Он сумел провести разграничительную линию между такими понятия­ми, как «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент». В его только что переведенной на русский язык книге «Новая корпоративная страте­гия» указывается, что «стратегическое планирование сфокусировано на приня­тии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический ме­неджмент связан с достижением стратегических результатов...». При этом он также отмечает, что стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

И все-таки представляется, что проблема, рассматриваемая нами, еще не нашла своего окончательного разрешения. Работы и выводы И. Ансоффа дают основания для того, чтобы можно было с научной точки зрения раздельно рассуждать о стратегическом управлении и стратегическом планирований, не смешивая эти понятия и не объединяя их в одно целое.

Под стратегическим управлением — в его современном звучании — целесо­образнее понимать совокупность предполагаемых действий, направленных на трансформацию организации из ее текущего состояния в состояние прообраза, т.е. желаемое, заранее фиксируемое, заведомо определенное состояние, с уче­том действия факторов внешней среды. Желаемое состояние организации или прообраз (vision) — это концентрированные намерения управления в отноше­нии состояния организации в будущем временном моменте.

При этом под объектом управления может пониматься и организация в це­лом, и каждый ее отдельный компонет**. Объектом стратегического управле­ния, к примеру, могут выступать норма или масса прибыли, доля на рынке, модификация товара, технология производства, персонал организации и т. д. — т.е. все то, что может выступать для практикующего менеджера в качестве ос­новного объекта притяжения его профессионального^ внимания в зависимости от состояния дел в организации или в связи с происходящими изменениями во внешней среде.

Рис. 21. 1. Стратегия: составные компоненты

Концепция же обеспечения условий для каждодневного выживания органи­зации сводится к совершению иного ряда действий:

• моей организации, размышляет менеджер, свойственны вот какие пре­имущества (выигрышные моменты)...

• ситуация во внешней среде складывается сегодня (в текущий момент вре­мени) вот каким образом...

• раз так, то я вот какими возможностями могу воспользоваться, вот как, за счет вот каких конкретных действий я могу обеспечить выживаемость своей организации сегодня...

• настанет следующий день, говоря условно, я буду таким же образом ис­кать те возможности, которые характерны внешней среде и которые можно было бы использовать в интересах организации...

Таким образом, мы можем констатировать, что практикующему менеджеру (отнюдь не только в России) может быть свойствен или стратегический или нестратегический подход к управлению, а управленческий корпус включает в себя как тех, так и других практиков.

Однако если это действительно так, то закономерно возникает другой воп­рос — а что отличает при этом одного менеджера от другого, в чем специфика того и другого подходов?

Для того чтобы ответить на подобный вопрос, необходимо согласиться с одним очень важным тезисом, который по каким-то причинам игнорируется исследователями проблем менеджмента. Содержание этого тезиса сводится к следующему: отличительной чертой управления как специфического типа про­фессиональной деятельности, ее основной доминирующей составной частью выступает необходимость обеспечения условий для эффективного взаимодей­ствия организации с внешней средой. Организация как объект управления су­ществует не для того, чтобы что-то производить, а для того, чтобы поставлять во внешнюю среду результат своей производительной деятельности. Такое ло­гическое смещение акцентов играет весьма важную роль для практикующего менеджера.

При принятии такого тезиса, т.е. при такой форме восприятия менеджером содержания профессиональной деятельности в его сознании прочно закрепля­ется тезис: я управляю не людьми, не ресурсами, не производительным про­цессом, я управляю процессом взаимодействия организации с внешней сре­дой, но при этом я должен, вынужден управлять людьми, ресурсами, внутри- организационными процессами для обеспечения именно эффективного взаи­модействия организации с внешней средой.

С этой точки зрения управление представляет собой деятельность по дости­жению внеорганизационных целей, формулируемых менеджером или управ­ленческой командой.

Вот в этом-то и кроется тайна, объясняющая различные подходы, свой­ственные разным типам менеджеров: каждый менеджер по-своему формулиру­ет внеорганизационную цель той производительной структуры, которую он возглавляет. Другими словами, каждый менеджер использует собственную тех­нологию осуществления взаимодействия организации с внешней средой, вклю­чая и фиксацию внеорганизационной цели.

Сама по себе внеорганизационная цель и ее формулирование особых трудно­стей вызывать не должны. Разброс в возможных формулировках весьма неширок: вы можете фиксировать такую цель в категориях или прибыли (ее нормы или мас­сы), или же доли возглавляемой вами организации на рынке (а точнее — доли ваших продаж в общем объеме реализуемых на рынке однотипных товаров).

Намного шире, однако, набор возможных способов достижения таких фик­сируемых целей. Не ставя перед собой задачу классификации всех таких спосо­бов, заострим внимание только на трех из них, которые в рамках рассматрива­емой нами проблемы и играют определяющую роль.

Содержание первого способа сводится к необходимости, если так можно выразиться, каждодневного адекватного реагирования на все происходящие в среде обитания организации изменения. При этом внешняя среда с пози­ций менеджера представляет собой совокупность возможностей и угроз. А раз так, то реагирование на изменения представляет собой использование воз­можностей и предотвращение угроз. Если, к примеру, сегодня фиксируется повышение спроса на товар, поставляемый моей организацией, то я обяза­тельно постараюсь увеличить поставки товара, а следовательно, и их произ­водство.

Такой подход к обеспечению условий для эффективного взаимодействия с внешней средой базируется на принципе синхронности фиксируемых измене­ний и адекватного реагирования на такие изменения*.

Этот своеобразный управленческий подход достаточно рискованный, по­скольку изменения могут носить весьма кратковременный характер, а реагиро­вание чаще всего отличается более продолжительной направленностью. Содер­жание такого подхода отличается отсутствием долговременных целей, точных расчетов перспективного характера и являет собой стремление обеспечить ус­ловия для самовыживания организации в конкурентной деловой среде или не­стратегический подход к управлению.

Стратегический же подход базируется на фиксации ценности, которая свойственна возглавляемой менеджером организации и использование кото­рой приведет не только к самовыживанию организации, но и к обеспечению определенных позиций независимо от происходящих во внешней среде из­менений.

При обращении менеджера к стратегическому подходу неизбежным, следо­вательно, выступает фиксация стратегической ценности организации, т.е. той ее характеристики, наличие которой или обладание которой дает менеджеру надежду, что организация сумеет выжить, каким бы неблагоприятным для нее образом ни развивалась внешняя среда.

Применительно к разным организациям и даже разным этапам жизнедея­тельности в качестве стратегической ценности могут выступать:

• качество производимой и поставляемой на рынок продукции;

• более низкие, чем у конкурентов, издержки производства;

• дифференцированная ценовая политика, предполагающая вынужденную необходимость снижения цены в какой-то момент без введения организации в убыточное состояние;

• более удобная (комфортная) для потребителя форма передачи ему това­ра, включая и послепродажный сервис;

• опережающая ожидания потребителя технология обновления поставляе­мого товара или его модификации;

• использование гибких производственных систем, позволяющих осуще­ствлять быстрый переход от одного товара к другому или от одной его модифи­кации к другой.

Этот ряд характеристик можно, естественно, продолжить. При этом сама система управления, отличающаяся гибкостью и адекватностью реагирования, также может выступать в качестве стратегической ценности.

Практика, однако, свидетельствует, что существует и третья группа менед­жеров, отличающаяся по своему фактическому подходу к управлению от ука­занных двух категорий управленцев. Этой третьей группе менеджеров свойствен так называемый ложный стратегический подход (или ложная стратегия), име­нуемый как тактика «оседлания волны». Менеджер в этом случае делает ставку не на ценность, свойственную организации (как в случае стратегического под­хода), а на благоприятные возможности внешней среды, эксплуатирование которой приносит организации деловой успех в течение более или менее дли­тельного периода времени. Так, до известных событий 17 августа 1998 г. круп­нейшие российский банки в организации своей деятельности делали ставку на операции с ГКО — они «оседлали эту волну», но поскольку действительно эффективной стратегии выработано не было, то тогда, когда эта волна осела, просели и банки, делавшие ставку на этот фактор. Ложный стратегический под­ход, как видно, таит в себе угрозу жизнедеятельности организации. А раз так, по практикующий менеджер должен стремиться оберегать себя от попадания в эту ловушку*.

Стратегия: толкование термина

Стратегия есть то, что свойственно организации, а совсем не менеджеру. Ме­неджер может сказать про себя (про содержание своей деятельности): «Я ис­пользую стратегический подход в управлении...». Люди же могут сказать: «У нас есть стратегия», — но это об организации, а не о них самих.

Стратегия — понятие трудно улавливаемое с точки зрения его содержания. Стратегия есть видение того, какой должна стать организация в будущем — т.е. ее прообраз, а также те конкретные действия, которые для организации впол­не реальны с точки зрения их осуществления и совершение которых — по убеждению разработчиков стратегии — приведет к трансформации организа­ции (объекта управления) из ее текущего состояния в состояние прообраза.

Но стратегия у организации появляется только тогда, когда ее разрабатыва­ет для этой организации конкретный человек или группа людей. Сама по себе, естественно, стратегия не появляется.

Ведь действительно случаются удивительные вещи — организация, скажем, хирела, «дышала на ладан», но вот пришел новый директор (менеджер) и дела потихоньку-потихоньку стали улучшаться... «Ну как же, — скажут работники такой организации, — у нас теперь есть стратегия...» Сама-то ведь по себе орга­низация не изменилась, изменился только менеджмент, только ее руковод­ство, и стратегия появилась, хотя ее раньше не было.

Стратегия — это тот образ организации, описываемый в качественных и количественных параметрах, какого мы хотим достичь, и те действия в их оп­ределенной очередности, которые — при их совершении в реальном режиме — позволят организации стать в действительности равноценной фиксируемому на уровне сознания образу.

Стратегия — это то, какими мы хотим стать, и видение реальных путей, используя которые, мы можем стать такими, какими и хотим стать.

Стратегический подход

Стратегический подход — это то, что свойственно или, наоборот, несвой­ственно конкретному менеджеру. Стратегический подход — это наличие каких- то определенных личностных качеств, врожденных или приобретенных, а точ­нее — врожденных и приобретенных. Стратегический подход — это то, что свойственно человеку в любой момент, даже в тот, когда он, предположим, вынужден находиться вне сферы управленческой деятельности. Он в такой мо­мент не занимает никакой должности. Однако, спроси его, как он себе пред­ставляет процесс управления, он начнет рассказывать, излагать свое видение — и вы поймете, что ему свойствен стратегический подход к управлению (или наоборот — несвойствен).

Стратегический подход базируется на особом типе профессионального мыш­ления — стратегическом. Пока мы не будем определять, что есть такой тип мышления. Пока мы попытаемся понять суть, содержание, отличительные чер­ты стратегического управления как особого типа. А вот после этого осуществим вывод применительно к адекватному типу мышления, на котором и базируется стратегический менеджмент.

Стратегический подход в управлении выступает в качестве противополож­ности концепции обеспечения условий для самовыживания организации или — что то же самое — концепции нестратегического управления или концепции оперативного управления. Более того, стратегическое управление есть обеспе­чение условйй самовыживания организации, но с обязательной привязкой к внеорганизационным целям перспективного характера, формулирование кото­рых осуществляется в контексте конкретного сценария развития внешней сре­ды, воспринимаемого менеджером в качестве основы понимания характера и направленности движущих сил окружающего организацию внешнего' мира.

Можно обратить внимание еще на одну особенность: понятие «стратегичес­кое управление» шире по своему содержанию термина «стратегический под­ход»!, хотя последнее выступает как обязательный компонент первого: страте­гическое управление невозможно без стратегического планирования. А вот то, что соединяет эти две категории в целостный процесс, являет собой понятие стратегии. Этот целостный процесс, таким образом, включает в себя три после­довательных блока управленческих действий:

1. Используя стратегический подход, менеджер формирует видение того, что представляет собой текущее состояние объекта управления в текущих условиях среды обитания такого объекта, фиксирует видение прообраза такого объекта управления в изменившихся условиях внешней среды.

1При такого рода рассуждениях менеджер избирает эффективный тип стра­тегии, т.Е. Конкретной формы взаимодействия организации с окружающей ее средой.

3: Законченность мыслительной деятельности подобного типа позволяет ему осуществлять стратегическое управление процессом взаимодействия его орга­низации с внешней средой через предварительную детализацию избранного типа стратегии, т.е. через стратегическое планирование (см. рис. 21.2).

Стратегия, таким образом, являет собой избираемые менеджером (или воз­можные для такого избрания) формы, способы и методы взаимодействия воз­главляемой им организации с внешней средой ради достижения фиксируемого

При использовании концепции стратегического менеджмента возможна кор­ректировка как самой цели, так и действий, связанных с продвижением к этой цели (а чаще всего и того, и другого).

Прообраз организации как ключевой компонент стратегического управления*

При анализе концепции стратегического менеджмента особо важную роль играет осознание понятия «цель» («стратегическая цель»).

Под целью в рамках концепции стратегического менеджмента следует пони­мать прообраз организации в фиксируемом временном моменте, удаленном в будущее на определенный период времени от момента моделирования такого прообраза.

Прообраз организации — это качественные и/или количественные характе­ристики организации (чаще приростного свойства) и ее встроенность в суще­ствующую социально-экономическую среду. Прообраз организации, таким об­разом, есть описание организации, каковой мы хотели бы ее фактически ви­деть по истечении какого-то времени.

Моделирование прообраза возможно только в том случае, если мы доста­точно ясно представляем себе текущее состояние организации, т.е. каковой она, организация, есть в данный момент.

Моделирование прообраза организации может затрагивать одну, несколько или все структурные элементы организации или ее внутренние переменные. Моделирование прообраза организации может базироваться на осознанной не­обходимости:

перепрофилирования организации; увеличения объема производимой продукции;

изменения соотношения долей отдельных ассортиментных единиц в общем объеме производства;

улучшения качества производимой продукции; выпуска новой модификации производимого товара; замены существующей технологии на более совершенную; повышения квалификации работников; структурной перестройки самой организации;

изменения существующей системы коммуникационного процесса в органи­зации;

перестройки (изменения принципов функционирования) какой-либо фун­кциональной службы, например маркетинговой, или прогнозирования макро­экономической ситуации (если она присутствует в структуре организации); поглощения какой-либо структуры; вхождения в состав какой-либо структуры.

При этом следует воздержаться от еще одной ошибки: под прообразом орга­низации не следует понимать встроенность организации в существующую или, что более реально, будущую архитектонику. Встроенность организации в окру­жающую среду — первый признак профессионализма самого управленца (эта проблема относится с точки зрения теоретического осмысления к проблеме основной должностной обязанности менеджера). Встроенность организации в существующую или будущую конструкцию архитектоники (т.е. принципы и

Рис. 21.6. Стратегическое управление: три составных компонента концепции

исследует будущую картину рынка и того его сегмента, на котором выступа­ет возглавляемая менеджером организация;

осмысливает то, что можно было бы извлечь из процесса пребывания возглавляемой менеджером организации на таком изменившемся рынке че­рез роль и места организации в целостной картине рынка будущего времен­ного периода;

определяет то, какой должна быть организация, чтобы она могла органично и эффективно вписаться в будущую картину рынка в соответствии с целями такого «вписывания», формирует представление об этом самого менеджера;

приступает к моделированию прообраза организации, если выявлены тре­бования, согласно которым организация способна вписаться в будущую карти­ну рынка;

приступает к моделированию, когда в сознании менеджера сформированы представления о двух состояниях организации. Менеджер составляет подроб­ный перечень всех необходимых для совершения действий, а точнее (используя управленческую терминологию) перечисление тех рабочих операций, совер­шение которых, с точки зрения менеджера, только единственно и приведет к трансформации организации из ее текущего состояния в состояние прообраза;

закрепляет каждую из включенных в перечень (план) рабочих операций за исполнителем (работником или структурным подразделением);

мотивирует определенным способом и образом, скажем посредством подго­товки определенного идеологического обоснования совершаемой трансформа­ции, в рамках которого показывается та выгода каждого исполнителя, которая может быть использована в интересах менеджера;

осуществляет на основе анализа контроль за тем, совпадает ли прогнозный путь развития и фактическое развитие, поскольку мы-то предполагаем, что ситуация будет развиваться так-то, а она-то фактически развивается таким-то образом;

использует метод корректировок при несовпадении прогноза и факта, при этом использует так называемый метод спаренной корректировки, согласно которому необходимо:

а) корректировать запланированные рабочие операции;

б) корректировать смоделированный ранее на основе прогнозных оценок прообраз организации в соответствии с фактическим развитием ситуации и скорректированными рабочими операциями.

Особенности концепции нестратегического управления

Менеджер, не базирующий свою деятельность на концепции стратегическо­го менеджмента, воспринимает любые происходящие в реалии фактически со­стоявшиеся изменения ситуации как вполне естественные, ожидаемые. Он и программирует-то себя именно на ожидания такого рода (а не на вполне конк­ретные решения). Готовясь к принятию решения, он каждый раз как бы начи­нает с «чистого листа», ибо нацелен на извлечение максимального эффекта из складывающейся ситуации. Главное для него — «провести свой корабль под названием «организация между рифов» независимо от направления, только бы не натолкнуться на риф». Правда же деловой жизни такова, что сумма ежеднев­ных успехов не тождественна успеху в будущем. Ярким подтверждением такому тезису являются так называемые фирмы-партизаны, создающиеся для (часто незаконного) снятия сливок на рынке (или для того, чтобы сорвать куш и исчезнуть). Наши российские, например, автомобильные заводы не имеют аб­

солютно никакой стратегии, поэтому их менеджеры вынуждены каждый день бегать то к президенту, то к мэру Москвы искать защиты в целях искусственно­го самосохранения. Эго конечно же не рыночные способы сохранения. Однако множество легально действующих организаций не используют философии стра­тегического менеджмента, а исповедуют оправдательный принцип: «Ну а что? Ведь спрос на наш товар или услугу есть...» В чем же дело? Почему множе­ство (да, действительно множество!) менеджеров не используют потенциал стратегического менеджмента? Ответ на эти вопросы, видимо, непрост. При­дется, по всей вероятности, делать ссылки на недостаточный профессиона­лизм таких менеджеров, их ментальные особенности (т.е. реагируют они до­статочно быстро, но выстраивать в сознании достаточно длинные цепочки логических рассуждений на основе прогнозирования им трудно или даже невозможно).

Однако при всей сложности ответа можно было бы сделать некое обобщение.

Типичным заблуждением менеджера выступает подмена тезиса, т.е. мысли­тельная ситуация, при которой стратегическая цель — прообраз организации в будущем подменяется стремлением обеспечить условия для самовыживания организации в перспективе. Такое стремление не имеет отношения к стратегии, а сопряжено, как мы уже отмечали, с другим понятием: основной (доминиру­ющей) должностной обязанности менеджера. Стратегия же в первую очередь — эффективная приспособляемость организации к спрогнозированной ситуации будущего. Другими словами, при использовании стратегии речь идет не об орга­низации, не о ее выживаемости (это само собой), а о том, как изменится общая среда, в рамках которой функционирует организация, и как эффектив­но подстроится (приспособится) организация под эти изменения среды функ­ционирования.

Стратегическое мышление*

Однако стратегический подход вступает в качестве строго персонифицирован­ного явления, личностной характеристики конкретного носителя такого навы­ка. Но практика свидетельствует: одной группе практикующих менеджеров свой­ствен стратегический подход к управлению, другой же группе такой подход не характерен. Аналитика при этом не может не интересовать, почему существует такое разделение практикующих менеджеров и что конкретно выступает в ка­честве основы, истоков стратегического подхода, который может быть свой­ствен, а может быть и не свойствен практикующему менеджеру. Человеку, не обремененному глубокими и длительными размышлениями по этому поводу, может показаться, что стратегический подход есть результат образовательного процесса, обученности конкретного менеджера. Однако, вовсе не умаляя роли и значения образования, все же приходится констатировать, что обучение спо­собно лишь спровоцировать обучаемого к осознанию необходимости и личной способности действительного обращения в ходе исполнения профессиональ­ных обязанностей к стратегическому подходу, а, кроме того, формальное обра­зование или процесс самообразования значительно сокращает временные сро­ки освоения наиболее эффективных методов управления по сравнению с про­цедурой самопознания. Самый же простой аргумент, который можно использо­

вать в данном случае, сводится к тому, что если бы действительно через обуче­ние можно было любому привить практические навыки стратегического управ­ления, то проблема оказалась бы действительно весьма простой. Однако можно вообразить себе ситуацию, что двум людям, обучающимся в одном и том же учебном заведении по одной и той же учебной программе, могут быть свой­ственны разные подходы: один может тяготеть к стратегическому подходу, а другому такой подход может быть несвойственным.

Все дело заключается в индивидуальных особенностях практикующего ме­неджера, а точнее — стратегический подход отражает специфический тип ин­дивидуального мышления. Если принять за основу рассуждений такую логику, то выводы представляются довольно любопытными. Прежде всего с точки зре­ния строго научного подхода проблема стратегического управления не может расцениваться как концептуальное явление. Образно выражаясь, любая кон­цепция может быть понята, усвоена, использована — при наличии определен­ных условий — практикующим менеджером в своей профессиональной дея­тельности. Стратегическое же управление возможно для использования на прак­тике только теми менеджерами, которым свойственно ярко выраженное стра­тегическое мышление. Все же другие практикующие управленцы вынуждены, как мы уже отмечали, довольствоваться обращением а) к практике нестратеги­ческого управления; б) к так называемой ложной стратегии; в) к подмене стратегического управления формализованным стратегическим (а точнее — дол­госрочным) планированием.

Способность к стратегическому мышлению отражает индивидуальную идео­логию менеджера, его индивидуальные свойства и качества, а потому стратеги­ческое управление есть персонифицированная характеристика. Накопленный в этом отношении опыт свидетельствует, что одной и той же организации при сме­не менеджера как первого должностного лица вдруг становится свойственным стратегическое управление, что было нехарактерно для предшествующего этапа ее функционирования. Объясняется такой факт весьма просто: на смену прежне­му пришел менеджер с ярко выраженным стратегическим мышлением.

По этой причине стратегическое управление представляется не концепцией и не концептуальной версией управленческой модели, а управленческим под­ходом. Под подходом же в управлении понимаются фиксируемые на уровне сознания практикующего менеджера формы, принципы и методы осуществле­ния своих профессиональных функций или должностных обязанностей. Этот тезис можно также проиллюстрировать весьма простым примером. Предполо­жим, какой-то конкретный менеджер в данный момент ожидает очередного назначения на должность, он не исполняет своих должностных функций в те­кущий момент, но он имеет четко выраженные представления о том, как он будет управлять организацией, хотя ему и сама-то организация в этот момент неизвестна. Однако если ему свойственно стратегическое мышление, то и буду­щая практика такого должностного лица конечно же будет подпадать под ха­рактеристику стратегического управления.

Подобная логика рассуждений выводит на необходимость определения по­нятия стратегическое мышление.

Стратегическое мышление представляет собой способность менеджера к од­номоментному удержанию в сознании в динамике (не в статике!) всей суммы системообразующих компонентов, которые и формируют содержание страте­гического управления. Их, этих системообразующих компонентов, как мини­мум семь:

• текущее состояние организации,

• текущая характеристика внешней среды,

• стратегическая ценность организации в привязке к текущему моменту,

• модель прообраза организации в будущей моделируемой менеджером внеш­ней среде,

• характер стратегической ценности организации в привязке к будущему временному периоду,

• стратегический план, т.е. перечень действий, совершение которых, с точки зрения менеджера, позволит трансформировать организацию из ее теку­щего состояния в состояние прообраза.

При такой трактовке содержания стратегического мышления возникают по меньшей мере два вопроса:

1. Почему эту совокупность системообразующих компонентов необходимо действительно удерживать в сознании? Да потому, к примеру, что если вы в данный момент вынуждены находиться в цехе № 1 и вам приходится прини­мать какое-то конкретное решение, то вы должны принять такое решение, которое не противоречит разработанной и одобренной вами стратегии и стра­тегической цели. Сколько еще подобных ситуаций мы можем смоделировать, когда менеджер действительно оказывается в подобной ситуации!

Стратегия организации, таким образом, должна носить ярко выраженный именно осознанный характер.

Типичные профессиональные ошибки в этом смысле связаны а) с формаль­ным подходом к разработке стратегии — стратегия вообще-то есть, даже в пись­менной форме, только она не осознана и не воспринята органично самим ме­неджером*... ; ;

б) стратегия разработана, но разработана сторонними людьми — скажем, какой-то консалтинговой группой, — для которых такая работа выступает в качестве бизнеса, т.е. работы, приносящей доход. i

Менеджер, полагающийся на помощь сторонних людей, должен в обяза­тельном случае возглавлять группу, разрабатывающую стратегию, а сторонние лица при этом могут выступать лишь в качестве консультантов, но не более того. А вообще-то обученный, профессионально работающий менеджер должен быть в состоянии самостоятельно разработать стратегию для своей организа­ции, полагаясь при этом на всестороннюю помощь коллег, т.е. своих подчинен­ных^

Стратегическая ценность

Стратегический подход в управлении базируется на обязательном выделении и обязательной фиксации стратегической ценности организации.

Под стратегической ценностью организации понимается то ее свойство, та её характеристика, наличие которых позволяет организация выжить и добиваться позитивных целей при любом — даже самом драматическом (не­гативном с точки зрения интересов организации) — развитии ситуации во внешней среде.

Стратегическая ценность есть какое-то конкретное преимущество организа­ции при ее сопоставлении с другими организациями, полагаясь на которое и используя которое, организация знает, ясно осознает, что уж на минимально-

то допустимом уровне, даже при самых негативных условиях окружающего мира спрос на результат производительной деятельности организации будет сохра­нен.

В качестве такой стратегической ценности может выступать уникальный то­вар, производимый организацией и востребуемый внешней средой, высочай­шее качество производимого товара. Для такой фирмы, как консалтинговая компания «Мак Кинзи», стратегической ценностью выступает высочайший уро­вень профессиональной квалификации персонала. Компания при наличии та­кой ее характеристики с полным основанием может считать: каким бы образом ситуация вокруг нас ни развивалась, спрос на наши услуги все равно будет. Для других организаций такой стратегической ценностью является сама система управления, нацеленная на мгновенное реагирование на все происходящие во внешней среде изменения. Стратегическая ценность может сводиться и к опере­жению запросов клиентов, покупателей, потребителей, что используется, к примеру, мировыми автогигантами: покупатель еще не осознал в четкой форме свои желания, а они уже реализованы в предлагаемой ему новой модели авто­мобиля...

Применительно к разным организациям и даже разным этапам жизнедея­тельности в качестве стратегической ценности могут также выступать:

• более низкие, чем у конкурентов, издержки производства,

• дифференцированная ценовая политика, предполагающая вынужденную необходимость снижения цены в какой-то момент без введения организации в убыточное состояние,

• более удобная (комфортная) для потребителя форма передачи ему това­ра, включая и послепродажный сервис,

• использование гибких производственных систем, позволяющих осуще­ствлять быстрый переход от одного товара к другому или от одной его модифи­кации к другой.

Этот ряд характеристик можно, естественно, продолжить.

• стратегия лидерства в минимизации издержек производства,

• стратегия специализации в производстве продукции,

• стратегия фокусирования на определенном сегменте рынка и концентра­ция усилий на эффективном его освоении.

Эти стратегии именуются базовыми, или эталонными.

При базировании своих действий на стратегии лидерства по издержкам ме­неджер исходит из того, что ценность, которой может обладать компания, которая может быть свойственна ее функционированию, — это более низкие, чем средние по отрасли, издержки производства. Чем ниже издержки по произ­водству товара (продукта, услуги), реализуемого по одной и той же цене, тем выше получаемая прибыль. При этом весьма важным условием считается зак­репление в сознании потребителя представления, что результат вашей произ­водительной деятельности как минимум не выделяется более низкими потре­бительскими свойствами — он должен восприниматься хотя бы как стандарт­ный (если уж не дифференцированный или фирменный) на фоне однотипных товаров. Иначе вам придется снижать цену на поставляемый вами на рынок результат своей деятельности и способствовать тем самым тому, что в сознании потребителя ваш товар (продукт, услуга) будет ассоциироваться с дешевой продукцией, т.е. с низким ее реноме (см. рис. 21.8).

Из рис. 21.7 видно, что стратегия компании может сводиться к выбору одно­го из возможных вариантов:

• увеличение цены на производимый товар при неизменности издержек производства и целенаправленном воздействии на фактического и потенциаль­но возможного потребителя с тем, чтобы вынудить его воспринимать предлага­емый ему результат производительной деятельности компании как возможность приобретения большей ценности, чем это связано с другими аналогичными предложениями (б),

• уменьшение цены на производимый продукт за счет снижения издержек производства при сохранении прибыли на не меньшем уровнем и с одновре­менным воздействием на потребителя с целью фиксации на уровне его созна­ния убеждения, что товар при этом сохраняет — как минимум — прежние потребительские свойства (в),

• увеличение цены на производимый и поставляемый на рынок товар при его высокой оценке потребителем при одновременном снижении издержек производства, а следовательно, при более или менее резком повышении при­быльности (г).

Снижение же издержек как ключевой компонент такой стратегии может базироваться или на основе продолжительного опыта по производству това­ра (когда само производство начинает приобретать черты автоматизма) или

рентами, тем более если их производство носит диверсифицированный ха­рактер и часть постоянных издержек (или их полный объем) компенсируется за счет других видов производства. А такое обстоятельство позволяет снизить цену на товар, которая — в случае необходимости — может балансировать на уровне предельной себестоимости.

Стратегия лидерства по издержкам означает взятие менеджером на вооруже­ние концепции минимизации издержек производства.

Снижение же затрат предполагает наличие знаний и опыта в контролирова­нии источников затрат. Сырье, электроэнергия, комплектующие, затраты на заработную плату, закупка оборудования или затраты на хранение — любые из перечисленных затрат могут являться крупнейшей составляющей себестоимос­ти. Все эти составляющие должны четко идентифицироваться и жестко контро­лироваться.

При этом, однако, необходимо учитывать, что от менеджера требуется весьма глубокое понимание содержания и значимости таких составляющих. Если для производственного процесса необходимо использовать дорогостоя­щее оборудование, то, возможно, необходимым условием будет наличие определенных навыков в планировании с целью максимизации эффективно­сти его эксплуатации. Если же наибольшая составляющая затрат — это из­держки на заработную плату (например, в трудоемком процессе сборки из­делий), то необходимо обладать знаниями, как правильно обучать персонал, разрабатывать схемы вознаграждения по результатам труда, контролировать, планировать трудовой процесс. Для минимизации затрат на приобретаемые материалы необходим контроль за закупками, осуществляемыми на основе эффективного маркетинга. Для достижения лидерства по издержкам от ме­неджера требуется наличие знаний и опыта по управлению издержками в масштабах всей организации, а не только непосредственно в процессе про­изводства продукции.

Более того, сам процесс моделирования процесса производства играет при этом весьма важную роль. Большое значение в последние годы приобретает умение менеджера осуществлять инжиниринг или реинжиниринг бизнес-про­цессов, поскольку такой подход прямо воздействует на рационализацию само­го процесса производства, устраняя излишние звенья и ненужные рабочие опе­рации. При этом менеджер не должен упускать из сферы своего внимания про­блему инноваций и качества выпускаемой продукции, поскольку игнорирова­ние этих направлений в его деятельности сводит на нет все его усилия по сни­жению издержек производства, так как компания может оказаться абсолютно неконкурентоспособной.

Одной из конкретных форм такой стратегии может выступать стратегия ди­версификации производства.

При этом различают горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Пос­ледняя же — вертикальная — может осуществляться на принципе обратной вертикальной или вперед идущей интеграции.

При этом обратная вертикальная интеграция направлена на подчинение или присоединение поставщиков, а вперед идущая — на подчинении или присое­динении тех производителей, которые стоят между компанией и конечным потребителем производимой продукции (самый простой пример — подчине­ние агента, реализующего продукцию компании, который до этого действовал как независимый субъект).

Диверсификация производства позволяет компании снизить издержки про­изводства и заполучить для себя более стабильные условия производства, когда

ценовая политика партнеров или смежников не воздействует существенно на состояние компании.

Разновидностью такой стратегии выступает и сосредоточение усилий ком­пании на формировании системы узко профильных аутсайдеров, в силу узкой специализации оказываются крепко привязанными к такой компании, напри­мер фирма по производству автомобильных фар применительно к автомобиле­строительной компании.

Стратегия дифференциации базируется на стремлении организации к облада­нию таким преимуществом, которое более всего ценится потребителем.

Содержание такой стратегии сводится к ясному пониманию интересов по­требителей, шкалы их ценностей применительно к производимому организа­цией товару, продукту, услуге и тех потребительских свойств, которыми дей­ствительно обладает или должен обладать производимый продукт.

Менеджер, избирающий подобную стратегию, исходит из понимания того, что если производимый продукт обладает теми потребительскими свойствами, которые более всего ценятся потребителем и которые не свойственны товарам- конкурентам, по потребитель может заплатить за такой товар более высокую цену, чем за конкурирующий товар. А раз так, то и прибыльность компании, производящей товар с такими потребительскими свойствами при прочих рав­ных условиях может быть выше, чем у конкурентов.

Однако поскольку потребители различаются по своим запросам и предъяв­ляемым к товару требованиям, то такая стратегия прежде всего означает ориен­тацию за определенную и вполне конкретную категорию потребителей или на весьма конкретный сегмент рынка. Менеджер при этом стремится к максимиза­ции эффекта от действий, связанных с выработкой у «привязанных к его това­ру» потребителей чувства приверженности к продукции своей компании.

Менеджер при этом стремится к тому, чтобы его товар воспринимался по­требителем как товар эксклюзивный или как товар фирменный, наконец, — как товар дифференцированный, но не как товар стандартный. Добиться этого в со­временных условиях весьма непросто, поскольку преимущества, задаваемые производителем своему товару, весьма просто могут быть перехвачены конку­рентом. Именно такое обстоятельство прежде всего и характеризует эту страте­гию как достаточно рисковую.

Длительность обладания задаваемыми преимуществами (т.е. временной пе­риод до момента их перехвата конкурентами) зависит от ряда факторов. Непо­следнюю роль в таком ряду играет сфера деятельности компании, избираемой подобную стратегию своего поведения.

Так, к примеру, в автомобилестроении или в какой-то другой высокотехно­логичной сфере такой временной период может быть достаточным для получе­ния ожидаемого или требуемого эффекта. Но вот в той же, к примеру, банков­ской сфере этот временной период может быть ничтожным, поскольку задава­емое преимущество может быть перехвачено конкурентом — образно выража­ясь — на другой же день.

Так, к примеру, если вы функционируете в банковской сфере и вводите новую услугу для клиента — скажем, факторинговое обслуживание, — то не­возможно исключить того, что уже завтра ваш конкурент последует Вашему примеру.

Ситуация осложняется тем, что, осуществляя значительные затраты на раз­работку каких-то определенных инноваций, вы рискуете оказаться в худшей — по сравнению с конкурентом — ситуации, если он воспользуется результатом вашего поиска, сэкономив на этом не только время, но и капитал.

По причине этого стратегия дифференциации не может не сопровождаться работой менеджера на имидж своей компании, нацеленной на воспитание у потребителя особого отношения к торговой марке производителя. В сознании потребителя торговая марка производителя должна ассоциироваться с такими понятиями, как надежность, бесспорно высокое (или хотя бы достаточное) качество, приемлемая цена, высокое мнение окружающих.

Если же стратегия дифференциации не сопровождается подобными действи­ями, то в конце концов избираемая линия поведения превращается просто в ценовую конкуренцию.

На практике более углубленный подход к проблемам стратегического управ­ления привел к выявлению двух возможных (и используемых на практике) типов стратегии дифференциации:

инновационная дифференциация;

маркетинговая дифференциация.

Инновационная дифференциация обычно связана с пониманием менедже­ром того факта, что настроенность на опережение конкурентов означает необ­ходимость разрабатывать новые подходы, системы и т. д., результат, организа­ция должна быть гибкой и может нуждаться в некотором обновлении персона­ла для привлечения в компанию новейших идей.

Напротив, при маркетинговой дифференциации достигается более высокий уровень цен в основном за счет маркетинговых усилий, таких, как широкая рекламная кампания, продвижение товаров и большие усилия по сбыту. При этом нет значительных требований по разработке новых продуктов: все новое связано с маркетингом продукта.

Стратегия фокусирования, или фокусировки, предполагает принятие менед­жером решения о сосредоточении усилий на эффективных действиях в каком- то одном или нескольких избираемых сегментах рынка. Эффективные действия в таком случае означают, что компания нацеливается на получение большей отдачи от своих действий, чем это характерно конкурентам. При этом большая отдача достигается или за счет лидерства по издержкам производства, или же за счет сосредоточения усилий на дифференциации, т.е. придании каких-то определенных преимуществ своему продукту.

Лидерство по издержкам в таком случае обеспечивается обычно за счет мас­штабов производства, которые — в свою очередь — выступают как следствие узкой специализации компании.

Так, к примеру, компания «Москва-Тур», избравшая для себя основную специализацию на обслуживании туристов, стремящихся на отдых в Египет, добилась меньших нормативных издержек, чем те ее конкуренты, которые спе­циализируются на предоставлении клиентам более широкого спектра услуг.

Сегментная же дифференциация как стратегия компании позволяет компа­ниям добиваться эффективности за счет предоставления эксклюзивных по сво­ему характеру услуг или эксклюзивного товара (или близким к таковым) опре­деленной и весьма конкретной категории потребителей (обслуживание опреде­ленного сегмента рынка). К примеру, в той же туристской сфере другая компа­ния — «Сизонс трэвел» — сосредоточила усилия на обслуживании VIP-клиен­тов, предпочитающих индивидуальные туры*. Такая сегментная дифференциа­ция позволяет ей добиваться определенной — по сравнению с конкурентами — эффективности за счет обслуживания малой, но весьма специфической катего­рии потребителей.

Подобная стратегия может быть эффективной только на фоне использова­ния конкурентами принципа широкой дифференциации, когда узкая диффе­ренциация (как противоположность широкой дифференциации) предполагает ориентацию на сегмент со специфическими потребностями и стремление удов­летворить такие потребности значительно лучше, чем это могут сделать конку­ренты.

Конкретными формами стратегии фокусирования выступают:

а) стратегия усиления позиций на рынке,

б) стратегия развития рынка,

в) стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке предполагает концентрацию усилий компании и менеджера, ее возглавляющего, на продвижении имеющегося про­дукта с целью захвата большей доли на рынке. В этом случае цель достигается через усиленное внимание к маркетинговой деятельности компании. Подразде­ление, ответственное за осуществление маркетинговых функций в случае ис­пользования такой стратегии играет определяющую роль. Компания при этом может стремиться к полному захвату контроля над рынком, сокращая возмож­ности для своих конкурентов или же стремясь к их полному вытеснению с рынков.

Стратегия развития рынка исходит из стремления компании к захвату новых рынков. Завоевание таких рынков осуществляется посредством уже имеющего­ся (и традиционного для компании) продукта. В случае обращения компании к использованию такой стратегии лидирующую роль играет опять же (как и в предыдущем случае) маркетинговое подразделение компании, вырабатываю­щее рекомендации по выбору новых потенциально возможных рынков для их освоения, а также конкретные способы проникновения на такие рынки с по­казом полной картины, свойственной каждому из таких рынков.

Стратегия развития продукта исходит из необходимости концентрации уси­лий компании и управленческого персонала на разработке нового продукта или же его модифицированного типа для последующей реализации на уже ос­военных компанией рынках. В случае обращения компании к такому типу стра­тегий лидирующая роль — в рамках компании — закрепляется за подразделени­ем, отвечающим за разработку новых продуктов (конструкторский отдел, от­дел НИОКР, отдел по разработке новых продуктов и т. д.).

Это подразделение вкупе с маркетинговой службой готовят для высшего управленческого звена необходимую для принятия решения информацию, со­держание которой сводится к фиксации того, что можно было бы производить в перспективе и что рынок мог бы с готовностью принять.

За подразделениями, ответственными за реализацию таких основных уст­ремлений, закрепляется наименование центров стратегического хозяйствова­ния.

Одной из разновидностей такого типа стратегий выступает и стратегия со­кращения*. Такой тип стратегии используется тогда, когда компания вынуждена осуществлять перегруппировку сил с целью повышения эффективности своего функционирования или же с целью обновления бизнеса, то есть смены своего профиля.

Эта стратегия в ее конкретизированных формах может классифицироваться как стратегия ликвидации, стратегия продажи бизнеса (то есть предприятия), стратегия сокращения расходов (или стратегия жесткой экономии), стратегия

частичного сокращения (через продажу или закрытие отдельных структурных подразделений).

Мировая практика, как ввдно из наших рассуждений, накопила значитель­ный и весьма ценный опыт по стратегическому управлению предприятиями. В этой связи не может не возникнуть вопрос: а применим ли этот накопленный опыт к нятттим текущим условиям? По всей вероятности было бы неразумно давать одно­значный ответ: практика, в том числе и проистекающая в наших российских ус­ловиях, столь мношвариантна, что исключить ничего нельзя. В то же самое время следует ответить на вопрос: применимы ли в условиях трансформирующейся эко­номики концепции, зародившиеся в стабильных экономических системах?

Как свидетельствуют результаты анализа в текущих условиях России такие базовые стратегии если и применимы, то уже в высшей степени модернизиро­ванных формах, о чем более подробно пойдет речь в третьей главе настоящей работы. Такая картина складывается в основном в силу нестабильности внеш­ней сферы — прежде всего финансового и общеэкономического климата, нео­пределенности экономической роли государства в проистекающих условиях, а, следовательно, и неэффективности экономической политики государства.

Следует, однако, заметить, что базовые стратегии, используемые в мире, не подходят для большинства российских предприятий. Эти стратегии разрабо­таны для их использования в относительно стабильной среде смешанного типа экономических систем и не отвечают тем требованиям, которые стоят перед предприятиями, вынужденными функционировать в условиях трансформиру­ющейся системы. Если же это так, то требуется разработка (или обобщение, как первый этап такого процесса) основных характеристик стратегического подхода к управлению в такой трансформирующейся системе.

Базовые стратегии для трансформирующихся систем*

Стратегический подход к управлению предприятиями в условиях трансформиру­ющейся системы, а Россия с полным основанием может быть причислена имен­но к этой ipyime сторон, характеризуется своими особенностями и достаточной специфичностью. Особенности и специфичность определяются необходимостью глубокой перестройки старых предприятий и их подстройки к кардинальным изменениям, происходящим в среде обитания таких предприятий, а также теми принципами, соблюдение которых осуществляется при учреждении новых пред­приятий. При этом хотя каждому предприятию свойственны свои специфичес­кие особенности и их целевые устремления весьма различаются, тем не менее можно утверждать о возможности фиксации базовых стратегий. Такие базовые стратегии можно систематизировать, как это показано на рис. 21.11.

В наших российских условиях приходится утверждать то, что базовые страте­гии, описанные М. Портером и его последователями, для многих предприятий носят преждевременный характер. Дело в том, что такие базовые стратегии от­носятся к стратегиям специфического характера — они нацелены на достиже­ние определенных конкурентных преимуществ, т.е. на обладание какими-то оп­ределенными ценностями, прямо воздействующими на уровень конкурентос­пособности. В основе таких стратегий — достижение делового успеха.

Для России же актуальной продолжает оставаться проблема не специфичес­ких, а общих стратегий. Общие стратегии — в отличие от специфических —

♦Раздел написан Бусыгиным Павлом Анатольевичем на основе его диссертационного ис­следования «Стратегическое управление предприятием в условиях трансформирующейся си­стемы».

сферы (детсад и школа), сдали в металлолом неэффективное оборудование, до­бились снижения затрат, нашли новых поставщиков, договорились о снижении налогов, а главное — о предоставлении комбинату солидного кредита на достаточно выгодных условиях. Объем реализуемой продукции в результате вырос с 59 тыс. т в 1992 г. до 180 тыс. т в 1995 г., ассортимент из 5 наименова­ний расширился до 60*.

Более того, в результате приватизации комбината и эмиссии акций совла­дельцем комбината стало акционерное общество «Wimm-Bill-Dann», созданное как торговое предприятие и под торговой маркой которого стала выпускаться продукция. В ноябре 1995 г. цены на молочную продукцию были снижены на 20%, что явилось в то время весьма сенсационным событием**.

Особым спросом стали пользоваться выпускаемые предприятием фруктовые и ягодные соки, выпускаемые под маркой «J-7». Только их ассортимент вклю­чает в себя около 30 наименований.

Предприятие при этом интуитивно осознало, что емкость российского рын­ка достаточно велика: если в Европе и США в то время потребление соков составляло 40 л на человека, то в России этот показатель находился на отметке меньше 1л.

Таким образом, чисто молочное производство было трансформировано в молочно-фруктовое, а в планах предприятия — освоить и овощное производ­ство (маринованные огурцы и зеленый горошек)***.

Примеры подобных стратегий, о которых шла речь выше, характерны для торговли, легкой, табачной и других отраслей российской экономики****.

Стратегия сохранения основного профиля через усложнение (расширение) профиля производства. В условиях реформирующейся экономики российским предприятиям, как известно, необходимо приспособиться к новым реалиям. Для эффективного приспособления к новой ситуации старых, традиционных для нашей страны методов управления не только недостаточно — в ряде ситу­аций именно эти методы и их использование приводят к созданию на многих предприятиях кризисных ситуаций.

В таких условиях эффективной выступает практика обращения руководите­лей предприятий не просто к новым методам управления, а именно к возмож­ностям стратегического управления.

Накопленная в России в перестроечный период управленческая практика свидетельствует о том, что более-менее благополучно выживают те российские предприятия, которые функционируют на основе осознанных стратегий. В под­тверждение этого тезиса можно привести хотя и не великое, но все же множе­ство примеров из нашей накопленной практики.

При этом многие предприятия, учитывая складывающуюся конъюнктуру в текущий момент, исходят из осознания востребованности в будущем (не в те­кущий момент) их профильной продукции. Однако, выжить в текущий момент только за счет такой профильной продукции невозможно. По этой причине они вынуждены обращаться к стратегии сохранения основного профиля через ус­ложнение (расширение) профиля.

Так, Сургутский газоперерабатывающий завод (Тюменская область), как и все подобные ему предприятия, в начале 90-х годов испытывал весьма серьез­

ные проблемы.* Построенный 10 лет назад и оборудованный на основе поста­вок технологических линий японской компании «Джапан стал уоркс», завод первую половину периода своей деятельности был передовым в отрасли. Ос­новной продукт — сухой отбензиненный газ — имел надежного потребителя: Сургутскую ГРЭС, крупнейшую в мире, работающую на попутном газе. Завод также поставлял свою продукцию многочисленным потребителям — нефтехи­мическим предприятиям Уфы, Нижнекамска, Перми, и также Белоруссии и Украины. С начала 90-х годов завод оказался в весьма затруднительном положе­нии. Обострились технологические проблемы. Дело в том, что старение ханты- мансийских месторождений, на которые традиционно был ориентирован за­вод, вынудило нефтяников применять сложные химические способы увеличе­ния отдачи пластов. Но попутный газ при этом стал поступать с сероводоро­дом, что увеличило стоимость его переработки и главное — резко усилило кор­розию основного технологического оборудования. Коррозия же чревата тем, что ускоренный износ оборудования требует весьма значительных инвестиций их общий объем в течение 5—6 лет составлял, по оценке, около 100 миллионов американских долларов. Технологические проблемы усугубились обострением финансовых проблем, в рамках которых основным препятствием стали непла­тежи. Практически все финансовые операции трансформировались в бартер. При загрузке завода на 75% производственных мощностей «живых» денег просто не стало. Выплачивать зарплату и перечислять налоги стало нечем — при этом ежемесячная финансовая потребность завода составляла 5—7 млрд рублей. Ру­ководство завода при этом понимало, что потребители заводской продукции сами оказались в подобном положении: их потребители также не имели воз­можности оплачивать поставки в их адрес в денежной форме. Та же Сургутская ГРЭС сама, к примеру, не получала вообще никаких денег от потребителей электроэнергии. Более того, увеличение железнодорожных тарифов усугубило финансовые проблемы. Убыточным оказалось производство сжиженного газа — к примеру, его транспортировка в Уфу (не говоря уж о поставках на Украину и в Белоруссию) увеличивала отпускную цену завода в 2,5 раза. Невообразимо резкое увеличение железнодорожных тарифов практически закрыло рынок для сургутян...

В сложившихся условиях руководство завода (и прежде всего его генераль­ный директор Александр Рязанов) не могло не подойти к осознанию необ­ходимости разработки конкретной стратегии, которая позволила бы заводу продлить свое существование**. В основе стратегии завода был положен план учреждения при заводе и развития малых разнопрофильных предприятий. Были созданы предприятия по производству пива, соков, газированных напитков, а также по выпуску продуктов мясопереработки. Планируется так­же строительство цеха по производству ковровых изделий. Завод приобрел сеть розничных магазинов в Сургуте для реализации своей продукции. В ре­зультате завод стал получать только от реализации производимых соков до 3 млрд рублей в месяц.

Получаемый доход от побочных производств дал возможность не только упрочить финансовое положение завода, но даже и развивать основное про­фильное производство. Совместно с фирмами «Шелл» и «Хаймонт» завод при­

1987 1993 1995 1997 1999

Уже в 1993 году «Серебряный бор» стал производить девять видов пряников вместо прежнего единственного сорта. Кроме того, компанией был освоен вы­пуск печенья и вафельных изделий — тоже около десятка наименований.

В 1994 году всем московским комбинатам стало труднее сбывать продукцию. Связано это было с ростом уровня жизни. (Известно, что чем меньше человек зарабатывает, тем больше ест хлеба, который оказывается самым дешевым про­дуктом.) У всех 30 столичных хлебозаводов резко упали продажи. Комбинаты стали работать наполовину своей мощности. «Серебряный бор» вместо трех ты­сяч тонн хлеба в месяц стал производить полторы.

Однако новые производственные линии позволили компании легче, чем большинству конкурентов, расширить ассортимент других изделий, хотя для этого пришлось решить еще одну управленческую проблему.

Потребитель к середине 90-х годов стал гораздо капризнее: булочки и другие мучные изделия не первой свежести продавать в отличие от советских времен практически невозможно. Для того чтобы отправлять в магазины продукцию с пылу с жару, комбинат должен был работать по ночам и в первой половине дня, бездействуя в послеобеденное время. Перевести коллектив на такой режим работы — большая проблема. К тому же за ночные смены работникам пришлось бы больше платить. И Андрей Бочарников принял другое решение. Сейчас оно кажется очевидным, но тогда «Серебряный бор» был первым, кто применил подобное новшество. Заключалось оно, собственно, в переходе на технологию замораживания полуфабрикатов. Для этого комбинат снова раскошелился на оборудование. В цехах установили швейцарский комплекс с низкотемператур­ными камерами. На этой линии можно было работать всю смену, в гонке за свежестью необходимости не было. С помощью заморозки удалось сбалансиро­вать работу производства.

Сегодня «Серебряный бор» производит 15 наименований замороженной мел­кой сдобы, в том числе и с наполнителями. Когда хлебобулочный ассортимент стал достаточно широким, «Серебряный бор» естественным образом перешел к производству и других продуктов питания. Компания занялась мясоперера- боткой, выпуская примерно 5 т продукции в сутки, — мелкооптовые торговцы оценили возможность покупать мясные продукты партиями по 10—15 кг. Этта продукция пользуется абсолютным спросом.

Но совершенно беспрецедентным оказалось начало производства макарон­ных изделий. Произошло это спонтанно, без предварительных планов. Просто однажды Андрей Бочарников увидел на ближайшем к дому рынке, как моск­вичи сметают с прилавков макароны. Было это в самый разгар кризиса — 7 сентября. На следующий день директор предложил подчиненным срочно начать производство макарон. К вечеру были закуплены небольшой пресс и сушилка, а в 9 утра девятого сентября «Серебряный бор» уже выпустил первую партию макаронных изделий.

В конце прошлого года компания купила небольшие мощности по производ­ству молока в Подмосковье и под Смоленском. Так стартовало производство творога. А несколько месяцев назад компания стала присматриваться к масш­табному производству вафельной продукции.

Успех «Серебряного бора» был традиционно обеспечен использованию стра­тегии диверсификации производства при оперативности реагирования на ры­ночные импульсы и быстроте внедрения инноваций.

В ее краткой форме содержание этой формы стратегии сводится к освоению новых прибыльных в текущий момент видов производства, т.е. через диверси­фикацию (чаще всего горизонтальную) производства за счет использования

единственно возможным выходом явилось обращение предприятий (там, где руководство было к этому готово) к стратегиям подстройки к общемировым стандартам с учетом, естественно, российских условий, традиций, обычаев. Для менеджмента таких предприятий характерным стало обращение к одной из двух возможных форм таких стратегий:

• подстройки к существующему уровню конкуренции;

• развития импортозамещающих производств.

Стратегия подстройки к существующему уровню конкуренции. Этот тип стра­тегии характерен для предприятий с традиционно задаваемым в советское время профилем производства на основе государственного плана. Для осмыс­ления содержания этого типа стратегии можно обратиться к конкретному примеру.

Обнинский молочный завод в начале 90-х годов также оказался в весьма затруднительном положении*. В условиях глобального расширения рыночного предложения россияне в тот период времени стремились покупать импортные продукты. Обнинский завод под руководством его директора Галины Полетае­вой в таких условиях разработал весьма эффективную (как оказалось позже) стратегию. Базировалась на обеспечении высокого качества производимой про­дукции, широком ассортименте и агрессивной рекламе, эффективно убеждаю­щей покупателя в преимуществе молочных продуктов, выпускаемых заводом, перед подобными импортными изделиями со всякого рода химическими кон­сервантами. Дело в том, что сырье Обнинский молочных завод берет в хозяй­ствах, расположенных в чистейшем Калужском крае, что позволяет заводу клас­сифицировать свою продукцию как высококачественный товар — намного выше зарубежных аналогов. Был расширен и ассортимент — стали выпускать молоко, кефир, ряженку, сливки, творог, сметану, бифидок, целый набор молочных напитков и коктейлей на основе молочной сыворотки и весьма полезных для организма человека с медицинской точки зрения.

Продукция завода за весьма короткий срок зарекомендовала себя с самой лучшей стороны и получила несколько престижных наград на всероссийских отраслевых выставках. Теперь уже не директор завода стала ездить к потенци­ально возможным покупателям продукции завода, а сами покупатели доби­ваются, чтобы их включили в число получателей продукции. Потребители оказались накрепко привязанными к заводу. В то же самое время с рынка вынуждены были уйти многие, кто не смог разработать действенную стратегию.

Обнинский завод с самого начала сделал ставку на гибкую систему прямых денежных расчетов с поставщиками, менял закупочные цены по два-три раза в неделю, производил предварительную оплату... К настоящему времени у завода осталось 27 самых лучших, самых надежных поставщиков, с которыми сотруд­ничество строится на долговременной основе, при этом — в случае необходи­мости — беспроцентно кредитует их на сумму до полутора миллионов рублей в месяц на протяжении года.

Сегодня завод входит в число официальных лидеров российской экономики. Заводу за последние 5 лет удалось выкупить землю, полностью модернизиро­вать производство, отремонтировать производственные и вспомогательные кор­пуса. Завод финансово помогает сотрудникам решать жилищную проблему, выделяя в порядке очереди ссуды сроком на 20 лет...

Составлено по данным «Росмедиамониторнига» («Компания», 19.04.99)

Закрепление успехов компании стало возможным благодаря глубокой сег­ментации рынка и диверсификации продуктного ряда — вслед за женскими журналами компания вышла на рынок мужских (Playboy, Men’s Health), для подростков (Yes!). Новым крупнейшим проектом компании является издание новой ежедневной деловой газеты «Ведомости» совместно с Dow Jones & Со (издает The Wall Street Journal) и Pearson (издатель Financial Times). При этом вклад IM состоит в нематериальных активах в виде ноу-хау в области распространения изданий, управления бизнесом и продаж рекла­мы, в то время как западные компании вкладывают в проект по $10 млн каждая.

Таким образом, начав со стратегии импортозамещения выпуском аналогов западных журналов, компания Independent Media перешла с стратегии расши­рения ассортимещ’а.

Содержание этого типа стратегии сводится к следующим блокам дей­ствий:

• анализ конкретной среды, а точнее — соответствующего сегмента рынка,

• выделение в соответствующем рыночном сегменте импортного товара, который мог бы бьггь замещен результатом собственного производства,

• осмысление и фиксация стратегической ценности, фактическое овладе­ние которой может способствовать приданию определенной конкурентоспо­собности собственному товару,

• конструирование модификации товара с учетом зафиксированной стра­тегической ценности,

• агрессивная реклама (см. рис. 21.14).

Инновационные стратегии. Весьма важную роль, особенно для вновь создаю­щихся производительных структур, играют инновационные стратегии. Эти типы стратегий базируются на выявлении разрывов — технологических или геогра­фических — в существующей структуре общественного производства. При этом чаще всего выявление географического разрыва характерно для организаций, ориентирующихся на внутренний рынок, а технологического — для организа­ций с ориентацией на мировой рынок.

Примеров, иллюстрирующих обращение практикующих менеджеров к та­кому типу стратегий, можно привести достаточно много. К примеру, изве­стная в России компания «Гарант» — один из крупнейших производителей баз данных по законодательству с годовым оборотом около $17 млн. Фирма занимает примерно 35% этого рынка. Сама компания появилась как след­ствие реализации инновационного подхода к участию в деловом процессе. И

хотя, как рассказывает ее основатель Дмитрий Прешеев, профиль компании определился почти случайно — просто в Хабаровске в свое время нашелся человек, который был готов заплатить 3000 руб. за создание электронной версии КЗоТа и дополнений к нему, — тем не менее становление и рост компании был связан именно с использованием инновационного подхода к реализации устаремлений*.

Сейчас в электронной базе компании более 70 тыс. документов, используе­мых 300 тыс. клиентами из 207 российских городов.

Конструктивным компонентом такого типа стратегии выступают професси­онально осуществляемые маркетинговые исследования. О маркетинге и его роли в стратегическом управлении следует конечно же рассуждать особо. Достаточно в этой связи упомянуть хотя бы один факт:

Валерий Иванов, основатель и руководитель известной российской компа­нии «Мегагрупп» утверждает, что прохладительный напиток «Спартак-Кола» появился тогда, когда маркетологи выяснили, что «...80% мужской аудитории в Москве — ярые болельщики «Спартака». Аналогичный показатель по России 60%»*.

Анализ ситуации, сложившейся к настоящему времени в России, а также изучение опыта наиболее успешно вписывающихся в рыночную систему отно­шений фирм и компаний показывают, что именно за стратегией импортозаме- щения сохраняются наиболее ясные перспективы. Хотели бы мы того или нет, но как активное интегрирование в деловой процесс, так и возрождение на новой основе старых предприятий будет и в перспективе происходить именно на основе обращения к этому типу стратегий. Дело в том, что вступление в активный экономический процесс, с точки зрения того, кто в таком интегри­ровании заинтересован, возможно или через предложение рынку принципи­ально нового товара, аналогов которому на Существующем рынке нет, или же через вытеснение с рынка уже традиционного для него товара, производимого кем-то, и замещение этого товара собственным товаром через поиск какого-то конкретного преимущества.

Предложение же принципиально нового для рынка товара в сегодняшних условиях достаточной насыщенности (или даже перенасыщенности) — весьма проблематично, поскольку находка такого товара, как правило, выступает ре­зультатом эврикизма, что само по себе случается нечасто. В этой ситуации впол­не реальным методом интегрирования выступает осознание субъектом рынка возможности интегрирования через производство традиционного рынка товара на основе нахождения какого-то преимущества по сравнению с тем, кто такой товар или его аналог уже поставляет на рынок. Конечно, при этом следует учитывать, что сам рынок (а точнее — поставщик такого традиционного для рынка товара) может весьма агрессивно среагировать на такое действие вновь появившегося субъекта—производителя такого товара. Это-то обстоятельство и выступает в качестве, может быть, самой отличительной характеристики ис­пользования подобной стратегии как следствие обращения к ее использованию. Однако, другого выхода для желающего осуществить интегрирование в эконо­мическое пространство просто не существует, а раз решение о подобном втор­жении им принимается, то и учет или прогнозирование такого последствия неизбежно.

Стратегия освоения мирового рынка через использование имеющихся преимуществ. Этот тип стратегий используется обычно организациями, специализирующими­ся на добыче природных ресурсов или же их первичной обработке. Стратегической целесообразностью в таком случае выступают природные качественные характерис­тики таких природных ресурсов и/или цена, предлагаемая потребителю.

Использование таких стратегий привело к появлению в России такой неха­рактерной для нее ранее формы партнерских отношений, как толлинг, т.е. пе­реработка так называемого давальческого сырья.

При этом важно заметить, что использование такого типа стратегии связано прежде всего с неумением (а часто с непониманием важности) организовать маркетинговую работу. В условиях, когда у внутренних потребителей ощущается острая нехватка средств для оплаты, остаются надежды на расширение поста­вок продукции на мировой рынок. Сергей Кривощеков, зам. директора торгово­го дома Магнитогорского металлургического комбината, к примеру, отмечал в свое время: «В 1992 г. нас никто не ждал с готовой продукцией, но нас спокой­но восприняли с полуфабрикатами и чугуном»*. Его коллега — начальник отде­ла перспективного развития и инвестиций Игорь Виер, добавляет: «Сразу же выявилась первая проблема — неумение поставлять товар вовремя... Оказалось, что явные трудности связаны не с основным производством, а с необходимо­стью придать продукции товарный вид и правильно упаковать ее. Покрась торец краской, и можно поднять цену на 5 долларов. Но приходится убеждать руко­водство, что именно сюда нужно вкладывать. Жизнь заставляет заниматься до­полнительной упаковкой, маркировкой, внедрением товарного знака. Затраты несущественны, а окупаются быстро»**.

Этот тип стратегии, следовательно, нацелен (и предполагает) на весьма детальное осмысление, анализ и осознание характера деловой сферы, под ко­торой понимается мировой рынок, а также тех конкретных приемов взаимо­действия с такой деловой средой, использование которых может принести ис­комый эффект.

Правда, помимо использования преимуществ, базирующихся на дешевизне сырьевых ресурсов на практике существуют отдельные примеры эффективных рыночных стратегий в производственном секторе, базирующихся на иных пре­имуществах. Зачастую это производства высокотехнологичные, использующие накопленный и маловостребованный научно-технологический потенциал, на­копленный в советсхсое время. Производство такой продукции обычно органи­зуется предприятиями или отдельными предпринимателями, имевшими в про­шлом опыт работы в высокотехнологичных производствах ВПК, научных и на­учно-исследовательских институтах и пр.

Одной из иллюстраций этого тезиса является подмосковная фирма «КБ и за­вод; «Мир». До начала 90-х годов «Мир» был небольшим государственным заводом. Одним из 62 предприятий на территории СССР, производивших парковые атт­ракционы. Все бывшие «конкуренты» подмосковной компании сейчас в лучшем случае прозябают. Внутренний рынок столь диковинной продукции сократился как минимум на порядок, а продавать аттракционы за рубеж никто, кроме «Мира», не научился. Большинство заводов этого профиля не переоснащались с конца 60-х годов и безнадежно отстали от современного потребителя.

Глава и совладелец «Мира» Владимир Гнездилов работал на этом предпри­ятии с советских времен. В 1989 году он уволился и организовал кооператив по

производству аттракционов и установил с родным заводом партнерские отно­шения. У другого красногорского завода — «Цеммаш» — предприниматель су­мел получить ссуду в 100 тыс. тогдашних рублей и заключить контракт с Мини­стерством культуры.

В свою фирму Гнездилов сумел переманить профессионалов с ведущих про- мышленных предприятий. «Специалисты к нам приходили в основном из «обо­ронки», что означало их безупречную квалификацию, — вспоминает руково­дитель «Мира»*. — Мы пригласили экспертов по аэрокосмической технике, начали сотрудничество с ЦНИИ строительных конструкций».

В 1993 году фирма Владимира Гнездилова выкупила контрольный пакет ак­ций красногорского завода за ваучеры. После этого «КБ и завод «Мир» обзаве­лись еще и собственной технической базой на одном из оборонных предприя­тий в Митине. Продукция «Мира» поступала во многие города бывшего СССР.

Покупательная способность отечественного потребителя между тем стреми­тельно падала. Рублевые отходы пожирала инфляция. Тогда-то Гнездилов и ре­шил выйти на мировой рынок.

В 1995 году компания заказала небольшой видеоролик о собственной продук­ции, приняли участие в выставке в Дюссельдорфе (Германия) и еще нескольких международных выставках. В России «Мир» обменивался информацией об учас­тии в выставках с коллегами из московских компаний-конкурентов, которые так­же пытались выйти на мировой рынок, но безуспешно. Проанализировав неудачи коллег, в «Мире» поняли, в чем их причина: российские производители пред­ставляли довольно скудную и плохо оформленную информацию, грешили «зак­рытостью» и не могли похвастаться передовыми технологиями. Гнездилов и его коллеги нашли также слабые места и у западных компаний.

Главным аргументом «Мира» должна была стать низкая цена производимых компанией аттракционов (к примеру, аттракцион «Кобра» предлагался «ми­ром» за $1 млн, в то время, как у конкурентов аналоги стоили от $2 млн).

Закончив исследования, в «Мире» разработали собственную рекламную по­литику. Это обязательное участие в выставках, регулярное представление на выставках новых моделей аттракционов (причем в виде опытных образцов, а не схем и буклетов), постоянная реклама в прессе и отраслевых каталогах.

Отдельно велись работы по дизайну — аттракционы «Мира» выглядели до­вольно ярко на фоне продукции других отечественных компаний.

Получив соответствующие международные сертификаты в 1997 году, «Миру» удалось заключить первые международные контракты. «Мир» поставил свои ат­тракционы в Саудовскую Аравию, Италию и Вьетнам. Годовой оборот «Мира» сегодня составляет около $5 млн.

Сегодня подмосковный КБ и завод «Мир» заключает экспортные контракты на несколько миллионов долларов в год, ему принадлежит половина российс­кого рынка парковых аттракционов. Фирма — производитель колес обозрения, «русских горок» и других парковых аттракционов. h г

За последние два года «Мир» из Красногорска дважды обновлял европейские рекорды по высоте «чертовою колеса» (73 метра на ВВЦ и 90 метров в парке «Ми- раблацдия» в Италии). В конце 1999 года в Лондоне конкурент «Мира» — John Huxley установил колесо обозрения в 134 метра. Но «Мир» уже готовит ответ анг­личанам, заключив контракт на постройку 200-метрового колеса.

Так, благодаря использованию передовых накопленных технологий и пре­имуществ низкой себестоимости российская компания смогла выйти на миро­вой рынок и поправить свои дела на внутреннем рынке.

В целом же необходимо заметить, что проблема выбора конкретного типа стра­тегий для практикующих российских менеджеров — это прежде всего проблема уровня профессионализма и квалификационных навыков самих менеджеров. В то же самое время это и проблема наполненности учебных программ и учебных кур­сов, которые могут бьггь использованы для обучения практиков или же для их самообразования: международные стандарты хороши, но требуется их российс­кая версия, достаточно точно отражающая протекающие в России процессы.

Проблема стратегического управления при всем значительном внимании к ней со стороны как практиков, так и теоретиков во многом остается пока еще «terra incognito»*. Проблема стратегического управления (или стратегического подхода к управлению) в настоящий период для российских практиков имеет особо важное значение. Важность ее определяется прежде всего тем, что многие российские компании сегодня заняты реорганизацией. «Едва ли не каждая ком­пания среднего бизнеса, — отмечает журнал «Компания», — сейчас либо про­водит структурную реорганизацию, либо задумывается о ней. Фирмы побога­че — как «Вымпелком», например, — приглашают под перестройку дорогих менеджеров со стороны (подробности — в номере от 15 февраля). Другие нани­мают консультантов. Компании без больших финансовых возможностей прово­дят перемены собственными силами»**.

Изучение накопленного опыта, а также отечественных и зарубежных публи­каций на эту тему не может не привести к выводу о том, что наука пока еще не дала однозначного ответа на вопрос, почему большинству практикующих менед­жеров недоступно стратегическое мышление, а следовательно — и стратегичес­кое управление, В научной литературе прежде всего пока еще не дано четкого разграничения между такими понятиями, как стратегическое управление и стра­тегическое планирование. Формально почти любого человека можно обучить прин­ципам стратегического планирования. Однако этот тезис выступает в качестве уловки и представляет собой то, что специалисты именуют как подмена тезиса. Суть этого замечания сводится к тому, что, рассматривая стратегическое плани­рование в качестве самостоятельной управленческой категории и блока практи­ческих действий, мы совершаем самообман, поскольку в этом случае речь идет не о стратегическом планировании, а о долгосрочном или перспективном пла­нировании. Такой самообман широко распространен в управленческой практике — почти любой менеджер более или менее крупной организации ответит, что стратегический план у них имеется. Но в большинстве случаев, по существу ^ за стратегический план будет выдаваться долгосрочный план, что отражает фор­мальное следование моде, веяниям, традициям и т. д., но не отражением объек­тивной потребности. План только тогда приобретает стратегическую окраску, когда он выступает в качестве компонента стратегии, а точнее — одним из ком­понентов. Когда же другие компоненты стратегии отсутствуют, то пропадает и стратегическая окраска плана. Другими же компонентами стратегии всегда выс­тупают как минимум еще два блока осмысления, а следовательно, два блока практических действий, действий в реальном режиме. Этими двумя блоками ос­мысления, как мы уже отмечали ранее, выступают фиксация текущего состоя­ния организации или достигнутого результата в условиях конкретного окруже­ния (конкретной деловой среды), а также прообраз организации в привязке к будущему временному моменту или желательного для достижения в будущем результата в его конкретной форме, но опять же в условиях конкретной деловой

♦Латинское выражение, буквальный перевод которого означает «неизвестная земля». В переносном смысле используется для фиксации чего-то непонятного, непостижимого.

♦♦Компания, 1999, 1 марта, № 7 (55), С. 27.

среды, точное видение которой необходимо спрогнозировать. В этих условиях стратегический план выступает в качестве связующего звена, позволяющего на­деяться на трансформацию организации или результата из одной формы в дру­гую. Концепция стратегического управления требует от менеджера не только на­выков планирования, но также навыков анализа (фиксация текущего состояния, анализ окружения в текущий временной момент), навыков логического мышле­ния (при выяснении ответа на вопрос, за счет чего удалось достичь к текущему моменту такого результата, что конкретно лежит в основе успеха или неудачи), навыков моделирования (при разработке прообраза или желаемого результата), навыков прогнозирования (при осмыслении, как изменится внешняя среда к будущему временному моменту по сравнению с ее текущей характеристикой), навыков системного подхода (все, что приходится менеджеру обдумывать в этом смысле, осуществляется исключительно с позиций возглавляемой им организа­ции, т.е. только с точки зрения ее интересов, а не с позиций стороннего наблю­дателя), навыков глобального мышления (приходится подвергать анализу и про­гнозированию с позиций организации не только микроокружение, но и целос­тные страновые, а может быть даже и мировые характеристики — тенденции развития национальной и мировой экономики.

Стратегический менеджмент: процедура принятия решения

Первое. Принятие решений на этапе трансформации вынуждает менеджера ре­агировать на происходящие в реальности фактические изменения через обяза­тельный поиск эффективного решения, но строго очерченных (лимитирован­ных) рамках — в соответствии со стратегической целью (т.е. прообразом орга­низации).

Второе. Если же фактически складывающаяся ситуация не позволяет при­нять решение в соответствии с требованиями такой стратегической цели, ме­неджер принимает единственное возможное верно решение, может быть, и не стыкующееся с требованиями стратегии, но делает это сознательно, а раз так, то сознательно вместе с принятие такого решения и вносит соответствующие корректировки в саму стратегическую цель, т.е. в сформированную ранее мо­дель прообраза организации.

Выбор управленческих стратегий и характер принимаемых решений

Под стратегией управления менеджер не может понимать только набор конк­ретных действий. С точки зрения практикующего менеджера стратегия и ее вы­бор подразумевают совершение менеджером четырех основных действий, кото­рые осуществляются в определенной логической последовательности.

Первый блок действий менеджера прежде всего связан с фиксацией текущего состояния его организации — чего организация сумела уже достичь или в каком положении оказалась организация в этот конкретный временной момент. Фикса­ция такого текущего состояния играет весьма важную роль в самой процедуре выбора конкретной управленческой стратегии. Текущее состояние различных орга­низаций может быть действительно различным. Организация может находиться в состоянии убытка, в условиях убыточного производства. Организация может на­ходиться на этапе получения максимально высокой прибыли от совершаемых ею действий в сфере производства и на рынке. Для таких организаций не может, ес­тественно, избираться одна и та же стратегия. Для каждой из них она будет своя. Выбор в данном случае будет действительно зависеть от стартовых (применитель­но к новой, выбираемой стратегии) позиций организации.

При этом необходимо учитывать и личностные свойства и особенности менед­жера, осуществляющего выбор стратегии. Индивидуальные свойства, черты ха­рактеристики, качества самого менеджера также воздействуют на процедуру вы­бора стратегии. В двух организациях, имеющих одинаковые условия, каждым ме­неджером может избираться своя, отличная от другой стратегия. Многое при этом зависит от того, какую логику, какую аргументацию, какие выявляемые причин- но-следственные связи использует менеджер при выборе такой стратегии.

Вторым блоком действий практикующего менеджера при выборе им страте­гии управления своей организацией выступает необходимость формулирования стратегической цели. Цель при этом должна носить вполне реалистичный ха­рактер и представлять собой не только и не столько просто прообраз организа­ции в привязке к будущему временному периоду, но и прообраз организации, эффективно вписывающийся в окружающую организацию, среду как раз вот того будущего временного периода. Этот тезис означает, что при совершении этого блока действий менеджер должен не просто моделировать прообраз орга­низации в привязке к будущему временному периоду, но осуществлять такие действия на фоне заранее смоделированной им картины внешней среды того будущего временного периода. Картина будущей ситуации во внешней среде моделируется обычно через разработку конкретного сценария развития внеш­ней среды. Прообраз организации моделируется на фоне такого сценария. Ме­неджер при этом стремится к совмещению, эффективному сочетанию прооб­раза организации с картиной будущей ситуации во внешней среде.

При этом необходимо учитывать и то важное обстоятельство, что стратеги­ческая цель достигается поэтапно, а потому, формулируя такую стратегичес­кую цель, менеджер стремится к фиксации именно поэтапного достижения стратегической цели. Например, менеджер планирует добиться 5%-ного роста нормы прибыли в течение ближайших трех лет. При этом он ставит задачу дос­тижения увеличения нормы прибыли (от уровня зафиксированной) в течение первого года — на 1%, а во второй и третий годы — по 2% в год.

Третий блок его действий связан с формулированием стратегической цели в форме прообраза организации, что позволяет ему выделить основной конкрет­ный объект управления, воздействуя на который в качестве доминанты и под­страивая к которому все другие компоненты своей управленческой деятельно­сти, организация фактически может приблизиться к тому, что существует лишь на уровне сознания менеджера в форме прообраза.

Так, если менеджер определяет, что именно норма прибыли выступает для него как доминанта, т.е. основной объект его профессионального воздействия, то на все другие стороны деятельности организации он будет оказывать воздей­ствие именно с точки зрения необходимости повышения нормы прибыли.

Четвертым блоком его действий выступает как раз выбор тех средств (дей­ствий, форм воздействия), используя которые он может оказать целенаправ­ленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управле­ния, равно как и выбор тех действий, использование которых предопределяет­ся необходимостью подстройки всех сторон деятельности организации под до­стижение сформулированной стратегической цели.

Стратегическое управление, выбор стратегии и умение его осуществить вы­ступают скорее всего отражением конкретной управленческой идеологии, свой­ственной не каждому практикующему менеджеру, а лишь определенной кате­гории практикующих менеджеров. Бесполезно требовать от менеджера его обра­щения к стратегическому управлению, если ему свойственна иная управлен­ческая идеология.

Е. Стратегии ин­тегрированного роста (стратегии изменения поло­жения организа­ции в отрасли)

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Стратегия

Концепция стратегического менеджмента Концепция нестратегического менеджмен­та

Прообраз организации Текущее состояние организации Трансформация организации в состояние прообраза

Особенности принятия решения при ис­пользовании концепции стратегического менеджмента Типы стратегий

Объект стратегического управления

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1. Почему не каждый менеджер в состо­янии использовать концепцию стратеги­ческого менеджмента?

2. Применительно к каждой ли органи­зации можно использовать концепцию стратегического менеджмента?

3. Каковы особенности процедуры раз­работки и принятия решения при исполь­зовании концепции стратегического ме­неджмента?

ЗАДАНИЯ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Внимательно проанализируйте содер­жание табл. 19.1 «Типология управленчес­ких стратегий», приводимой в тексте. Под­готовьте ваши комментарии, связанные с возможностью применения каждого типа

TFMA 99 РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ u uvr\ ^ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ

состояния в состояние прообраза, который существует в воображении менед­жера и тех его ближайших коллег, которые обладают достаточной информаци­ей о планах самого менеджера, или которые принимали непосредственное уча­стие в подготовке (разработке) таких планов.

Результативная функция принимаемых решений, таким образом, может быть выражена через цель:

Результат, фактически полученный как итог или следствие совершенных (совершаемых) целенаправленных действий, есть функция (т.е. производная величина) принятого решения. Более того, анализируя ситуацию, складываю­щуюся в организации в результате принятия какого-то конкретного решения и последующей его реализации, размышляем таким образом: раз я принял та­кое-то решение (РП),, то и результат получаем в форме Р,, т.е. математическое выражение этой взаимосвязи принимает такую форму:

P, = f(Pn),.

«Однако, — продолжает он размышлять, — если бы я принял не это, а иное решение (РП),, то результат был бы получен в форме Р₂, т.е.:

Р₂ ⁼ f (РП)₂».

Результативная функция: выражение через альтернативный результат

Однако эта вторая функциональная зависимость бесполезна для практическо­го функционирования организации, размышлять об Р₂ нет особого смысла — этот результат не получен, не будет получен, не мог быть получен, поскольку было принято решение (ПР),, а не решение>(ПР)₂. С управленческой же точки зрения такая методика размышления наполнена достаточно большим смыслом: если абстрактно выявляемый показатель Р₂ больше (эффективнее), то менед­жер фиксирует свое внимание на необходимости принятия в будущем при ана­логичной ситуации (ПР)₂, а не (ПР),*.

Такая методика выявления результативности сводится (по аналогии с общи­ми экономическими решениями) к выявлению альтернативного результата**.

С этой точки зрения используемое нами функциональное уравнение преоб­разовывается:

Р„ ⁼ f (РП)„,

где Р_а — альтернативный результат;

(РП)_а — альтернативное решение, возможное для принятия, но упущенное.

Понятие альтернативного результата используется менеджером при анализе уже когда-то принятых (состоявшихся) решений с целью выработки им более профессиональных навыков. Этот же показатель используется в целях самокон­троля за принимаемыми решениями.

Результативность: выражение через сопоставление цели и результата

В практической деятельности менеджер всегда пытается выявить совпадение или несовпадение цели и результата как функций принятого решения. Форма такого выявления может быть представлена также через построение функцио­нальных зависимостей.

Представляя себе, как мы уже заметили, эти функциональные зависимости в такой форме: Ц = f (ПР) и Р = f (РП), менеджер сравнивает левые или

правые части таких уравнений (функциональных зависимостей): Ц и Р или f (ПР) и f (РП).

Такими действиями менеджер осуществляет экспертную оценку качества принятого решения. Если анализ показывает полное совпадение показателей левых (или правых) частей этих двух уравнений функциональных зависимос­тей, то решение, которое было принято для достижения цели (эффекта), мож­но считать высококачественным (или высокоэффективным — уравнение 1), равно как и в случае, когда показатель левой части (или правой) второго урав­нения больше, чем показатель левой части (или соответственно правой) пер­вого уравнения — уравнение 2:

уравнение 1 Р = Ц,

уравнение 2 Р > Ц.

Если же анализ свидетельствует о том, что показатель левой (правой) части первого уравнения больше, чем показатель левой (правой) части второго урав­нения, т.е. Ц > Р, то решение, которое было принято, классифицируется как неэффективное (некачественное).

Итоговая результативность

Следовательно, рассматривая результативную функцию принятых решений, мы всегда концентрируем внимание на совпадении или несовпадении двух по­казателей, выступающих в качестве неотъемлемых частей любого решения цели (как результата, существующего на уровне воображения) и результата как фак­тически полученной данности в ее реальной форме.

В целом можно сделать вывод о том, что уровень профессионализма конк­ретного практикующего менеджера можно также оценить через результативную функцию множественности принимаемых им решений (в течение, естествен­но, конкретного временного периода):

Р = Г2ПР.

В словесной форме содержание этой зависимости можно выразить таким образом: профессиональный уровень управления менеджером вверенной ему организации есть функция множественности принимаемых решений, и экс­пертная оценка его уровня профессионализма осуществляется через анализ ка­чества принимаемых решений с ориентацией на результат как величину, рав­ную или превышающую показатель цели. С этой точки зрения функциональная зависимость в ее полной форме может быть выражена через более усложненное представление:

(Р> Ц) = fZ ПР.

Профессионально ориентированный менеджер, таким образом, в целях са­мосовершенствования и реализации своих карьерных (эгоистических, индиви­дуальных) устремлений должен выявлять результативную функцию принимае­мых им решений.

Связанность принимаемых решений

как условие обеспечения их результативности

Позитивная результативность разрабатываемых, принимаемых и реализуемых решений обеспечивается и за счет взаимосвязанности всего множества реше­ний, относящихся к воздействию на одну и ту же организацию. Нарушение

принципа взаимосвязанности приводит или к нейтральной, или к негативной результативности, что выступает в качестве профессиональной управленческой ошибки менеджера.

Менеджер, естественно, обязан помнить о необходимости соблюдения это­го принципа:

Р, Р₂ Р₃ о ... о Р_в,

Решение № 2 не должно противоречить (в приводимой нами схеме) реше­нию № 1, равно как и должно соответствовать по своей направленности реше­нию № 3 и т.д. — вплоть до Р_п (энного решения).

Нарушение принципа связанности принимаемых менеджером в рамках од­ной организации решений приводит, как правило, к разбалансировке органи­зации или разбалансировке целей организации. Если мы классифицируем ней­тральную или негативную результативность как управленческую ошибку, то нарушение принципа связанности принимаемых решений не может не класси­фицироваться как конкретная форма проявления непрофессионализма менед­жером, практическая деятельность которого свидетельствует о нарушении та­кого принципа. Действительно, высокопрофессиональный менеджер не может допустить нарушения принципа связанности принимаемых решений, посколь­ку в таком нарушении скрыт разрушительный эффект (разбалансировка орга­низации или целей организации), а такой эффект прямо и негативно воздей­ствует на самовыживаемость организации. Нарушая принцип связанности, ме­неджер создает тем самым негативные условия для обеспечения самовыживае- мости организации, а этот факт свидетельствует о том, что менеджер не вы­полняет свою основную должностную обязанность.

В сфере практической деятельности контроль за соблюдением в рамках орга­низации принципа связанности принимаемых решений осложняется тем, что в рамках организации параллельно сосуществуют несколько центров принятия решений. Причем такие центры располагаются — относительно друг друга — как по вертикали, так и по горизонтали. Поэтому в организации должно быть нечто, что ориентировало бы все существующие в организации центры приня­тия решений на одну и ту же направленность всех без исключения принимае­мых решений.

Под этим «нечто» понимается, естественно, эффективно организуемый в фирме коммуникационный процесс, позволяющий передавать и получать нуж­ную информацию всем центрам принятия решений, равно, как и осуществлять обратную (или взаимную) связь между такими центрами как по горизонтали, так и по вертикали. Эффективно организуемый в рамках организации коммуни­кационный процесс предназначается (с точки зрения рассматриваемой нами проблемы) для передачи от основного центра принятия решения информации о характере, содержании и направленности принимаемого основным центром решения, его границах, лимитах, вводимых основным центром (рис. 22.1).

Содержание и значение принципа связанности более наглядно можно про­иллюстрировать на примере организации, использующей концепцию стратеги­ческого управления, поскольку при использовании такой концепции в органи­зации появляются центры принятия стратегических, тактических и оператив­ных решений (рис. 22.2).

При такой схеме коммуникационного процесса оперативные решения при­нимаются в соответствии с тактическими решениями и в связи с необходимо­стью юс детализации (за исключением тех оперативных решений, которые на-

Основной центр принятия решений

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Результативность как эффект воздействия, выступающий в качестве следствия разра­ботки, принятия и реализации управлен­ческого решения Функция

Функциональная зависимость Функциональная переменная Результативная функция Результативная функция принимаемых ре­шений

Альтернативные издержки Альтернативный результат Итоговая результативность принимаемых менеджером решений Связанность принимаемых решений (прин­цип связанности)

Нарушение менеджером принципа связан­ности

Коммуникационный процесс Коммуникационные каналы (горизонталь­ные и вертикальные)

Центры принятия решений

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1. Что понимается под результативнос­тью принимаемых менеджером управлен­ческих решений?

2. Через какие конкретные категории, которыми постоянно оперирует менеджер, можно выразить результативность прини­маемых решений?

3. Для чего менеджер обычно настраи­вается на соблюдение принципа связанно­сти принимаемых решений?

4. Что конкретно означает принцип свя­занности решений и какое значение для организации имеет нарушение такого принципа?

5. Как, за счет чего можно обеспечить совмещение таких понятий, как:

связанность решений; наличие многоуровневых центров при­нятия решений в организации?

ЗАДАНИЯ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. На примере любого случая из россий­ской деловой практики выявите и поясни­те значение понятия «альтернативный ре­зультат».

2. На примере любой известной вам фирмы прокомментируйте действия ме­неджера, связанные с:

а) соблюдением принципа связанности решений;

сбыт продукции пока удается организо­вать, но прямых производственных связей установлено недостаточно для полного сбыта продукции;

конкуренцию с товарами иностранного производства удается пока выдерживать лишь за счет цены;

за время работы в своей должности П. Е. Белоусов ликвидировал конструкторс­кий отдел;

инвестиционных планов на фирме не имеется;

при средней в отрасли норме прибыли равной 21%, прибыльность фирмы за ис­текший период составила 11 %.

Задание: дайте ваши комментарии по поводу каждой из перечисленных причин увольнения П.Е.Белоусова.

Ситуаций N3 3 Суздальский отель*

В 35 километрах от Владимира распо­ложился уютный и известный почти всему миру маленький — всего с 12 тысячами на­селения — городок Суздаль. Летопись го­родка берет свое начало в древности — он старше Москвы на полтора столетия. А ког- да-то — в IX веке — Суздаль был центром русских земель...

Многое повидал городок за период своего существования. Недавно в Сузда­ле появилась первая полностью частная гостиница. Ее владелец — Сергей Куч- кин — называет себя суздальским огуреч­ником — он когда-то служил в милиции, потом уволился, стал разводить огурцы. Огуречный бизнес позволил скопить кой- какие деньги. У Сергея возникло,конечно, желание заняться другим, более стабиль­ным да и более прибыльным бизнесом. После раздумий (хотя чего думать: в го­роде всего два занятия, достойные внима­

л

Эффективные решения как максимизация функции полезности менеджера

Важно иметь в виду, что менеджер в своей практической деятельности сталки­вается с несколькими вариантами необходимости определения эффективности решений:

определение (а точнее, прогнозирование) эффективности принимаемого решения;

определение (а точнее, выявление) эффективности ранее принятого ре­шения;

определение эффективности решения на основе несопоставимой базы; определение эффективности на основе сопоставимой базы; определение эффективности решений, затрудненных для выражения резуль­тата в стоимостной форме;

определение эффективности решений при управлении по целям (при ис­пользовании концепции «управление по целям»).

При этом следует заметить, что все варианты определения эффективности исходят из базового принципа необходимого интегрирования менеджера в струк­туру организации — принципа максимизации полезности менеджера, что вы­ражается через соответствующую функцию*:

Pn = f (Пт),

где Рп — принятие решений;

f (Пт) — функция полезности менеджера.

Максимизация же функции полезности менеджера как раз и выражается через принятие эффективных решений:

Эпр = Max f (Пт),

где Эпр — эффективность принимаемых решений;

Max f — максимизация функции;

Пш — полезность** менеджера.

Определение эффективности решения на основе несопоставимой базы

Любое решение, как известно, всегда принимается по поводу конкретной ситуации, складывающейся в конкретной организации. В связи с этим эффек­тивность принимаемого решения непосредственно зависит от стартовой (по отношению к моменту разработки и принятия решения) ситуации, характер­ной для организации. Например, эффективным или даже высокоэффектив­ным будет считаться решение, в результате которого организация с убыточ­ным характером производства переходит в состояние безупречной, хотя для другой — стабильно и прибыльно функционирующей — организации подоб­ное решение не может относиться к таковым, т.е. эффективным (или высоко-- эффективным).

Из такого рода осмысления можно сделать первый вывод: если мы пытаемся выявить эффективность принимаемого решения на несопоставимой базе, то

эффективным или высокоэффективным будет считаться решение, результат которого позитивно воздействует на приращение организации*.

Использование понятия «несопоставимая база» носит условный характер: осуществ­лять сопоставления всегда можно, равно как и в данном случае — организация была, например, в таком-то состоянии, а в результате реализации принятого решения ее со­стояние приняло такую-то форму.

Однако в данном разделе это понятие — «несопоставимая база* — используется в ином смысле: за основу анализа мы принимаем решение, аналога которому не суще­ствует (по крайней мере для принимающего решение менеджера).

Определение эффективности решений на основе сопоставимой базы

При разработке решения (равно как и при анализе ранее принятого решения) менеджер обычно обращается к анализу нескольких альтернатив, под которы­ми мы понимаем всего лишь возможные варианты решений, но не само ее решение (ибо принятие решения есть как раз процедура выбора только одной из всех возможных альтернатив, отдание предпочтения какой-то одной из всех рассматриваемых альтернатив). С этой точки зрения эффективным будет счи­таться решение, реализация которого предполагает наличие наибольшего раз­рыва между стоимостным выражением необходимых для достижения цели, описываемой в формулировке решения, действий и стоимостным выражением ожидаемого (при прогнозировании) или фактически полученного (при осуще­ствлении анализа) результата таких совершаемых действий, т.е. результата реа­лизации принятого решения. Исходя из этого на стадии разработки управлен­ческого решения рассмотрению, изучению, анализу подвергаются все суще­ствующие альтернативы (альтернатива № 1, альтернатива № 2 иг.д.). При этом композиционное стремление (содержание) альтернативы (каждой из существу­ющих), с точки зрения управленца (менеджера), сводится как минимум к вы­делению таких компонентов, как:

количественное и качественное описание результата использования данной альтернативы в качестве возможного варианта решения;

целостный блок таких действий, обязательное совершение которых только единственно (с точки зрения рассматривающего альтернативу**) и даст воз­можность достижения результата с выделенным перед этим качественными и количественными характеристиками;

оценка (на основе соблюдения требований правила «плохой погоды») сто­имости совершения (осуществления) определенного до этого целостного бло­ка обязательных для достижения результата действий;

определение валовой доходности (на основе соблюдения требований правила «плохой погоды») от возможного совершения предполагаемых действий;

Полный ряд показателей эффективности в»- Эа,... Эа₂ ... Эа₃ ...

t

Сопоставимая база выбора

Рис. 23.2. Схема эффективного решения

Определение эффективности решений, затрудненных для выражения результата в стоимостной форме

В коммерческой организации менеджер, функциональным предназначением которого (повторим еще раз) является принятие решений, конечно же разли­чает решения, результаты которых могут быть выражены в стоимостных оцен­ках, и решения, результаты которых не поддаются напрямую такой оценке*.

Принимая, например, решение о переводе работника с участка № на уча­сток № 2, поскольку этот работник создавал на участке N1 конфликтные си­туации, как он может определить степень эффективности принимаемого или принятого решения? Никакие стоимостные оценки для такого случая не под­ходят, но проблема определения эффективности остается (если бы это было не так, то менеджер был бы равнодушен к абсолютно любому решению такого рода, но ведь это не так!). Чем же или как, посредством чего определяется эффективность подобного рода решений?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо более четко (или более корректно, в более конкретизированной форме) определить объект управле­ния с точки зрения практикующего менеджера. Из курса «Общая теория менед­жмента» мы знаем, что объектом управления выступает организация со свой­ственной ей внутренней средой и средой внешней. Такое выделение объекта управления отражает результат системного подхода к управлению как специ­фической форме управленческой деятельности. Использование процессного подхода в тех же самых целях приводят к выводу о том, что объектом управле­ния выступает производительный процесс, функционирование которого осу­ществляется в рамках организации. Если ранее мы связывали эффективность принимаемых менеджером решений с приращением организации**, то в дан­ном случае эффективность решений должна быть связана с производительным процессом, не с результатом, который может быть описан с качественной сто­роны, а именно с самим производительным процессом.

Какие с управленческой точки зрения основные требования выдвигаются применительно к течению производительного процесса (т.е. какие условия, со­провождающие сам производительный процесс) с ориентацией на итог (ре­зультат) его функционирования?***

Менеджера прежде всего интересует ритмичность производительного про­цесса, т.е. его функционирование, если так можно выразиться, с заданной ско­ростью. Если это так, то принимаемые менеджером решения будут связаны со стремлением придать производительному процессу именно такой характер, а эффективность решений проявляется в достижении или, наоборот, в недости­жении ритмичности производительного процесса, а точнее степени ритмично­сти этого процесса, что можно было бы выразить в формуле:

Ср = f (Рп),

где Ср — степень ритмичности производительного процесса;

Рп — принимаемые решения.

Если же перевести данное функциональное уравнение на язык эффективно­сти, то получим:

Pnn = f (Эр),

где Pnn — ритмичность производительного процесса;

Эр — эффективные решения.

В текстовой форме содержание этого функционального уравнения мы мо­жем выразить следующим образом: обеспечение ритмичности производства есть функция эффективных управленческих решений.

Другой, не менее важной характеристикой производительного процесса выступает его комфортность*.

По аналогии с характеристикой ритмичности можно сделать вывод о том, что степень комфортности производительного процесса есть функция прини­маемых менеджером решений:

Ск = f (Рп),

где Ск — степень комфортности производительного процесса.

Обеспечение же комфортности производительного процесса есть функция эффективных управленческих решений:

Kn = f (Эр), где Кп — комфортность производительного процесса.