— копии плана, который после его утверждения менеджером принимает характер программы, задаваемой производству (программы производства), передаются:

а) отделу сбыта (для согласования с потребителями конкретных дат отгрузки товара, заказа транспортных средств для доставки товаров в адрес потребителей, если товар поставляется на соответствующих условиях и т.д.);

б) на склад готовой продукции с тем, чтобы можно было вовремя подготовить склад­ские помещения для приема готовой продукции и формирования требуемых размеров товарных партий;

в) производственным подразделениям, которые, собственно, и будут причастны к непосредственному производству товаров;

2. — цех № 1 (тот, который начинает технологический процесс производства това­ров, передает отделу по формированию производственных запасов свои потребности во вводимых ресурсах в расчете на каждый рабочий день;

3. — отдел по формированию производственных запасов (отдел снабжения) в соот­ветствии с потребностями производственных подразделений заключает договоры по­ставки через ведение переговоров с ними с целью формирования всего того, что требу­ется для ритмичной организации производства;

4. — копии заключаемых с поставщиками договоров отдел по формированию произ­водственных запасов передает в бухгалтерию с тем, чтобы она была готова к платежам в соответствующие временные моменты, указываемые в договорах, конечно, предвари­тельно эти два подразделения согласовывают возможный график платежей (расчетов за получаемое сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.д.);

5. — копии договоров передаются также и на склад, осуществляющий хранение про­изводственных запасов с тем, чтобы склад был готов к приему и оформлению всего того, что будет поставлено по соответствующим договорам;

2. — при наступлении соответствующих временных моментов отдел по формирова­нию производственных запасов осуществляет контроль за исполнением сторонами до­говорных обязательств.

При необходимости в эту цепочку включаются также отдел маркетинга, если необ­ходимо изучить рынок поставщиков и выбрать наиболее оптимальные из них, а также транспортный отдел, если по условиям договора закупаемые ресурсы доставляются са­мой организацией, осуществляющей моделирование бизнес-процесса, и за счет орга­низации (поставка на условиях франко-склад продавца или на условиях fob).

Точное выполнение заказа как ключевой фактор успеха

Второй возможной формой ключевого фактора успеха выступает точное вы­полнение заказа. В такой форме ключевой фактор успеха формулируется приме­нительно к тем организациям, которые в своей профессиональной деятельно­сти ориентируются на желания заказчиков. Например, от завода, получающего государственный заказ на производство военной техники (танков, например), никто не ожидает получения лучшего (чем ожидается) результата — необходи­мо исполнить заказ именно в той форме, в которой он диктуется заказчиком. Организаций, которые в такой форме определяют ключевой фактор успеха, значительно меньше по численности, чем тех, которые формулируют понятие ключевого фактора успеха как удовлетворенность клиента товаром и процеду­рой передачи ему такого товара.

Организациям, ориентирующимся на точное исполнение заказа, свойственно наличие сильных маркетологов и высокопрофессиональной инженерной служ­бы, поскольку отличительные бизнес-процессы, моделируемые в рамках таких организаций (наряду с другими, свойственными всем организациям, управля­емым на основе процессного подхода), — это: а) бизнес-процесс по формиро­ванию портфеля заказов; б) бизнес-процесс по планированию технологии ис­полнения заказов, в осуществлении которого лидирующую роль играет инже­нерная мысль.

На основе формулирования в такой его форме ключевого фактора успеха функционируют судостроительные предприятия, строительные и строительно­монтажные организации (если они не заняты строительством по типовым про­ектам), фирмы, специализирующиеся на производстве экспериментальной, мелкосерийной, единичной продукции.

МАТЕРИАЛ ДЛЯ ОБОБЩЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ Моделирование схемы производительного процесса: классический и инжиниринговый подходы

Тот, кто украдет у меня доброе имя, сделает меня действительно бедным.

У. Шекспир, «Отелло»

Практикующий менеджер в ходе выполнения своих должностных обязаннос­тей сталкивается с необходимостью исполнения предпринимательских функ­ций, если он нацелен на реализацию новой деловой идеи, нового проекта.

Предпринимательская функция, как мы заметили, включает три самостоя­тельных, хотя и взаимосвязанных, блока конкретных действий, осуществляе­мых в реальном режиме. Основным блоком таких действий выступает процедура трансформации генерируемой предпринимателем идеи в структуру, готовую к производству товара, продукта, услуги, т.е. всего того, что составляет основу

идеи. В рамках этого блока действий менеджер, исполняющий функции пред­принимателя, осуществляет некое подобие инженерной работы только приме­нительно к сфере деловой активности. Под подобием инженерной работы по­нимается процедура делового проектирования.

В процессе делового проектирования особый смысл и особое значение при­обретает проблема моделирования схемы производительного процесса. Под та­кой схемой понимается представление менеджера на уровне сознания (вообра­жения) о том, как должен быть выстроен основной — из всех проистекающих в рамках организации — процесс, самый главный объект профессионального внимания менеджера — производительный процесс.

Кстати, именно умение предпринимателя или менеджера вычленить из всей сово­купности элементов, составляющих понятие организации (фирмы, компании, пред­приятия и т.д.), производительный процесс в его целостной и законченной форме вы­ступает в качестве основного параметра, определяющего уровень профессионализма, уровень профессиональной квалификации такого субъекта делового процесса. Неуме­ние, неспособность практикующего предпринимателя или менеджера сделать такое выч­ленение, а следовательно, и оказать на функционирующий производительный процесс результативное воздействие, ведет или к утрате позиций такой организации в рамках конкретной деловой среды или же к тому, что менеджер (обычно это свойственно именно менеджеру, а не предпринимателю) начинает использовать ложную концепцию управ­ленческой деятельности, полагая, что люди — именно люди, т.е. исполнители, подчи­ненные, а вовсе не производительный процесс, выступают в качестве основного объек­та его профессионального внимания... Именно такого рода менеджеры, управленцы со­ветского типа заявляли и заявляют: я 10 лет проработал на сельском хозяйстве, потом меня перекинули на спорт, затем на культуру, откуда я и ушел на пенсию... В сознании такого рода управленцев основной объект управления — люди, а какая якобы разница, где, в какой сфере командовать людьми — в сельском хозяйстве, в спорте или культуре? Естественно, это ложный подход к концепции профессиональной деятельности и ее наполненности: людьми конечно же в рамках организации следует управлять и управ­лять эффективно, но люди присутствуют в организации потому, что функционирует производительный процесс, а не наоборот...

По назначению, равно как и по содержанию, схема производительного про­цесса есть представление организатора производства о процедуре кооперирова­ния исполнителей по поводу выполнения имц своих рабочих операций, кото­рые имеют определенную очередность, последовательность.

Вы, например, работаете над реализацией проекта по производству мебели. Вы знаете, что производство мебели включает ряд последовательных опера­ций — необходимо иметь поставщика древесины, получаемую древесину надо ₍ складировать, затем подвергать просушке, т.е. доводить ее до определенного минимально допустимого уровня влажности, затем она подвергается целенап­равленной обработке: вначале необходимо произвести требуемые заготовки, затем осуществить сборку и только лишь после этого передать в малярный цех.

А еще ведь есть необходимость складирования готовой продукции, сбыта, рас­четов с покупателем, а также функции рекламы и маркетинга... Представление

о всей этой процедуре в ее целостном виде на уровне сознания организатора производства и означает модель производительного процесса, формирование же такой модели на уровне сознания — процедуру моделирования. Даже если речь идет о давно функционирующей организации, в рамках которой произво­дительный процесс функционирует уже давно, все равно потребность в дей­ствиях подобного типа у организатора производства возникает, ибо размышле­ния о возможности совершенствования производительного процесса в его ре­альной форме, в процессе реального функционирования невозможны, если у вас нет четкого представления о том, как этот процесс проистекает в настоя-

щий момент. Вновь назначенный на любое предприятие руководитель первое время обычно присматривается к тому, что происходит в организации. Что его интересует в первую очередь? Конечно же прежде всего то, как организован именно производительный процесс...

В то же самое время схема производительного процесса есть представление организатора производства о процедуре действий, которые должны быть совер­шены организацией для достижения ею своих целей, без которых достижение таких целей невозможно, т.е. о всем том, что необходимо сделать, чтобы иметь возможность передать на определенных условиях потребителю, покупателю, клиенту товар, продукт, услугу, т.е. конкретный результат производительной деятельности организации. Как, на основе чего формируется в сознании орга­низатора производства такое представление? Конечно же на основе избирае­мой технологии — одно дело, когда вы, скажем, избираете поцеховую техно­логию организации производства, и совсем другое — когда вы полагаетесь на конвейерную технологию*. Этот тезис свидетельствует о том, что организатор производства (будь то предприниматель или менеджер) независимо от его ба­зового или первоначального образования должен обладать хотя бы минимумом знаний о технологии производства (особенно это касается той, которая ис­пользуется или могла бы использоваться в рамках возглавляемой им организа­ции). Может быть, ему при этом нет необходимости знать все тонкости таких технологий, но знание ее хотя бы в общих чертах — обязательно.

Накопленная практика свидетельствует о том, что возможны два подхода к моделированию такой схемы. При этом под термином «подход» понимается логика размышлений организатора производства о процедуре кооперирования исполнителей в приложение к возглавляемой им организации по достижении тех целей, которые он формулирует для своей производительной структуры.

Эти два подхода получили названия классический и инжиниринговый**.

Классический подход

Содержание классического подхода к моделированию схемы производитель­ного процесса сводится к копированию накопленного опыта, к его переносу в рамки возглавляемой менеджером организации. Причем такое копирование или перенос осуществляется не столько через изучение организации производи­тельного процесса в какой-то конкретной форме, сколько через обращение к накопленным наблюдениям, накопленному жизненному опыту.

По мере взросления каждый человек, естественно, аккумулирует в себе определен­ные жизненные наблюдения через наблюдения, обучение, разговоры с коллегами и другими людьми, чтение литературы и периодических изданий, просмотр телепрог­рамм и т.д. В результате каждый из нас получает какие-то определенные сведения о жизни, о реально проистекающих процессах, приходит понимание жизни, мы начина­ем со временем понимать, в чем заключается работа врача, учителя, токаря и т.д. Мы начинаем разбираться и в некоторых проблемах производства и деловой активности, профессиональное обучение помогает нам ориентироваться во многих вопросах... В ка- кой-то момент мы можем сказать, ну что тут особенного — организовать работу торго­вого, скажем, предприятия: надо сделать то-то и то-то... Хотим мы того или нет, но накапливаемые наблюдения вынуждают нас копировать в определенных ситуациях дей­ствия других людей. Мы при этом используем такую аргументацию — «да все так дела­ют...», «так и должно это делаться...», «мы всегда так делали...» и т.д.

Предположим, мы создаем предприятие по производству мебели. Что в этом особенного, рассуждает менеджер. Любая мебельная фабрика организует про­изводство таким-то образом... — на основе рационального мышления и накоп­ленных жизненных наблюдений он начинает моделировать производительный процесс.

Несмотря, однако, на такую ситуацию, есть достаточно жесткая методика использования такого подхода, содержание которой сводится к обязательному осуществлению менеджером таких блоков действий:

1. Менеджер достаточно детально изучает внешнюю среду с точки зрения, естественно, возглавляемой им организации. Выделяя в структуре внешней сре­ды каждый фактор, который действительно реально воздействует (может воз­действовать) на организацию или который обязательно необходимо учитывать при взаимодействии с внешней средой. Менеджер ищет конкретные формы и методы подстройки организации под текущие и перспективные требования внешней среды*.

Важно заметить, что внешняя среда в сознании менеджера каждый раз ассо­циируется с каким-то конкретным ее видением. При обращении менеджера к классическому подходу внешнюю среду целесообразнее всего представлять как совокупность возможностей и угроз. «...Такие-то возможности с точки зрения интересов моей организации свойственны внешнему окружению, и такие-то угрозы (опять же с точки зрения возглавляемой организации) таятся в этом внешнем окружении...» — так целесообразнее рассуждать менеджеру при ана­лизе внешнего окружения. Именно такая форма восприятия внешней среды ориентирует менеджера на осознание того, что ему следует в максимально вы­сокой степени использовать все открывающиеся перед ним возможности внеш­ней среды и одновременно предпринять все для того, чтобы уберечь организа­цию от всех угроз, которые исходят от такого внешнего окружения этой внеш­ней среды. Что такое угрозы, исходящие от внешнего окружения? Это прежде всего конкуренты... Что такое возможности? Это прежде всего, например, рост спроса на продукцию, производимую организацией...**

2. На основе результатов анализа внешней среды менеджер формулирует вне- организационную цель, под которой понимается то, что организация могла бы, желала бы или что она может получить в этой внешней среде, взаимодействуя с ней. Как мы уже видели, внеорганизационная цель может выражаться, или через показатель прибыли (ее норму или массу), или же через показатель доли организации на рынке, или в общем объеме продаж на соответствующем то­варном рынке.

При формулировании внеорганизационной цели менеджер стремится к со­вмещению возможностей, открывающихся перед его организацией со стороны внешнего окружения, и тех возможностей, которыми обладает возглавляемая им организация, с одновременной страховкой от тех угроз, которые исходят от внешнего окружения в адрес его организации;

3. Фиксация менеджером внеорганизационной цели в какой-то конкретной форме позволяет менеджеру (и диктует такую необходимость) перейти к фор­мулированию внутриорганизационной цели. Действительно, если менеджер зна­ет, чего он стремится добиться во внешней среде при существующей в ней ситуации (прежде всего спроса и цены на поставляемый организацией товар, продукт, услугу), то, возвращаясь (на уровне мышления, естественно) в пре­делы своей организации, он должен решить, за счет каких действий внутри самой организации он может добиться такой фиксируемой им цели. Под внут­риорганизационной целью понимается результат в его количественном и каче­ственном описании, которого в реальной действительности еще нет, но кото­рый обязательно должен быть достигнут через совершение конкретных дей­ствий. «...Что, в каком количестве и какого качества как минимум мы должны произвести и поставить во внешнюю среду, а также реализовать, т.е. продать за пределами нашей организации, чтобы получить в реальной форме то, что по­нимается под внеорганизационной целью и что закодировано под таким назва­нием.

Внутриорганизационная цель, таким образом (подчеркнем это еще раз), есть количество товара определенного типа с его конкретными качественными ха­рактеристиками, производство и реализация которого во внешней среде обе­щают принести эффект в ожидаемой менеджером форме;

4. На основе фиксирования внутриорганизационной цели менеджер форму­лирует внутриорганизационные подцели.

формулирование подцелей менеджером возможно только тогда, когда он представляет, как, исходя из конкретных характеристик и конкретного типа возглавляемой им организации, достичь сформулированной им внутриоргани­зационной цели. Представление на уровне сознания о процедуре достижения такой цели означает, по существу, выбор технологии достижения цели (описа­ние всех требуемых для достижения цели действий, группирование таких дей­ствий в отдельные блоки для их поручения конкретным исполнителям, фикса­ция конкретных требований к будущим исполнителям, выбор таких исполни­телей, трансформация менеджером описанных действий в рабочие операции, выполнение которых и может быть поручено избираемым исполнителям). Ме­неджер при этом конечно же определяет и очередность исполнения таких опе­раций, т.е. вырабатывает схему кооперирования всех привлекаемых исполните­лей.

В то же время с позиций менеджера подцели представляют собой производ­ственные задания структурным подразделениям, т.е. поручение (или требова­ние) исполнить те конкретные действия с предварительным описанием того результата, который необходимо получить. Такие действия обязательно долж­

ны быть предприняты, поскольку без их осуществления (по крайней мере, ме­неджер так это понимает) невозможно достичь внутриорганизационной цели в ее целостной форме. Распределяя задания структурным подразделениям, ме­неджер обеспечивает достижение как внутриорганизационной, так и внеорга­низационной целей.

Формулирование подцелей или предполагает наличие в рамках организации соответствующих структурных подразделений, или же предваряется соответ­ствующей структуризацией организации, т.е. формированием таких структур­ных подразделений и созданием соответствующей организационной структуры (схемы управления такими создаваемыми структурными подразделениями). В этом случае, как об этом говорят практики, менеджер полагается на схему зонального деления организации и концепцию зонального управления.

В рамках небольшой организации, где создание структурных подразделений нецеле­сообразно, речь идет не о создании структурных подразделений, а о закреплении за конкретными работниками (исполнителями) соответствующих функций так, чтобы менеджер знал, кто отвечает за совершение конкретных действий и кому можно (или следует) поручать соответствующие действия (рабочие операции). Но это обстоятель­ство не означает изменения методики действий самого менеджера в этом направлении: меняются просто масштабы по сравнению с описываемыми нами ситуациями;

5. Получая такие задания, каждое структурное подразделение осуществляет действия в реальном режиме с целью выполнения заданий и достижения конк­ретного результата в доводимой до них форме. Осуществление таких дей­ствий как раз и означает выполнение исполнителями конкретных рабочих операций;

6. Обязанностью менеджера в процессе осуществления структурными под­разделениями действий в реальном режиме выступает контроль за процедурой исполнения таких заданий. Поскольку менеджер на уровне сознания предвари­тельно сформировал представление о целостной схеме процедуры действий по достижению формулируемой им цели, то функция контроля сводится к тому, что менеджер осуществляет контроль за сохранением штатных ситуаций на всех стадиях выполнения заданий. Возникновение нештатной ситуации, т.е. сбой в процедуре исполнения работ, вынуждает менеджера вмешиваться в действия исполнителей через принятие решения, позволяющего трансформировать не­штатную ситуацию в штатную (нормальную), т.е. в такую ее форму, образ кото­рой закреплен в сознании менеджера в момент моделирования им схемы орга­низации работ внутри организации для достижения конкретной цели, сформу­лированной менеджером на основе анализа внешнего окружения и стремления использовать, а точнее совместить, возможности внешней среды и возглавляе­мой им организации;

7. Более того, менеджер при этом вынужден отслеживать фактическое разви­тие ситуации во внешней среде, фиксировать происходящие изменения, кото­рые для организации имеют принципиально важное значение и которые не были спрогнозированы менеджером во время первичного анализа. Фиксация изменений необходима менеджеру для адекватного реагирования на такие про­исходящие изменения.

Схематично такую линию поведения менеджера можно было бы отразить в той форме, которая представлена на рис. 8.15.

Менеджер при этом исходит, конечно, из необходимости ориентации дея­тельности организации в целом и производительного процесса в частности на клиента, потребителя, покупателя. Изучая поведение потребителя, фиксируя изменения его интересов, ожиданий применительно к производимому органи-

Инжиниринговый подход отталкивается от клиента, потребителя, покупа­теля и его действительных интересов, желаний, может быть, даже и не осозна­ваемых им самим, но с готовностью воспринимаемых при условии их предло­жения.

Менеджер при этом исходит из индивидуальной идеологии*, суть которой сводится к осознанию того, что делового успеха в сфере деловой активности можно добиться только тогда, когда существует не только надежда, но и отчет­ливая уверенность, что будет существовать возможность продажи максимально возможного объема производимой продукции, но такая возможность (и надеж­да) становится реальностью только при соблюдении условия, что внимание максимально возможного числа потребителей — фактических и потенциально возможных — приковано к товару, поставляемому на рынок именно вами, а не вашими конкурентами. Такая посылка означает, что основная задача произво­дителя сводится к необходимости привязки потребителя именно к вашему то­вару. Но потребитель принимает решение о покупке вашего товара или об отка­зе от такой покупки самостоятельно, вы же можете только попытаться убедить его в целесообразности именно такого его действия, а убедить — значит дать ему действительно почувствовать преимущества, выгоду, комфортность обще­ния по такому поводу именно с вами, а не с кем иным.

Если выразить ту же мысль по-иному, то задача предпринимателя — заставить поку­пателя добровольно отдать вам деньги из своего кармана в обмен на то, чем обладаете вы. Добровольно, значит, так воздействовать на него психологически, чтобы он сам принял именно такое решение и избрал такую линию поведения, которые действитель­но отвечают вашим интересам. С этой точки зрения объект внимания предпринимателя и любого другого делового человека — содержимое карманов фактического или потен­циально возможного клиента, покупателя, потребителя. Производственный процесс не может быть для делового человека самоцелью, это всего лишь инструмент, и не более того, при правильном использовании которого бизнесмен достигает своей истинной цели — получения прибыли. Ведь если бы была возможность извлекать прибыль, не организуя производства, то разве стали бы стремиться к его организации?..

При попытке же психологического воздействия на потребителя бизнесмен, вынуж­ден отказываться от обмана, старается не вводить его в заблуждение, поскольку'исходит из своих долговременных целей — вы можете обмануть покупателя один раз, больше он не придет к вам, а что делать с производимым товаром? Более того, он не только не придет, но и всем окружающим его людям будет рекомендовать не общаться с вами... Получается, что и вы сами объективно становитесь заинтересованы в более или менее честных взаимоотношениях с таким покупателем.

Исповедуя такую индивидуальную идеологию, менеджер свои профессио­нальные рассуждения строит на достаточно специфической основе. «Надежда на достижение делового успеха сохраняется только в условиях весьма благо­склонного отношения потребителей к производимому мной товару», — рас­суждает он. «Что конкретно я могу сделать, чтобы потребителей (покупателей, клиентов) моего товара стало больше? — спрашивает он себя. Конечно, — продолжает он, — я сохраню своих покупателей и привлеку новых только тог­да, когда они в высшей степени будут удовлетворены процедурой деловых от­ношений со мной...» Вольно или невольно рассуждения такого рода приводят его к выводу, согласно которому ключевым фактором делового успеха выступает

степень удовлетворенности клиента, покупателя, потребителя*. Осознание ме­неджером этого вывода вынуждает его при организации своего производитель­ного процесса ориентироваться на потребителя, а точнее на степень его удов­летворенности. «Следует добиваться того, чтобы клиент был в высшей степени удовлетворен результатом от процесса общения с нами как производителями того, на потребление чего он нацелен», — заключает менеджер, осознанно стремящийся к достижению делового успеха. «А почему покупатель вообще об­щается (или будет общаться) с нами, что его привлекает (или может при­влечь) в процедуре такого с нами общения?» — вопрошает организатор произ­водства. При формулировании этого вопроса менеджер пытается понять, что действительно привлекает покупателя, почему он обращается именно к това­ру, который производится организацией, возглавляемой размышляющим по этому поводу менеджером. При этом менеджер стремится осознать составные компоненты этого целостного понятия — делового успеха.

Структурирование таких компонентов, т.е. фиксация их определенного на­бора, представляет собой, выражая эту мысль теоретическими терминами, ос­мысление критических факторов успеха. Эти факторы только в совокупности образуют критическую массу, позволяющую регистрировать достижение дело­вого успеха, потому они и именуются как критические. Фиксируя совокупность подобных факторов, менеджер исходит из тою, что только обеспечение каждо­го из них дает надежду на достижение успеха: концентрировать внимание на одном из них и игнорировать остальные невозможно, т.е. возможно, конечно, но успеха в таком случае ожидать не приходится.

Следует заметить, что если ключевой фактор успеха применительно почти к любой коммерческой структуре может быть сформулирован одинаково, то для каждой такой структуры набор критических факторов будет свой, всегда отли­чающийся своей спецификой: одно дело, когда о таких факторах рассуждает торговец, но совсем другое, когда речь об этом ведет владелец риэлторской фирмы**. По этой причине изложить все возможные варианты сочетающихся между собой критических факторов успеха, которые могут быть сформулирова­ны применительно к разным коммерческим структурам, не представляется воз­можным. Лишь в качестве примера рассмотрим какую-либо одну структуру и обобщим полученные результаты, опираясь на суждения, которые будут ис­пользоваться при осмыслении этого примера. Кстати, именно в способности менеджера осуществить такое структурирование критических факторов успеха и заключается содержание ментальных действий и уровень его профессиона­лизма применительно к такому типу работы.

Рассмотрим пример торговой организации — универсам среднего размера.

При обращении к инжиниринговому подходу менеджер как бы ставит себя на место покупателя и свои рассуждения ведет именно с его позиций. Почему действительно мы предпочитаем одни магазины и не очень любим ходить в другие? Что-то ведь нас привлекает в первых и что-то отталкивает во вторых... Магазин предоставляет нам услугу, услугу особого рода, как и все другие по­среднические структуры, — он дает нам возможность приобрести то, что мы ищем, то, в чем мы нуждаемся. Мы предъявляем к нему следующие требова­ния, исходя из того, что нам нравится:

когда магазин расположен в удобном для нас месте;

когда магазин уже завоевал определенный авторитет, приобрел благожела­тельное реноме, когда совершать покупку в таком магазине с позиций покупа­теля считается престижным;

когда совершить покупку в этом магазине можно в удобное для нас время;

когда войти в этот магазин приятно и когда мы надеемся на вежливое с нами обращение;

когда мы знаем, что в этом магазине мы точно найдем товар, который нас интересует;

когда нам на поиск этого товара и процедуру его приобретения не понадо­бится много времени;

когда мы знаем, что если вдруг товар, который мы приобретаем, окажется некачественным, то мы можем предъявить претензии и к нам при этом отне­сутся с пониманием.

Все эти, а также другие наши пожелания, которые можно встроить в этот приводимый ряд, с точки зрения производителя, относятся к категории кри­тических факторов успеха. Менеджер при этом заключает, что если ему удастся обеспечить все то, чего ожидает от его магазина покупатель, то менеджеру можно надеяться на успех. Автоматического успеха, конечно, это не приносит, но надежда сохраняется в большей степени, чем в условиях, когда менеджер не стремится достичь такого состояния. Менеджер при этом понимает, что он ведь что-то должен сделать для того, чтобы обеспечить все то, что относится к кри­тическим факторам успеха. Действия, а точнее блоки действий, которые необ­ходимо совершить для того, чтобы обеспечить достижение определенных каче­ственных и количественных параметров того, что называется критическими факторами успеха, в сфере деловой активности называются бизнес-процессами. Менеджер, поскольку знает, что конкретно он хотел бы получить, моделирует такие бизнес-процессы. Моделирование при этом осуществляется в обратном порядке: это то, что необходимо получить, а для этого вот что нужно сделать, а чтобы это сделать, я должен сделать вот что...

При классической форме построения производительного процесса предпринима­тель, как мы уже заметили, полагается на то, что делают все другие его коллеги в таких случаях. Моделирование производительного процесса в этом случае осуществляется в прямом порядке. Я закупаю товар, рассуждает такой предприниматель, выставляю его на полки, пытаюсь определенным образом навязать его покупателю и^-.д.

Осмысление бизнес-процессов выступает в качестве отличительной черты инжинирингового подхода к моделированию производительного процесса. Эта работа требует от менеджера не только знания имеющихся технологий, но и его готовности отойти от традиций через обращение к поиску инновационных подходов даже в самых простых действиях, которые необходимо совершить для обеспечения критического фактора успеха.

Для примера возьмем такой критический фактор успеха, как товарный ас­сортимент магазина. Что необходимо сделать в масштабах магазина, чтобы сфор­

мировать требуемый ассортимент товаров? Как должен быть, выражая эту мысль по-иному, организован бизнес-процесс, чтобы в ходе его осуществления мож­но было сформировать оптимальный, с точки зрения фактического и потенци­ально возможного покупателя, ассортимент, требующийся для наиболее пол­ного удовлетворения покупательского спроса? Какие конкретные рабочие опе­рации следует исполнить в пределах магазина, чтобы добиться этой цели и получить результат в реальном, а не воображаемом режиме? Менеджер на ос­нове логических рассуждений планирует такие рабочие операции с закрепле­нием каждой из них за конкретным (уже имеющимся или потенциальным) исполнителем, т.е. работником, для того чтобы:

сформировать оптимальный список товаров, которые постоянно должны бьггь в продаже*;

осуществлять выбраковку товаров ( этот товар идет плохо, частота его поку­пок крайне низкая, мы его не будем больше закупать или будем закупать в очень малых количествах...);

знать, какие товары предлагают конкуренты, с этой целью раз в две недели следует организовывать посещение однотипных магазинов, принадлежащих кон­курентам, регистрируя те товары, которые предлагают они и которых нет в наличии в нашем магазине, мы получаем необходимую информацию для при­нятия нами какого-то осмысленного решения;

знать, какие новые товары появляются и могут быть предложены нашим покупателям, на обслуживании которых мы специализируемся;

вся эта информация служила основанием для внесения соответствующих корректировок в список оптимального товарного ассортимента;

маркетолог отслеживал товары на оптовом рынке и знал, у кого сегодня целесообразнее приобретать тот или иной товар, включенный нами в ассорти­ментный список, а также он должен быть в курсе, кто и на каких условиях предлагает новые товары;

вести переговоры с оптовыми поставщиками требуемых товаров; готовить проекты договоров о поставке в наш адрес требуемых нам товаров; предусмотреть процедуру подписания таких договоров; осуществлять контроль за соблюдением договоров обеими сторонами; бухгалтерия была готова оплатить поставки товаров в наш адрес или же контролировать ход соблюдения иных договоренностей в этом направлении (если, например, используется кредитная форма платежа или вводятся какие- то иные условия осуществления договоренностей по этому конкретному на­правлению взаимоотношений с партнером);

уделять особое внимание транспортировке заказываемых товаров; осуществлять процедуры по приемке товара, размещению его на складе и по соблюдению надлежащей сохранности получаемых товаров — все это расцени­вается как особая операция.

Как видно из приведенного перечисления, бизнес-процесс по формирова­нию оптимального товарного ассортимента требует предпринятия совокупнос­ти рабочих операций, в осуществлении которых вынуждены принимать участие работники разного уровня квалификации — это и маркетолог, и юрист, и това­ровед, и бухгалтер, и кладовщик, и транспортник (или логистик, отвечающий

за транспортировку, погрузку и разгрузку товаров). Менеджер, организующий этот бизнес-процесс в такой его форме, воспринимает всех работников, при­нимающих в нем участие, как единую команду, как бригаду, ответственную за достижение конкретного результата. Но некоторые работники будут при этом участвовать и в других бизнес-процессах, и они обязаны будут выполнять кон­кретные функции, а значит, входить в какие-то конкретные, если так можно выразиться, бригады. Менеджеру таким образом удается уйти от функциональ­ного распределения обязанностей, когда работа каждого исполнителя вольно или невольно приобретает формализованный подход (...я вот за что ответствен, остальное меня мало интересует... — в условиях инжиниринговой схемы орга­низации производительной деятельности такой фразы не произнесешь, по­скольку каждый отвечает не за какие-то функции, а за конкретный результат и его достижение на основе коллективных (только коллективных!) усилий...).

Подобным образом менеджер осмысливает и другие критические факторы успеха, а точнее процедуры их обеспечения, в результате чего получает полную схему организации производительного процесса в его целостной форме. Ис­ключение составляют только те факторы, достижение которых невозможно через осуществление какого-то конкретного блока рабочих операций, а учет которых лишь способствует осознанию преимуществ или же негативных свойств, которые необходимо учитывать. Такими факторами выступают местоположе­ние, отсутствие или наличие стоянки для автотранспорта, реноме фирмы. Если все эти факторы с позиций покупателя имеют негативное значение, то менед­жер вынужден их воспринимать такими, каковы они есть, а следовательно дол­жен учитывать, что части потенциально возможных покупателей, для которых эти факторы имеют важное значение, он сознательно лишается*. Менеджеру в такой ситуации остается сосредоточить усилия на придании большего веса дру­гим факторам.

В целом же можно сделать обобщение, что менеджер в организации своей профессиональной деятельности волен поступать так, как он сам того пожела­ет. Однако профессиональные приемы, к которым он может обращаться для достижения своего успеха (а об этом мечтают и на это настраиваются все прак­тикующие менеджеры), достаточно разнообразны. Среди такого разнообразия применительно к конкретной сфере деятельности и конкретно складывающей­ся ситуации можно выделить более эффективные и менее эффективные при­емы. Но эти приемы становятся таковыми, приобретают такое их звучание лишь тогда, когда они применяются в реальном режиме. На стадии же осмысления, т.е. на стадии решения обращаться к их использованию или отказываться от их применения, у менеджера может возникать всего лишь надежда или опасение. Поиск же аргументов «за» или «против» применения такого рода профессио­нальных приемов предполагает знание самих приемов, умение ими опериро­вать, способность предвидеть последствия их применения в определенных ус­ловиях и в приложение к конкретному предприятию. По этой причине умение моделировать производительный процесс с позиций как классического (тради­ционного), так и инжинирингового подходов свидетельствует о степени про­фессионализма самого менеджера.

Выводы.

1. Процессный подход к управлению означает восприятие объекта управле­ния, т.е. организации, как совокупности функционирующих внутри такой орга­низации процессов.

2. Организуемые процессы должны конечно же иметь осмысленный харак­тер, поскольку только лишь через осмысление можно добиться оптимальности и эффективности функционирующих бизнес-процессов.

3. Менеджер, придерживающийся в своей профессиональной деятельности такого подхода, моделирует бизнес-процессы. Моделирование бизнес-процес­сов в тесной увязке с целями и возможностями организации называется инжи­нирингом бизнес-процессов. При этом все осуществляемые в рамках организа­ции бизнес-процессы подразделяются менеджером на основные и вспомога­тельные.

4. Моделирование бизнес-процессов начинается с фиксации результата в искомой форме. И вся процедура выстраивания бизнес-процесса в связи с этим приобретает обратную логику, противоположную той, которая определяет по­рядок действий при фактической (на практике) реализации смоделированного бизнес-процесса.

5. Формулируемый (в искомой форме) результат применительно к каждому отдельно взятому бизнес-процессу есть критический фактор успеха, т.е. тот ре­зультат и показатель деятельности организации, которые поставляются во вне­шнюю среду и которые находят свое применение и используются (в случае адекватной реакции потребителя, естественно) именно там, во внешней среде. Однако такая характеристика свойственна только тем бизнес-процессам, кото­рые именуются основньми. Вспомогательные же бизнес-процессы осуществля­ются исключительно лишь для того, чтобы дать возможность организации осу­ществлять основные бизнес-процессы. Результат же вспомогательных бизнес- процессов имеет характер результата не конечного, а промежуточного, т.е. он Tie поставляется во внешнюю среду и находит свое применение и потребляется во внутренней среде самой организации. Потребителя вовсе не интересуют ре­зультаты вспомогательных бизнес-процессов — их некачественное осуществле­ние может в крайнем случае привести к скрытым дефектам, обнаружение чего со временем подорвет доверие к организации и производимому ею товару, но это другая проблема. Вспомогательные же бизнес-процессы необходимы преж­де всего самой организации, ибо без них организация производительного про­цесса в рамках такой структуры становится невозможной.

6. Критические факторы успеха, а точнее их совокупность, представляются менеджеру как составные компоненты более широкого, более веского (с точки зрения интересов организации) понятия — ключевого фактора успеха. Менед­жер обязан чувствовать, чего ждет от него потребитель, олицетворяющий со­бой (в данном смысле) внешнюю среду, каким должно быть его (потребите­ля), целостное восприятие производимого организацией и предлагаемого ему товара, способа и вообще всего того, что сопровождает процедуру передачи ему товара производителем с учетом сложившегося во внешней сфере пред­ставления об организации (с учетом ее реноме, делового авторитета).

Процедура моделирования бизнес-процессов с их ориентацией на ключевой фактор успеха именуется специалистами как инжиниринг или инжиниринго­вая деятельность. По этой причине менеджер, ориентирующийся на процесс­ный подход в своей профессиональной деятельности, не может игнорировать необходимость овладения навыками инжиниринга.

7. Возможны две формулировки, посредством которых менеджер может фик­сировать содержание ключевого фактора успеха — это удовлетворенность кли­ента или точное выполнение заказа. Однако при таких весьма ограниченных возможностях фиксации ключевого фактора успеха существует весьма широкая гамма составных этого понятия, т.е. критических факторов успеха, составляю­щих в совокупности единое понятие — ключевой фактор успеха. Для каждой организации — и даже применительно к каждому отдельному товару, произво­димого ею, будут свои критические факторы успеха, свой их набор. Менеджер в такой ситуации должен обладать навыком структурирования ключевого фак­тора успеха, т.е. расчленить его на отдельные составные — на сумму критичес­ких факторов успеха в зависимости от всех факторов, так или иначе воздей­ствующих на организацию, а также в зависимости от тех ожиданий потенци­ально возможного потребителя, которые руководят или будут руководить его действиями в отношении всего того, что предлагается организацией как ре­зультат ее функционирования.

больший успех? Можно ли рассуждать об этом (большем или меньшем успехе) на данном примере?

4. Как вы поясните схожести и различия двух структур, если одна из них представ­ляет линейную, а вторая — процессообра­зующую организацию? Каковы отличитель­ные свойства той и другой структуры? По­чему одни структуры мы расцениваем как функциональные, адругие — процессооб­разующие, какую роль играют в придании таких характеристик возглавляемым ими организациям менеджеры? Что для менед­жера выступает основанием для выстраи­вания деятельности организации по той или другой модели: его индивидуальная идеология, его образовательный уровень, его стремление подчиниться моде, жела­ние скопировать удачный пример? Попро­буйте дать аргументированные ответы на все поставленные в качестве возможных ответов вопросы.

5. Как вы понимаете управленческую категорию «ключевой фактор успеха»? По­пробуйте поставить себя на место покупа­теля и объясните возможную линию ваше­го поведения в ситуации, когда менеджер анализирует ваше поведение с точки зре­ния ключевого фактора успеха.

6. Предположим, вы занимаетесь про­изводством кухонной мебели. Каквы сфор­мулируете ключевой и критические факто­ры успеха? Перечислите, какие бизнес- процессы вам пришлось бы моделировать, если бы вы базировали свою управленчес­кую деятельность наэтой концепции?

7. Инжиниринг и моделирование (про­ектирование) бизнес-процессов — какова технология осуществления менеджером этих функций? В чем, с вашейточки зрения, разница между такими понятиями как«ин- жиниринг» и «моделирование»?

8. Что понимает практикующий менед­жер под деловым успехом? Как ему пред­ставляется процесс обеспечения делово­го успеха?

9. Ориентация на клиента, потребителя, покупателя — что означает такая направ­ленность профессионального внимания с позиций практикующего менеджера?

10. Производительный процесс, ориен­тируемый на потребителя, — почему суще­ствует необходимость моделирования его схемы на уровне воображения менеджера?

ПРИЛОЖЕНИЯ

умение смоделировать основные биз- нес-процессы применительно к каждому критическому фактору успеха;

умение в случае необходимости спро­ектировать вспомогательные бизнес-про­цессы;

умение спроектировать целостную схе­му рабочих операций в их взаимосвязи (в последовательности, в параллели, в после­довательно-параллельном порядке);

умение наладить кооперирование ис­полнителей в рамках каждого отдельно взя­того бизнес-процесса;

умение организовать осуществление всех других традиционных для менеджера функций (расчеты потребностей, т.е. про­изводственных запасов, партнерские свя­зи и т.д.);

умение осуществить реинжиниринг бизнес-процессов (основных и вспомога­тельных) в ходе реализации концепции ин­жиниринга...

Продолжите этот ряд функций и аргу­ментируйте свою точку зрения.

ПЛАН СЕМИНАРСКОГО ЗАНЯТИЯ № 2

На семинарском занятии будет прове­дена работа по отработке навыков исполь­

Тема 9 функциональный подход в управлении

(версия первая)

Применительно же ко второму процессу какие-то определенные функции зак­репляются за самой организацией, причем такие функции организация берет на себя добровольно. Только исполняя какие-то определенные функции примени­тельно к целостному общественному производительному процессу (в рамках та­кого общественного процесса), организация может надеяться на достижение определенной результативности своего функционирования. Основная функция организации применительно к участию в целостном (в рамках общества) произ­водительном процессе сводится к производству (в рамках организации) и по­ставке во внешнюю среду определенного и конкретного товара, продукта, услу­ги с определенными характеристиками, свойствами, назначением. Менеджер, настраивая себя на мобилизацию организации на эффективное выполнение та­кой основной функции, детализирует эту основную функцию, т.е. раскладывает ее на отдельные составные части, как бы отвечая на вопрос, а что конкретно должна сделать организация, чтобы эффективно исполнить такую основную фун­кцию, которую она добровольно закрепляет за собой. Отвечая на такой вопрос, менеджер приходит к выводу, что организация должна исполнить набор, сово­купность таких функций, т.е. действий или блоков действий, чтобы быть в состо­янии поставить во внешнюю среду какой-то конкретный и ожидаемый (или вос­принимаемый) этой внешней средой результат своей деятельности.

Разработка и составление такого подробного перечня функций организа­ции, исполнение которых сделает возможным достижение ею своих фиксируе­мых внеорганизационных целей, и представляют собой функциональный под­ход в менеджменте.

Поскольку в рамках такого подхода менеджер стремится к осмыслению и своих функций и функций организации, то условно эти два типа управленчес­ких действий обозначим как «функциональный подход в управлении: версия первая и версия вторая».

Организация как субъект целостного (в рамках общества) производительного процесса

Эффективно функционирующий менеджер исходит из понимания того, что возглавляемая им организация независимо от ее размеров и масштабов дея­тельности выступает всего лишь в качестве одного из множества субъектов фун­кционирующего в рамках общества производительного процесса: только все действующие организации в их совокупности могут произвести все то, что по­требляет общество. А раз так, то перед менеджером возникает необходимость глубокого и детального осмысления того, что организация в рамках такого гло­бального производительного процесса должна делать и как все это можно сде­лать с большей для организации эффективностью. Более того, эффективно фун­кционирующий менеджер настраивает себя на сопоставление ожиданий, кото­рые возлагаются на организацию в рамках (или со стороны) такого целостного производительного процесса, и фактического результата деятельности органи­зации, который поставляется ею во внешнюю среду, т.е. того результата, кото­рым восполняется (удовлетворяется) потребность целостного производитель­ного процесса в подобной услуге. Такое сопоставление необходимо действи­тельно осуществлять постоянно, поскольку потребности целостного произво­дительного процесса могут изменяться или возвышаться, а если организация будет не в состоянии адекватно и своевременно отвечать на такие изменения или возвышения, то исполнение этих функций может перехватить другая орга­низация, что приведет к ненужности в таком ее виде той организации, с пози­ции которой должны осуществляться подобные сопоставления.

Такие сопоставления менеджер может осуществлять через фиксацию средин­ного положения своей организации и одновременную фиксацию крайних (по отношению к этому срединному положению) организаций (рис. 9.1).

Срединное положение Поставщик или организации, с позиций которой Потребитель или

организация-поставщик осуществляется сопоставление организация-потребитель

Рис. 9.1. Фрагмент целостного производительного процесса: фиксация срединного

положения организации

Такая фиксация возможна только лишь в том случае, если менеджер дей­ствительно исходит из того, что и его организация, и его партнеры в совокуп­ности представляют собой лишь один из фрагментов проистекающего в рамках общества целостного производительного процесса. Поскольку сам целостный процесс есть прежде всего целесообразная форма кооперирования отдельных формально независимых друг от друга производителей (организаций), то каж­дый участник такого процесса стремится как можно к более глубокому осозна­нию функций в ряду этих кооперирующихся друг с другом субъектов. При этом менеджеру целесообразнее анализировать тот фрагмент целостного производи­тельного процесса, где концентрируются интересы возглавляемой им органи­зации и где они, эти интересы могут быть реализованы. Фиксируя свое средин­ное положение в рамках такого фрагмента, менеджер исходит из необходимос­ти фиксации «субъекта слева» и «субъекта справа». «Субъект слева» — это по­ставщик или поставщики всего того, что требуется организации для надлежа­щего исполнения ею своих функциональных обязанностей. «Субъект справа» — это потребитель того, что производится и поставляется во внешнюю среду са­мой организацией. При этом менеджер исходит из признания действительного течения производительного процесса слева направо (рис.9.2).

¹ " )№»

Субъект слева Срединное положение Субъект справа

организации

Рис. 9.2. Направленность фактически проистекающего производительного процесса

Однако при сопоставлении ожиданий и фактического результата менеджер исходит из необходимости применения принципа обратной направленности осмысления такого фактически проистекающего процесса (рис.9.3).

* '* ¹

Субъект слева Срединное положение Субъект справа

организации

Рис. 9.3. Осмысление фактически проистекающего производительного процесса

Использование этого принципа позволяет менеджеру:

а) выявить ожидания субъекта справа (при этом наиболее опытный менед­жер старается выявить ожидания не только на осознанном, но и на неосознан­ном уровне), выявляемые при этом ожидания выступают с позиций менеджера в качестве тех ориентиров, под требования которых организация вынуждена подстраиваться в целях обеспечения самовыживания или достижения какого- то определенного уровня своего функционирования;

б) зафиксировать, насколько полно организация удовлетворяет (покрыва­ет) ожидания субъекта справа, перестроить деятельность организации в целях более полной ее подстройки под ожидания субъекта справа;

в) выявить потребности организации для производства всего того, что мо­жет выступать в качестве средства наиболее полного и адекватного удовлетво­рения ожиданий субъекта справа, а также оценить степень соответствия того, что поставляется субъектом слева, зафиксированным собственным потребнос­тям ради удовлетворения ожиданий субъекта справа, если выявляется несоот­ветствие (или низкая степень соответствия) того, что поставляется субъектом слева, собственным ожиданиям, то необходимо сменить субъекта слева, т.е. перейти к кооперации с другим субъектом слева, который может более полно удовлетворить ожидания собственной организации, т.е. поставлять именно то, что необходимо самой организации для эффективного производства и постав­ки субъекту справа того, что этот субъект действительно ожидает от организа­ции срединного положения*.

При фиксации организации справа менеджер исходит из того, что под ее именем могут выступать несколько организаций — потребителей того, что про­изводится его организацией. Более того, это могут быть и не только организа­ции в их традиционном понимании, но и частные лица. Например, организа­ция может осуществлять оптовые продажи (т.е. общаться действительно с орга­низациями как определенными производительными структурами), но она мо­жет в то же время заниматься и розничными продажами (т.е. контактировать с частными лицами — потребителями того, что ею производится).

Вполне возможна такая же ситуация и с организацией слева: партнерами- поставщиками могут быть и производительные структуры (организации) и ча­стные лица.

При какой форме кооперации и с каким из всех возможных субъектов слева целесообразнее всего кооперироваться — вот основная проблема, на разреше­ние которой настраивает себя менеджер при осмыслении текущей (в момент анализа) ситуации и фиксации срединного положения возглавляемой им орга­низации.

Менеджер: фиксация основной функции организации (ее основной функциональной обязанности)

Осуществляя осмысление такого срединного положения своей организации, менеджер пытается как можно более безошибочно определить, чего ожидает от его организации этот целостный, существующий в рамках общества произво­дительный комплекс (или производительный процесс как форма единения — через кооперирование — отдельных структур такого комплекса). С позиций ме­неджера ему в такой момент необходимо зафиксировать функцию его органи­зации применительно к такому проистекающему в рамках общества произво­дительному процессу.

Фиксация такой функции представляет собой выявление (как можно более безошибочное) ожиданий внешней среды, совмещенных с возможностями организации. Например, менеджер мебельной фирмы фиксирует, что в теку-

тттай момент его фирме целесообразнее специализироваться на производстве офисной мебели и связано это с тем, что:

1. Рынок мебели (по сравнению с другими рынками конкретных типов ме­бели) менее конкурентен;

2. можно получить искомый уровень прибыли: поскольку рынок менее кон­курентен, то можно в более высокой степени реализовать внеорганизационную цель фирмы за счет использования эффективных (и может быть, более специ­фических) методов взаимодействия фирмы с внешней средой;

3. Фирма в силу своей профилизации в состоянии производить офисную мебель, способную удовлетворить ожидания потенциально возможных потре­бителей такой продукции.

В ее целостном виде в этом случае фиксация основной функции* будет осу­ществлена менеджером в такой форме: производить и поставлять на рынок та­кие-то конкретные типы офисной мебели.

Детализация основной функции (разработка системы соподчиненных функций)

Детализация основной функции организации, фиксируемой ее менеджером, свидетельствует о том, что организация (с этой точки зрения) представляет собой структуру, за которой закрепляется ряд функций или функциональных обязанностей. При использовании функционального подхода, таким образом, менеджер представляет организацию как совокупность конкретных функций, закрепляемых за ней, надлежащее исполнение которых единственно и обеспе­чивает возможность достижения ею своих внеорганизационных целей.

При использовании функционального подхода менеджер составляет (а точ­нее, разрабатывает) перечень функций, закрепляемых за его организацией и обязательных для исполнения организацией. При разработке такого перечня менеджер использует принцип детализации основной функции, фиксируемой им применительно к роли его организации в рамках целостного (в масштабах общества) производительного процесса (рис. 9.4).

фиксацию возможных поставщиков;

изучение, сопоставление условий, которые предлагаются каждым из выяв­ленных потенциально возможных поставщиков;

выбор наиболее предпочтительных (с точки зрения конкретных интересов организации) потенциально возможных поставщиков;

установление рабочих (пока ознакомительных) контактов с выбранными потенциально возможными поставщиками;

подготовку и ведение переговоров с выбранными потенциально возможны­ми поставщиками;

подготовку проекта договора или коммерческого предложения каждому воз­можному поставщику при принятии решения об установлении партнерских отношений с такими поставщиками;

подписание договоров поставки с каждым из поставщиков (или иных типов договоров — лизинга, франчайзинга и'.д.);

осуществление контроля за исполнением каждым партнером договорных условий;

пролонгирование (если возникнет такая необходимость) заключенных с партнером договоров;

передачу графика поставки партнерами всех требуемых компонентов (ресур­сов — сырья, инструментов, оборудования, комплектующих и т.д.) на склад производственных запасов для осуществления требуемых мероприятий по при­емке всего поставляемого в адрес организации;

передачу копий всех договоров в бухгалтерию организации для мобилизации ею требуемых финансовых ресурсов для своевременной оплаты поставок в ад­рес организации.

Второй фрагмент схемы производительного процесса находится уже в пре­делах границ организации. Под этим фрагментом понимается складирование производственных запасов.

При этом менеджер опять же фиксирует функции, которые необходимо осу­ществить в рамках этого второго фрагмента:

определить оптимальный размер производственных запасов по каждому их типу или виду;

сопоставить требуемые условия с фактическими условиями, существующи­ми в организации для складирования производственных запасов (площади склад­ских помещений, их пригодность (приспособленность) для складирования именно тех производственных запасов, которые организация вынуждена осу­ществлять: температурный режим, наличие холодильных камер или установок и т.д.);

разработать процедуру приема всего того, что поставляется партнерами в адрес организации;

разработать график и процедуру передачи производственных запасов в произ­водственные цеха для обеспечения ритмичности производственного процесса;

разработать процедуру учета производственных запасов и контроля за их над­лежащим использованием.

Третий фрагмент связан с производственным процессом, применительно к которому менеджер фиксирует функции*:

приемка требуемых для производства запасов со склада и организация учета поступающих запасов;

первичная обработка вовлекаемых в производство ресурсов (производствен­ных запасов);

заготовка полуфабрикатов, требуемых для производства товара; сборка отдельно производимых компонентов; доведение изделия до товарного вида; проверка качества товара, готового к отправке на склад; передача товара на склад;

организация учета по передаче произведенного товара на склад*.

Четвертый фрагмент целостной схемы производительного процесса — скла­дирование готовой продукции. При осмыслении этого фрагмента менеджер фиксирует следующие функции:

прием складируемого товара из производственных цехов и учет этих това­ров;

разработка технологии определения требуемых размеров товарных партий в процессе складирования**.

обеспечение требуемых размеров складских помещений для хранения гото­вой продукции;

обеспечение и соблюдение требуемых условий для хранения готовой про­дукции на складах;

разработка и соблюдение оптимальной процедуры отпуска готовых товаров со склада;

подготовка необходимой документации для выдачи товара со склада; взаимодействие с бухгалтерией по поводу отпуска товаров со склада и обес­печение такого взаимодействия;

взаимодействие с транспортными и иными подразделениями организации, задействованными в продвижении товаров от места их производства к месту потребления;

подготовка информации о номенклатуре складированных товаров и их коли­честве;

разработка конкретных мер по предупреждению возможного затоваривания складских помещений;

обеспечение контроля за оперативной деятельностью складских подразделе­ний.

Пятый фрагмент целостной схемы производительного (в рамках организа­ции) процесса — сбыт готовой продукции, т.е. осуществление конкретных дей­ствий, связанных с продвижением товаров от действительного места их произ­водства к месту их непосредственного потребления. Однако эта сторона дея­тельности, т.е. продвижение товаров, представляет собой лишь техническую характеристику этого фрагмента. Содержательной же характеристикой этой ста­дии процесса выступает обеспечение условий для сокращения в максимально

••Такой технологией, как уже отмечалось, в эффективно функционирующих организа­циях служит взаимодействие между складом готовой продукции и отделом сбыта. Взаимодей­ствие нацелено на исполнение заключенных организацией договоров на поставку товаров.

высокой степени временного разрыва между моментом отчуждения части соб­ственности организации в ее товарной форме и моментом поступления на рас­четный счет эквивалента этой отчуждаемой собственности в денежной форме (или принятия на баланс имущества, поступающего в адрес организации в обмен на передаваемые кому-либо товарные ценности — при бартерной, на­пример, сделке). Исходя из этого, менеджер фиксирует функции, подлежащие исполнению на этом этапе производительной деятельности:

подробное ознакомление с условиями каждого договора, в соответствии с которым осуществляется поставка товара;

согласование с отделом (службой) маркетинга основных условий договора (количество, качество, срок поставки, цена, форма платежа, базисные усло­вия поставки), заключаемого маркетинговой службой организации с традици­онным для организации или новым потребителем товаров;

согласование со службой складирования графика поставки готовых товаров в адрес их потребителей;

обеспечение услуг по надлежащему обеспечению всех мероприятий, связан­ных с передачей товара покупателю в надлежащей форме (обеспечение транс­портных услуг, услуг по загрузке-разгрузке товаров или их перегрузке, обеспе­чение особой тарой, если требуется, или обеспечение каких-то иных специфи­ческих условий, обеспечивающих надежную транспортировку товаров, напри­мер нанесение на тару маркировки в требуемой форме и т.д.);

фиксация готовности к осуществлению страхования (в случае необходимос­ти, т.е. если эта обязанность закреплена за организацией по базисным условиям поставки, оговариваемым сторонами при подписании договора) товара на пе­риод его транспортировки на оговоренных в каждом конкретном случае (дого­воре) условиях;

обеспечение экспедиторских услуг (т.е. услуг по сопровождению отправляе­мого груза в период его транспортировки), если потребность в таких услугах действительно возникнет;

согласование с бухгалтерией графика отправки товаров и получение под­тверждения от бухгалтерии условий оплаты, на которых осуществляется по­ставка каждой конкретной товарной партии;

осуществление — совместно с бухгалтерией — контроля за соблюдением покупателем (адресатом отправляемой партии товаров) условий платежа;

информирование покупателя о моменте отправки в его адрес товарной партии (или о моменте окончания погрузки товаров, если, например, используются условия fob или франко-склад продавца в качестве базисных условий постав­ки);

осуществление контроля по надлежащему и полному оформлению всей до­кументации, требующейся для отправки в адрес покупателя товарной партии;

подготовка необходимой документации по своевременной оплате услуг сто­ронних организаций, если таковые привлекаются к осуществлению доставки товара в адрес покупателя за счет продавца, — транспортных, страховых, транс­портно-экспедиторских, экспедиторских фирм и т.д.;

заключение договоров со сторонними организациями в процессе доставки товаров от места их производства к месту потребления.

Эффективно функционирующая организация или профессионально ориен­тированный менеджер конечно же настраивает себя на необходимость проведе­ния постоянной маркетинговой работы. Менеджер при этом фиксирует те кон­кретные функции, которые закрепляются за организацией в этом направле­нии, при осуществлении ею подобной деятельности:

фиксация доли организации на соответствующем товарном рынке и отсле­живание динамики этой доли;

выяснение, фиксация и аргументированный анализ причин, препятствую­щих расширению доли организации на товарном рынке;

анализ конкурентной ситуации, складывающейся на товарном рынке; степень удовлетворенности потребителей производимым организацией то­варом и поставляемым на рынок;

анализ и изучение фактических потребителей и выявление потенциально возможных потребителей товара, поставляемого на рынок организацией;

выявление ожиданий фактических и потенциально возможных потребите­лей применительно к производимому организацией и поставляемому ею на рынок товара;

сопоставление (разработка конкурентного листа) своего товара и товаров, выступающих на рынке в качестве заменителей (аналогичного или подобного товара) и производимых конкурентами;

разработка образа идеального товара с позиций потребителей (и фактичес­ких, и потенциально возможных);

поиск конкретных потенциально возможных потребителей; установление контактов с возможными потребителями и ведение с ними переговоров;

подготовка коммерческих предложений, проектов договоров для их пред­ставления потенциально возможным потребителям производимого организа­цией товара;

подписание договоров с новыми партнерами — потребителями товаров, производимых организацией;

контроль за осуществлением установившихся отношений с партнерами и внесение своевременных корректировок в их развитие и совершенствование;

информирование всех заинтересованных структурных подразделений о вос­приятии товара, производимого организацией, потребителями и о степени их удовлетворения поставляемыми организацией в их адрес товарами;

фиксация всех инноваций, появляющихся в отрасли, в которой действует организация, а также на товарных рынках, где традиционно действует органи­зация;

подготовка информационных материалов, воздействующих на формирова­ние товарной политики;

фиксация конкретной стадии жизненного цикла производимого организа­цией в текущий момент товара.

Еще одним фрагментом целостной схемы производительного процесса выс­тупает объективное (стремление организации к постоянной модификации то­вара или замене выталкиваемого с рынка товара новым товаром);

С этой целью менеджер фиксирует такие функции организации, как: организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ или работ опытных, экспериментаторских, конструкторских; i

осуществление конкретных изысканий по требуемой модификации товара, соответствующей новым, меняющимся потребностям рынка.

Структуризация вспомогательных (инфраструктурных) функций

Структурирование основных производительных функций с позиций менед­жера означает осмысление рабочих операций, которые должны выполняться в фиксируемых менеджером центрах прибыли организации. Однако, для нормаль­

ного течения производительного процесса требуется соответствующая инфра­структура или инфраструктурное обеспечение. К инфраструктуре организаций от­носятся центры затрат, для которых менеджер фиксирует определенные функ­ции, которые в рамках организации также подлежат безусловному исполнению.

Прежде всего внимание менеджера сосредоточивается на необходимости обеспечения в организации эффективного учета, что предполагает: учет материальных активов; учет нематериальных средств; учет денежных средств; учет товаропотоков; осуществление платежей;

контроль за своевременностью платежей и правильностью их оформления; подготовку отчетных материалов о финансовых итогах деятельности органи­зации для ее последующего представления в государственные органы контроля (налоговую инспекцию и различные фонды);

подготовку информации о финансовом положении организации в текущий момент для ее представления руководству организации; учет трудовых затрат;

определение расценок за осуществляемые рабочие операции; формирование и планирование издержек производства; расчет себестоимости производимой продукции; планирование прибыли;

определение порядка выплаты заработной платы; начисление заработной платы; выдачу заработной платы;

контроль за состоянием расчетного счета в банке;

своевременное исчисление и выплату налогов, обязательных платежей, штрафных и иных начислений;

своевременное и надлежащее оформление документации; подготовку предложений по более эффективному использованию имеющихся ресурсов;

участие в переговорах или формулирование условий платежа при подготовке коммерческих предложений или проектов договоров;

эффективное взаимодействие со структурными подразделениями в целях повышения результативности использования имеющихся ресурсов.

Инфраструктура организации подразумевает также и закрепление конкрет­ных функций, которые менеджер фиксирует для сферы эффективного управле­ния основным и оборотным капиталом, и особенно финансовыми ресурсами, таких, как:

выработка оптимального соотношения основного и оборотного капиталов в каждый текущий момент;

разработка оптимального режима задействования каждого компонента ос­новного капитала в производительном процессе организации;

своевременная реализация излишних компонентов основного капитала; своевременный и эффективный вывод из оборота излишних оборотных средств;

обеспечение совмещения моментов платежа и поступлений; планирование прибыли;

разработка конкретных мер по максимизации прибыли; осуществление мероприятий по фактической минимизации издержек про­изводства;

определение текущей прибыльности производства; выявление причин, не позволяющих увеличить прибыльность; сопоставление уровня прибыльности собственного производства с анало­гичными показателями, свойственными другим организациям;

выявление и использование возможных источников финансирования; переговоры с кредиторами;

подготовка проектов кредитных договоров и согласование их условий со струк­турными подразделениями организации;

контроль за исполнением кредитных договоров;

определение финансовых показателей и финансового положения организа­ции;

подготовка планов по прибыли.

Менеджер также осмысливает функции организации по формированию пер­сонала и работе с ним, такие, как: подбор нужных специалистов;

заключение трудовых соглашений (контрактов) с работниками организа­ции;

определение штатного расписания организации; выработка эффективных систем оплаты труда; нормирование труда (текущее и перспективное); выявление эффективности использования имеющихся работников; осуществление постоянных контактов со структурными подразделениями организации для выработки требований, предъявляемых к искомым кандида­там на вакантные должности;

разработка технологии и процедуры приема на работу новых сотрудников; разработка и утверждение процедуры увольнения работников из организа­ции;

перспективное планирование потребностей организации в кадрах соответ­ствующей специализации и квалификации;

осуществление контактов с учебными заведениями и центрами по подготов­ке требующихся для организации кадров;

разработка собственных каналов поиска нужных специалистов, в том числе и по привлечению требуемых специалистов из других организаций;

формирование кадрового резерва и разработка планов по индивидуальному карьерному росту сотрудников организации;

организация мероприятий по подготовке кадров, их переподготовке или повышению ими квалификации;

разработка (совместно со структурными подразделениями) мер по более эффективной мотивации работников организации; ведение личных дел сотрудников;

подготовка и надлежащее оформление приказов, инструкций, распоряже­ний, связанных с текущей работой с персоналом;

составление графика отпусков работников организации.

Кроме того, менеджер также должен помнить о том, что за организацией закрепляются такие функции, как:

получение, обработка и отправление корреспонденции; регистрация всех входящих и исходящих документов; обеспечение порядка и чистоты в офисных помещениях; обеспечение охраны имущества организации и пропускного режима в орга­низацию;

обеспечение транспортных услуг непроизводительного характера.

Менеджер: осмысление функционального подхода

Человек в силу психологических особенностей чаще всего ведет себя и посту­пает как создание консервативного толка. Такая линия его поведения просле­живается не только в обыденной, но и в профессиональной жизни. Свою жиз­ненную позицию при этом человек чаще всего оправдывает объяснениями типа «у нас всегда так было», «мы всегда так делали». Менеджер, хотя он часто и придерживается таких принципов, не должен в своей профессиональной дея­тельности исходить из необходимости следования такой жизненной линии. Ему, конечно, было бы целесообразнее взять на вооружение категорию сомнения. «Правильно ли мы все делаем?», «Так ли это мы должны делать?» — эти и подобные вопросы должны время от времени волновать и интересовать практи­кующего менеджера. При этом, правда, необходимо научиться правильно пользоваться категорией сомнения. Волевые люди пользуются ею правиль­нее всего, поскольку ее преувеличенное значение может привести к тому, что руководство организацией превратится в процесс, который будет ха­рактеризоваться нерешительностью, запаздыванием принимаемых решений, неуверенностью.

Использование функционального (как, впрочем, и любого другого) подхо­да осуществляется менеджером в двух ситуациях, связанных с состоянием орга­низации:

в момент ее учреждения;

в момент, когда организации уже свойственна некоторая история — когда менеджера назначают в уже функционирующую (созданную до его назначе­ния) организацию.

Что касается первой ситуации, то она достаточно быстро с позиций менед­жера может трансформироваться во второй ее тип: вас сегодня назначили ме­неджером, вы участвуете в учреждении этой организации, но через год, ска­жем, эта организация уже будет иметь какую-то свою историю.

При обращении к функциональному подходу в момент учреждения органи­зации способ его применения схож с тем, как он изложен в настоящей теме. В случае же с организацией, имеющей свою историю, способ использования такого подхода затруднен тем, что организация уже существует, она уже функ­ционирует, т.е. исполняет свойственные ей функции. В таком случае менеджер обращается к такому подходу в качестве основного метода проведения содер­жательного аудита: он хотел бы пересмотреть, хотел бы провести ревизию и выяснить те ли функции и так ли, осуществляет возглавляемая им организация. В таком случае менеджер начинает осмысливать ситуации как бы «с чистого листа»: он исходит при этом как бы из того, что организация якобы в текущий момент не осуществляет никаких функций, их следует продумать, осмыслить, утвердить. Такие действия менеджера относятся к так называемому системному подходу: все функции организации он рассматривает в системе, т.е. в их взаи­мосвязи. Возможен, однако, и фрагментарный подход, когда менеджер рас­сматривает, анализирует и делает определенные выводы по поводу одной или нескольких функций с целью поиска ответа на вопрос: нужно ли эту функцию исполнять, а если нужно, то так ли ее следует исполнять?

При приведении подобной работы менеджер исходит из того, что осмысле­нию функций и реализации таких функций в рамках действующей организации свойствен «обратный порядок». Осмысление функций начинается с фиксации внеорганизационной цели, и дальнейшее осмысление связано с продвижени­ем от такое цели к самой первой функции, исполнение которой означает нача­ло функционирования производительного процесса (рис. 9.7).

Направленность исполнения организацией своих функций в рамках организуемого в масштабах фирмы производительного процесса

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1. Какое конкретноетолкование вы мог­ли бы дать такой управленческой катего­рии, как «подход»? (Какие, кстати, подходы в управлении вам известны?)

2. К чему сводится функциональный подход в управлении? А процессный? Ка­кая существует между этими двумя подхо­дами разница и почему чаще всего практи­ки используют совмещенный вариант — процессно-функциональный подход? Како­во практическое назначение этого про­цессно-функционального подхода?

3. Какпрактикующий менеджер фикси­рует основную функцию возглавляемой им организации? Какая роль при этом отво­дится внеорганизационной цели? А форме взаимодействия организации с внешней средой (с целостным с точки зрения обще­ства производительным процессом)?

4. Какменеджер структурирует функции организации? Как вы понимаете выраже­ние «организация есть совокупность функ­ций, подлежащих обязательному исполне­нию»?

5. Что означает принцип «обратного по­рядка» при функционально или процессно- функциональном подходе?

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ (выполнитьписьменно)

1. Предположим, вас назначим гене­ральным менеджером аптечного объеди­нения. Вы стремитесь организовать дея­тельность этого объединения, естествен­но, эффективно.

С этой целью вы анализируете деятель­ность объединения с разных позиций и с разными целями. Организация производи­тельного процесса и его эффективность в рамках объединения конечно же привлека­ют ваше внимание особо.

Используя функциональный подход, за­фиксируйте:

внеорганизационную цель;

форму взаимодействия объединения с внешней средой;

установив рабочие контакты с Нижегород­ским банком Сбербанка России, местным филиалом Автобанка, а также — Нижего­родским банкирским домом (кстати, все они сотрудничают с компанией по настоя­щий день).

До 1997 года компания занялась разно­образной деятельностью — от оптовой тор­говли до непосредственного участия в роз­ничной торговле, приобретая в собствен­ность и арендуя для этого и складские и торговые помещения. В 1997 году конку­ренция на нижегородском оптовом рынке значительно обострилась. «Сладкая жизнь» решила сосредоточиться на том, что у нее всегда получалось лучше, — на оптовой торговле. Компания решила отказаться от аренды магазинов и продала мелкие роз­ничные точки. В качестве стратегической цели была выбрана задача стать лидером на рынке. Анализ, предпринятый с целью выработки конкретной стратегии поведе­ния, показал, что компания ничем не отли­чается от других подобных ей фирм. Тре­бовалось качественное изменение бизне­са и принципов управления им.

Компания открыла первый в Нижнем Новгороде склад cash & carry. Товарный ас­сортимент, с которым работала компания, был расширен с 600 наименований до 1500. Эти действия потребовали измене­ния структуры компании и принципов уп­равления своей профильной деятельнос­тью. Если до этого времени на протяжении пяти лет компания в основном была занята проблемами закрепления на рынке, то с 1997 года самой актуальной стала задача именно изменения структуры управления компанией и бизнесом, которым она зани­малась. Технология работы с товаром, ру­ководство персоналом, учет и хранение, управление финансовыми потоками — все это никоим образом не соответствовало новым задачам, которые выдвинула перед компанией ситуация, сложившаяся к тому времени на рынке. Стремление к экстен­сивному развитию сменилось желанием достичь значительных качественных изме­нений. Создали диспетчерский отдел, каж­дый сотрудник которого стал «вести» конк­ретных покупателей — определенное чис­ло магазинов определенного района горо­да — за развитие отношений с ними, а так­же своевременное и качественное выпол­нение их заказов. А число таких торговых точек — магазинов, с которыми установле­ны постоянные партнерские отношения, — сегодня уже перевалило за пять сотен. Об­служиванием таких клиентов занимаются

ти созданной и возглавляемой им компа­нии?

2. Какова процедура принятия решения по изменению профиля деятельности ком­пании вообще и в приложении к случают с А. Гусевым в частности?

3. Что означает для практикующего де­лового человека анализ внешней среды? Каковатехнологиятакого анализа?

4. Как бы охарактеризовали управлен­ческую модель, используемую А. Гусевым позднего периода? Каковы ее основные компоненты?

5. Принцип бюджетирования — как вы лично понимаете его содержание? Как бы

ПЛАН СЕМИНАРСКОГО ЗАНЯТИЯ

1. Функциональные обязанности ме­неджера.

2. Основная должностная функция ме­неджера (основная функциональная обя­занность менеджера).

3. Технология принятия управленческо­го решения — что есть технология? А тех­нология в приложении к управленческой практике? А технология принятия управ­ленческого решения?

4. Способы принятия управленческого решения.

5. Как с управленческой точки зрения трактуется термин «способ»? Что конкрет­но вы делаете, если используете какой-то конкретный способ принятия решения?

6. Рациональный способ принятия уп­равленческого решения.

ТПРМА НО ГЕНЕРАЛЬНЫЙ (ИЛИ ОБЩИЙ)

^u ^ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Граница: организация — внешняя среда — необходимость выбора формы взаимодействия

целей (внеорганизационной и внутриорганизационной) и соответствующее воздействие на организацию с тем, чтобы сделать возможным реализацию та­ких фиксируемых им целей. Воздействие на организацию осуществляется через исполнение им своих должностных функции, базирующихся на «расщеплении» внутриорганизационной цели, т.е. на разделении цели на совокупность подце­лей, которые с его позиций будут представлять собой задания структурным подразделениям возглавляемой им организации, хотя с уровня каждого такого подразделения такие задания будут представляться в качестве их собственных текущих целей.

Следовательно, содержание управленческой деятельности с позиций гене­рального, или общего, менеджмента — в его самой краткой форме — можно трактовать как согласование целей и соответствующее целенаправленное воз­действие на объект управления, включая организацию как основной компо­нент такого объекта.

Решения, принимаемые для достижения таких целей, носят характер орга­низационных решений (в отличие от функциональных решений, о чем речь пойдет далее).

Управление по вертикали и управление по горизонтали

Более того, исходя из такого определения содержания генерального, или об­щего, менеджмента мы могли бы зафиксировать еще одну важную особенность: менеджер при исполнении своих профессиональных обязанностей сталкивает­ся с двумя типами управления — управлением по горизонтали и управлением по вертикали. Управление по горизонтали представляет собой согласование, в приложение к этому типу управления — согласование целей. Управление же по вертикали есть воздействие на объект управления, в нашем случае — воздей­ствие на организацию как целостную производительную структуру относитель­но законченного цикла.

Такое разделение целостной управленческой деятельности на два цикла от­носительно разнородных действий необходимо при изучении этого специфи­ческого типа профессиональной деятельности для того, чтобы сделать важный для обучающегося вывод: необходимо овладеть навыками управления по гори­зонтали и навыками управления по вертикали.

Функциональный менеджмент: содержание профессиональных действий

Другая ситуация и другое видение содержания профессиональной управлен­ческой Деятельности складываются на уровне функционального менеджмента. Объяснение такого другого видения базируется на понимании очевидного фак­та — первое должностное лицо организации (генеральный менеджмент) и уп­равленец среднего или низшего управленческого звена (функциональный ме­неджер) вынуждены исполнять разные по масштабности, а также по количе­ству и качеству должностные обязанности. Более того, генеральный менеджер в рамках любой организации несет на себе всю полноту ответственности за все происходящее в организации и за все последствия, связанные как с деятельно­стью организации, так и тех решений, которые принимаются в рамках органи­зации. Объективные законы управления требуют при этом принятия каких-то определенных действий, осуществление которых позволило бы утверждать о достаточной управляемости организации и действительно превратило бы ее в таковую. Стремление к обеспечению управляемости организации на требуемом уровне вынуждает генерального менеджера (наряду с другими действиями, о

которых речь пойдет особо) выстраивать конкретную схему управления через учреждение промежуточных управленческих звеньев между ним — обладателем властных полномочий во всей их полноте и исполнителями тех решений, кото­рые принимаются им. Кстати, с этой точки зрения организация может бьггь представлена как совокупность двух центров — центра принятия решений (т.е. управленческого центра) и исполнительского центра (т.е. центра реализации таких принимаемых решений через предпринятие адекватных действий в ре­альном режиме).

Такие промежуточные управленческие звенья представляют, по существу, ассистентов, помощников генерального менеджера. Генеральный менеджер де­легирует таким помощникам какие-то определенные полномочия. Каждый из таких помощников обладает в результате определенной компетенцией*.

Полномочия и компетенция с этой точки зрения представляют собой сово­купность прав и обязанностей, которые передаются (делегируются) генераль­ным менеджером промежуточным управленческим звеньям. Лица, назначае­мые для работы на таких промежуточных звеньях получают от генерального менеджера конкретные и строго ограниченные полномочия — кто-то из них отвечает за управление финансами, кто-то — за управление сбытом, кто-то — за управление персоналом и т. д. Такие действия генерального менеджера при­водят к тому, что на нижестоящем управленческом уровне целостная схема управленческой деятельности, только в такой ее форме и позволяющая добить­ся получения какого-то конкретного результата, оказывается поделенной на несколько хотя и взаимосвязанных между собой, но все же относительно изо­лированных фрагментов. При этом исполнение — пусть даже в самой блестящей форме — только одного какого-то фрагмента представляется совершенно бес­смысленной затеей, поскольку целостного результата при этом получить не­возможно. А раз так, то следует сосредоточить усилия на одновременном и сбалансированном осуществлении каждым управленческим звеном обязаннос­тей во всей их полноте — только в этом случае можно надеяться на получение целостного результата, к достижению чего стремятся генеральный менеджер и организация как производительная структура.

Должностные лица, за которыми закрепляются такие фрагментарные — с позиций генерального менеджмента — управленческие обязанности, именуют­ся функциональными менеджерами, а само содержание их обязанностей фор­мирует представление о функциональном менеджменте.

Генеральный, или общий, менеджмент, таким образом в рамках организа­ции «расщепляется» на ряд аспектных, т.е. функциональных менеджментов с позиций генерального менеджмента. А совокупность всех типов функциональ­ного менеджмента формирует содержание генерального менеджмента.

При этом делегирование полномочий, то есть передача от генерального ме­неджера функциональному менеджеру прав и обязанностей, возможно как с включением прав на принятие решений в пределах очерченной компетенции, так и делегирование полномочий без включения такого права.

Сам же функциональный менеджер при этом понимает, что у него имеется свой собственный объект управления, т.е. та функция, которую вообще-то дол­жен был исполнять сам генеральный менеджер, но исполнение которой он

поручил функциональному менеджеру. Такая функция генерального менеджера при ее делегировании функциональному менеджеру трансформируется в объект его управления. К примеру, генеральный менеджер обязан, естественно, уп­равлять финансами — это входит в круг его функциональных обязанностей. Однако поскольку он эти полномочия делегирует одному из своих ассистентов, то для такого ассистента финансы превращаются в объект управления.

С этой точки зрения объект функционального управления представляет собой одну или несколько функций генерального менеджмента или же — что почти то же самое — фрагмент организации, управление которым обязательно, но недо­статочно для достижения целостного результата и целей организации.

Функциональный менеджмент: согласование как профессиональный прием

Таким образом, функциональному менеджменту, так же как и генеральному, свойственно управление по вертикали, поскольку и при этом типе управлен­ческой деятельности возникает необходимость воздействия на объект управле­ния, хотя под таким объектом и понимается только какой-то фрагмент целос­тного понятия — организации. Тем не менее мы можем вновь констатировать, что и в этом случае управление по вертикали означает применение какого-то конкретного набора методов и приемов, используемых функциональным ме­неджментом для целенаправленного воздействия на объект.

При этом процедура такого воздействия представляет собой процесс функци­онального управления и отражает его основное содержание, а принятие в этой связи необходимых или требуемых решений означает принятие менеджером фун­кциональных решений.

Однако, и в этом случае ограничивать содержание управленческой деятель­ности только констатацией необходимости воздействия на объект управления невозможно, Использование такого ограничения невозможно по причине именно фрагментарного характера объекта управления с позиций организации как си­стемной целостности и с позиций потребности в достижении именно органи­зационной, а не функциональной цели, хотя функциональные цели в их сово­купности и образуют содержание организационной цели. Разрешение многих проблем, с которыми сталкивается функциональный менеджер в ходе осуще­ствления им своих должностных обязанностей, невозможно осуществлять толь­ко на своем управленческом поле*. Представить себе организацию в виде сово­купности управленческих полей можно при помощи рис. 10.2.

Всякий функциональный менеджер при осуществлении воздействия на свой объект управления в то же самое время оказывает, как правило, воздействие и на общий ход осуществления организационной цели в ее целостной форме, большинство фрагментов которой не подпадает под воздействие каждого от-

дельного функционального менеджера, а почти в любом случае распространя­ется на управленческие поля, подотчетные другим функциональным менедже­рам. Раз так, то применительно к каждому функциональному менеджеру возни­кает неизбежная необходимость соотносить свои действия с действиями других функциональных менеджеров. Что значит — с управленческой точки зрения — соотносить свои действия с действиями других функциональных менеджеров? При ее более глубоком осмыслении процедура соотнесения означает согласо­вание предпринимаемых со стороны функционального менеджера действий и принимаемых им решений с другими функциональными менеджерами, кото­рым подвластны другие управленческие поля организации как системной це­лостности.

Функциональный менеджмент: управление по горизонтали

В этом случае мы вновь сталкиваемся с фактом, что и для функционального менеджера возникает необходимость управления по горизонтали, которое в переводе на профессиональный язык менеджера представляет собой использо­вание набора навыков и приемов согласования.

Что согласуется на уровне функционального менеджмента? Обратимся к примеру — предположим, вы исполняете функции менеджера по производству. У вас возникла идея эффективного использования отходов основного произ­водства. Вы в этой связи продумали, что из остающихся стружек и опилок мож­но было бы производить, предположим, древесностружечные брикеты. Для того, чтобы принять решение, необходимо согласование, как минимум, с двумя кол­легами — менеджером по сбыту и менеджером по финансам. Согласование с менеджером по сбыту необходимо для того, чтобы быть уверенным в том, что планируемые к производству новые товары (древесностружечные брикеты) будут пользоваться спросом. Согласование в таком случае означает постановку в курс готовящегося решения менеджера по сбыту, который отвечает, что через пару дней он даст ответ. Эта пара дней необходима ему для изучения ситуации на рынке. Через пару дней он вам действительно говорит, что брикеты можно будет реализовать вот на каких условиях. Более того, уже сегодня можно заклю­чить договор с австрийской фирмой, потребности которой в таком товаре по­чти неограниченны... Когда же вы ставите в курс решения, которое вы готови­те, финансового менеджера, то он также просит некий «тайм-аут» продолжи­тельностью также в пару дней. Это время ему необходимо для того, чтобы отве­тить на вопрос, а за счет каких ресурсов можно было бы приобрести необходи­мое для организации производства брикетов оборудование. Вполне вероятно, что он попытается в течение этого периода времени войти в контакт с банком по поводу возможного заключения лизингового договора. Если обоснование представленного коммерческого предложения выступает в качестве убедитель­ного для банка аргумента, то финансовый менеджер через пару дней отвечает вам, что вопрос решить можно через заключение с банком лизингового дого­вора вот на каких конкретных условиях...

В этом конкретном случае необходимость согласования объясняется потреб­ностью функционирования других функциональных менеджеров в этом конкрет­ном направлении с целью создания требуемых условий для того, чтобы в сфере производства можно было принять действительное решете по производству но­вого товара.

Однако вполне возможна и иная трактовка необходимости согласования. Предположим, вы опять же действуете в качестве менеджера по производству.

Для вас представляется вполне возможным увеличение производительности труда на 20%. Вы, естественно, делаете все возможное для реализации в реальном режиме в течение какого-то определенного времени для действительного уве­личения производительности труда. Параллельно с этим вам приходится согла­совывать возросшую потребность в сырье, финансовое обеспечение такой воз­росшей потребности, а также возможность реализации большего объема про­изводства...

В этом случае согласование означает предвидение функциональным менед­жером последствий принимаемого им в сфере его профессиональной деятель­ности решения и вовлечение других функциональных менеджеров в процедуру реализации последствий такого решения, поскольку такие последствия связа­ны с обеспечением нормальной жизнедеятельности организации.

Согласование как управленческий прием означает моделирование функциональ­ным менеджером требуемых условий, которые должны быть обязательно в нали­чии для получения реальной возможности реализации готовящегося функциональ­ного решения и которые могут быть созданы в их реальной форме в кооперации с другими функциональными менеджерами, а также предвидение последствий при­нимаемого функционального решения, которые распространяют свои действия на управленческие поля, подконтрольные другим функциональным менеджерам, а раз так, то к процедуре разрешения, учета таких последствий невозможно не привле­кать этих других функциональных менеджеров.

Принципы кросс-функционального управления и характеристика кросс-функциональных решений

Рассуждения, описанные нами выше, позволяют сделать вывод, содержание которого сводится к тому, что с позиций функционального менеджера прини­маемые им функциональные управленческие решения нередко трансформиру­ются в кросс-функциональные решения.

При этом метод управления, базирующийся на интегрировании функцио­нальных менеджментов в процедуру реализации какого-либо решения, прини­маемого одним типом функционального менеджмента, именуется кросс-функ- циональным управлением, а принимаемые на этой основе решения именуются кросс-функциональными решениями.

Модель кросс-функционального управления сводится к совершению опре­деленного блока действий. Прежде всего функциональный менеджер продумы­вает содержание и процедуру реализации функционального решения, а также вполне вероятные последствия принимаемого решения. При этом функцио­нальный менеджер исходит из того, что функциональный характер принимае­мого решения и мультифункциональные последствия такого принимаемого решения выступают в качестве объективной характеристики и являют собой иллюстрацию системности организации.

При таком восприятии функциональным менеджером содержания его про­фессиональной деятельности возникает необходимость создать требуемые ус­ловия для получения возможности реализовать готовящееся решение в реаль­ном режиме за счет интегрирования в процедуру обеспечения таких условий других функциональных менеджеров, на профессиональном поле которых мо­гут действовать только они.

Применительно же к другим решениям обязанностью функционального менеджера выступает необходимость упреждения и предвидения мультифунк- циональных последствий принимаемого решения, и менеджер, принимающий

решение, осознает, что такие последствия могут быть учтены только другими функциональными менеджерами, которые хотя и не участвовали в процессе принятия решения, но вынуждены реагировать соответствующим образом на такие решения.

Следует заметить, что функционачьный менеджер с ярко выраженными про­фессиональными интересами всегда будет стремиться к согласованию, посколь­ку умение и способность согласовывать свои действия с другими функциональ­ными менеджерами выступают в качестве показателя профессионализма.

При этом, правда, приходится учитывать, что функциональный менеджер с ярко выраженными эгоистическими (карьерными) интересами будет склонен стремиться к игнорированию необходимости согласования по горизонтали в ущерб согласованию по вертикали, при этом под согласованием по вертикали понимается действие по получению разрешения вышестоящего управленческо­го звена на подготовку или принятие какого-то конкретного решения или же отражает стремление функционального менеджера за счет действий (приказа) вышестоящего управленческого звена вовлечь в процесс принятия функцио­нального решения других функциональных менеджеров, стоящих в одном уп­равленческом ряду с тем, кто обращается к такому вышестоящему управлен­ческому звену.

Согласование по вертикали чаще всего отражает или неумение функцио­нального менеджера «работать в команде», а потому, по существу, представля­ется ни чем иным, как искаженной формой представления о действительном содержании управленческой деятельности на срединном или низшем управ­ленческом уровне, как формой (ошибочной?) представления менеджера о том, что карьерные устремления можно реализовать за счет искусственного выпя­чивания своих способностей и заслуг перед вышестоящим начальством. Второй случай, иллюстрирующий действительную необходимость обращения к согла­сованию по вертикали, связан с особыми личностными характеристиками, свойственными генеральному менеджеру. Дело в том, что генеральный менед­жер, если использовать двухполюсную характеристику, может выражать свое недовольство или фактом подготовки решения без предварительного его уве­домления об этом, или же, наоборот, фактом обращения к нему без достаточ­ной продуманности предлагаемого решения. В первом случае ему может казать­ся, что вы «за его спиной» проявляете ненужную самостоятельность, т.е., по существу, «плетете какие-то интриги». Во втором же случае ваши действия мо­гут представляться ему как ваше неумение действовать профессионально: раз пришли к нему с предложением, то это предложение должно быть продумано вами до мельчайших подробностей. Функциональному менеджеру в таком слу­чае не остается иного выхода, кроме как подстраиваться под личностные каче­ства генерального менеджера, чтобы не попадать в неловкие положения и пред­ставлять себя в качестве профессионала.

Функциональному менеджеру, следовательно, приходится принимать фун­кциональные и кросс-функциональные решения, а раз так, то ему необходимо знание специфики процедуры принятия как того, так и другого типа решений. Ту же самую мысль можно выразить и по-иному: функциональный менеджер вынужден осваивать принципы функционального и кросс-функционального управления.

Законы карьерного роста в сфере управления диктуют необходимость вос­хождения от низших управленческих ступенек к высшим. А поскольку это дей­ствительно так, то любому, кто готовит себя к профессиональной деятельнос­ти в сфере управления, следует настраивать себя на необходимость освоения

прежде всего принципов функционального управления. Подготовка управлен­ческого решения через согласование и специфика процедуры принятия такого рода решений представляются наиболее сложными в контексте действий фун­кционального менеджера.

ставляет на рынок. Конечно, при этом сле­дует учитывать, что сам рынок(аточнее — поставщиктакого традиционного для рын­ка товара) может весьма агрессивно среа­гировать на такое действие вновь появив­шегося субъекта—производителя такого товара. Это-то обстоятельство и выступа­ет в качестве, может быть, самой отличи­тельной характеристики использования подобной стратегии как следствия обраще­ния к ее использованию. Однако другого выхода для желающего осуществить интег­рирование в экономическое пространство просто не существует, а раз решение о по­добном вторжении им принимается, то и учет или прогнозирование такого послед­ствия неизбежно.

Показательным в этом смысле приме­ром выступают и действия Андрея Корку- нова. Его имя в последнее время становит­ся все более популярным, поскольку пред­принята весьма активная процедура по «раскрутке» брэнда, носящего его имя*.

Выпускник МЭИ А. Коркунов, владелец торгового дома «Арс», весьма длительное время действовал в сфере торгово-по­среднической деятельности, занимаясь оптовыми поставками в Россию иностран­ных товаров, в основном — продукцию та­ких известных кондитерских фабрик, как Fazer, Mozart, Witters, Cadbury. Однако весьма высокие пошлины на ввоз готовой продукции, весьма значительные и мало предсказуемые колебания валютного кур­са рубля и до кризиса августа 1998 года делали бизнес весьма неустойчивым, а уж после известных событий этого периода — тем более. Эти причины подталкивали А. Коркунова к мысли о создании собственно­го производства на территории России. В самом начале 1998 года появился проект создания собственной фабрики по произ­водству шоколада и шоколадных изделий. А. Коркунов при этом понимал, что рынок шоколада в России — весьма конкурентен и действовать на нем в качестве поставщи­ка собственной продукции будет непросто. Кому-то этот проект мог показаться мани­ловщиной. Сомнения усиливались еще и потому, что именно на этот период пришел­ся расцвет четырех крупнейших кондитер­ских гигантов, действовавших к тому вре­мени на территории России, — холдингов «Рот Фронт — Бабаевское», «Красный Ок­тябрь», «Nestle», «Cadbury». Требовался особо внимательный подход к выбору соб­

странные производители стали пропаган­дировать маркие российской символикой и российскими названиями: новозеландс­кое масло теперь носит название «Дояруш- ка», финское — «Вологодское» и т. д. Учел это обстоятельство и А. Коркунов. Кстати, рассказывают, что в процессе подготовки к реализации проекта кто-то из знакомых автора и носителя идеи показал образец рекламы продукции российских консервов 1870 года с маркой «А. Коркунов». И хотя сам автор ктому Коркунову никакого отно­шения не имел, но идея пришлась ему по душе — произошло восстановление когда- то известной в России торговой марки, но уже в приложение кдругому человеку и дру­гому ти пу п родукци и.

В-третьих, основные усилия сосредото­чились на действенной рекламной кампа­нии с прогнозированием ее высокой эф­фективности. К рекламным уличным щитам добавилисьтелевизионная реклама,атак- же публикации в периодической печати. Участие в выставке World Food-99 привело к тому, что объем заказов на продукцию «Арса» из Канады, Австрии, Германии, Из­раиля превысили спрос на внутреннем рынке, хотя внутренний рынок при этом и остается основной сферой деятельности и надежд фирмы. Собственно, стратегия фирмы и базируется на необходимости освоения внутреннего рынка с параллель­ным использованием всех существующих дополнительных возможностей, к каковым относятся и иностранные покупатели про­изводимой продукции.

Такие действия компании «Арс», реали­зованные на основе четкой осознанной стратегии, позволили за весьма короткий срок если уж не полностью утвердиться на российском рынке, то занять на нем дос­тойное место с надеждой на дальнейшее упрочение своего положения.

ВОПРОСЫ

ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ СИТУАЦИИ

1. . Андрей Коркунов основал в свое вре­мя фирму «Арс» в форме Торгового дома. Полученный им опыт действия в качестве посредника конечно же пригодился при смене профиля деятельности. Какие конк­ретные действия в их реальном режиме — с вашей точки зрения — предпринимает менеджер при принятии решения о смене профиля возглавляемой им организации? Что конкретно он при этом делает?

В бизнесе А. Коркунов был не новичок, сказывался предшествующий опыт в по­

ются пойти такие известные (а значит, и более состоятельные в финансовом смыс­ле) фирмы, как, скажем, «Рот Фронт»?

6. По заключению экспертов подобная маркетинговая стратегия позволит окупить проект уже втечениетрехближайшихлет, а только в строительство фабрики было вло­жено порядка 7 миллионов долларов США.

Что означает, с точки зрения практику­ющего менеджера, определение срокаоку­паемости проекта? Какое значение для де­ятельности фирмы имеет проблема как можно более точного определения такого срока?

6. Попробуйте изложить стратегию им- портозамещения в ее целостном виде с по­зиций менеджера, осуществляющего уп­равление организацией, которой приходит­ся менять профиль своей деятельности.

Заметки по анализируемой ситуации, которые могут оказать помощь в осмыслении проблем, на которые было бы желательно дать конкретные ответы

1. Изменение профиля действующей («живой») организации означает выбор конкретного сегмента на соответствующем рынке. Выбор такого сегмента осуществля­ется, естественно, через анализ профиль­ного рынка — в приводимой ситуации под таким рынком подразумевается рынок кон­дитерских изделий или — в более заужен­ной форме — рынок шоколада и шоколад­ных конфет. Анализ рынка означает стрем­ление к совмещению возможностей рынка и возможностей организации, с позиций которой предпринимается такой анализ. Две различные форм ы таких возможностей необходимо совместить — такая задача стоит на этом этапе перед аналитиком. При этом фиксация на рынке сегмента будуще­го функционирования организации через поставку на него производимого товара означает выбор конкретного товара с его конкретными характеристиками, который уже присутствует на рынке и в увеличении поставок которого рынок не нуждается, ко­торый кем-то производится, но который можно вытеснить с этого рынка, заменив его товаром, который организация сама в состоянии производить через придание своему товару или процедуре его поставки на рынок каких-то конкретных и заметных для стороннего наблюдателя преиму­ществ.

2. Конкретизация будущего профиля организации означает:

представление о финансовых потребнос­тях осуществления инвестиционных планов и расчет срока окупаемости — т.е., если придется запрашивать кредит, то необхо­димо знать, когда можно будет полностью рассчитаться по такому кредиту.

С этой целью менеджер вынужден про­гнозировать предельные цены на свой бу­дущий товар (т.е. максимально высокая при реально складывающихся условиях) и пре­дельные объемы производства.

Предельные цены определяются на ос­нове выявления цены на товар, который планируется для вытеснения. А. Коркунов, видимо, исходил вот из чего — он выявил цену на шоколад, который на рынке присут­ствовал, но который поставлялся иностран­ным производителем. Предположим, цена была на уровне 75 рублей. Так, сказал сам себе А. Коркунов, если розничная цена 75, то цена на мой будущий шоколад может быть зафиксирована на уровне 65 рублей, а оптовые цены (реальные деньги, на полу­чение которых можно надеяться при опто­вых поставках) будут на 20% ниже, т.е. на уровне 50—52 рублей (65 рублей — 20%). Ценовый показатель необходим для того, чтобы ответить себе по меньшей мере на два вопроса—будут ли торговые предпри­ятия по этой цене брать на реализацию вместо текущего товара мой будущий то­вар, атакже — такая цена позволит мне или нет покрыть все затраты на производство и принесет ли какую-то прибыль?

Предельные объемы планируемого при этом (будущего) производства, как прави­ло, фиксируются на уровне точки безубы­точности, для определения которой также потребуется знание ценового показателя.

Представление о будущей цене на до­пустимом максимальном уровне и о буду­щем объеме производства на минимально допустимом уровне позволяет осуще­ствить расчеты по схеме возврата креди­та, который будет предложен на рассмот­рение банку при обращении за кредитом.

3. Любому производителю хотелось бы добиться такой ситуации, чтобы покупатель узнавал торговую марку производителя. Узнавание торговой марки осуществляет­ся через товарный брэнд. Узнавание брэн­да позволяет производителю питать на­дежды на то, что покупатель будет воспри­нимать его товар как товар фирменный. А раз так, то и спрос на такой товар, и цены на него могут фиксироваться на более вы­соком уровне. В результате производитель может надеяться на более высокий уровень прибыльности, чем в том случае, если бы

лит в будущем реализовывать планы по расширению своей деятельности, т.е. в ус­коренном режиме перейти к разработке реинвестиционной политики.

7. В целом обращение менеджера к стратегии импортозамещения означает совершение определенного блока дей­ствий:

• выбрать на рынке товар, который производится кем-то другим (вовсе не обя­зательно иностранным производителем — та же самая стратегия, а следовательно, и перечень действий осуществляется и в том случае, когда речь идет о возможности вы­теснения отечественного товара, произво­димого, скажем, в Москве и реализуемого на владивостокском рынке, — с точки зре­ния владивостокского предпринимателя, размышляющего об этой проблеме), при­нять решение, что такой товар вполне мо­жет быть вытеснен с рынка товаром, кото­рый можно производить самому,

• выбранный товар подвергается де­тальному изучению менеджером, пытаю­щимся реализовать подобную стратегию, поскольку ему необходимо организовать производство товара с качественными ха­рактеристиками не ниже тех, что свой­ственны изучаемому товару, уже присут­ствующему на анализируемом рынке,

• менеджеру необходимо дать точное описание товара, на производство которо­го он старается нацелить свою организа­цию, а если планируется производить не один товар, а товарный ряд или несколько модификаций товара, то следует зафикси­ровать весь ассортиментный перечень, планируемых к производству — на первом или более поздних этапах реализации про­екта — товаров,

• ассортиментный перечень позволя­ет менеджеру определить, какое оборудо­вание следует приобретать, если менед­жер действительно придет к выводу о воз­можности реализации рассматриваемого проекта, чтобы в будущем можно было про­

ЧАСТЬ СУБЪЕКТЫ ТРЕТЬЯ УПРАВЛЕНИЯ

TIFlMiA 1 1] СУБЪЕКТЫ ^uov^ ^y “ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

продукцию более качественную и реализовало ее по более низкой цене. Это может случиться, если только появится новый, еще один однотипный произ­водитель такой продукции, в результате усиления конкуренции. А появится такое новое предприятие в результате эффективной деятельности предприни­мателя, а не инвестора: если инвестор вкладывает свой капитал во вновь со­здающееся предприятие как его соучредитель, то он становится сособствен- ником такого предприятия, т.е. выполняет функцию предпринимателя. Если же его роль ограничивается кредитованием предпринимателя, т.е. он, по су­ществу, выполняет роль ростовщика, то это означает, что он инвестировал средства, принадлежащие ему на правах собственности, временно с целью их прироста.

Капиталист-инвестор, таким образом, не воздействует напрямую на прира­щение численности производительных структур, он нацеливает себя на «стрижку купонов», т.е. на получение дивидендов от совершенного действия — инвести­рования капитала.

Спекулянт

Роль спекулянта ограничивается стремлением и фактом делания денег. Он дей­ствительно осуществляет функции, содержание которых сводится именно — и только — к деланию денег: он утром купил акции, вечером их продал, получил маржу (разницу в ценах) и ожидает очередной такой сделки. В результате такой его деятельности никакого приращения не происходит, он лишь способствует смене собственника или появлению нового собственника (с точки зрения уже существующих собственников).

Более того, существование спекулянта вызывается появлением капиталис- тов-инвесторов, которые в свою очередь востребованы предпринимателем. Так что в наличии этих трех типов субъектов есть своя — достаточно жесткая — логика, которая позволяет сделать вывод о том, что основной фигурой делово­го процесса выступает именно предприниматель.

Функция менеджера в рамках организованного делового процесса

Если учесть приведенную выше структуру деловых функций и типов субъектов делового процесса, очевидно, что менеджер относится к категории наемных работников, исполняющих волю и желания предпринимателя-собственника или сособственников (включая инвесторов).

Функция менеджера — профессиональное управление созданной произво­дительной структурой.

Свои должностные функции менеджер осуществляет от имени такой струк­туры, т.е. от имени ее собственников.

Предприниматель, создающий новую производительную структуру, может исполнять и функции менеджера. Но в этом случае он сознательно принимает решение о принятии на себя именно такой функции, которую он в любой момент — в случае возникновения такой необходимости — может переложить на наемного работника — менеджера-профессионала.

Исполнитель или подчиненный

Менеджеру, естественно, для исполнения своих должностных обязанностей, нацеленных на организацию эффективного производства каких-либо конкрет­

ных товаров, продуктов, услуг, требуются люди, которые будут исполнять оп­ределенные блоки действий в рамках такого организованного производитель­ного процесса. Эти люди, именуемые исполнителями или подчиненными, так же как и сам менеджер, относятся к категории наемных работников. Их функ­ции — подчиняться воле и исполнять требования менеджера, отвечающего пе­ред собственниками (сособственниками) за результаты организуемого им про­изводительного процесса.

Частный случай: менеджер-сособственник

Подчеркнем еще раз, что деловая практика накопила достаточный опыт для утверждения того, что вполне возможно сочетание функций собственника и профессионального менеджера, не исключается при этом и такой вариант, когда сособственника какой-то производительной структуры для удержания та­лантливого менеджера превращают его в своего коллегу, т.е. в сособственника с сохранением за ним функций менеджера через поощрение его пакетом акций дополнительной эмиссии.

Менеджер фигура зависимая

Управление любой организацией — особая, специфическая функция. Учреж­дение любой организации связано с осуществлением предпринимательской фун­кции:

Y_o = m,

где Y_o — учреждение организации,

£П — функция предпринимателя (предпринимательская функция).

Эта зависимость справедлива для всех случаев. Независимо от того, кто — частное ли лицо, группа ли частных лиц, уже существующее предприятие или их группа, муниципальный ли орган власти или государство, создает (учрежда­ет) новую организацию любого ее типа (коммерческую, некоммерческую и т.

д), алгоритм действий учредителя будет носить унифицированный характер, хотя он и будет усложняться определенной спецификой в зависимости от типа учреждаемой организации и ее целей.

Менеджмент же выступает в форме качественно совсем иной функции:

C„ = fM,

где С_о — сохранение организации,

fM — функция менеджмента (управленческая функция).

Такая зависимость сохраняет свое значение вне всякой связи с тем, кто конкретно исполняет функции менеджмента — сам учредитель или один из учредителей, или же наемный работник, приглашенный учредителем для ис­полнения таких функций на достаточно профессиональном уровне.

На основе такого метода рассуждений можно проследить преемственность этих двух основных фигур* делового процесса: кто-то, исполнив предпринима­тельскую функцию, т.е. учредив организацию, передает «продукт» своей дея­тельности (организацию) в распоряжение другого участника делового процес­са менеджера. Другой вариант: кто-то исполнив предпринимательскую функ­

цию, т.е. создав организацию, приостанавливает исполнение им своей пред­принимательской функции, после чего начинает исполнять качественно иную — управленческую — функцию. Деловой человек, объединяющий в рамках своей деятельности обе эти функции, как бы проходит два различных этапа в своей деятельности:

На практике конечно же такая двухзвенная управленческая схема редко ис­пользуется, обычно исполнителю противостоит многозвенная управленческая структура:

Менеджер высшего звена t

Менеджер среднего звена

I

Менеджер звена t

Исполнитель

В рамках данного учебного курса эта проблема заслуживает особого внима­ния, ибо менеджер разрабатывает и принимает решение, но исполняет это решение второй субъект (исполнитель). Из этого вытекает требование: испол­нитель должен выступать в качестве единомышленника менеджера, он должен достаточно четко (со всеми деталями) понимать содержание и нацеленность принимаемых менеджером решений. Поэтому обязанность и задача менедже­ра — периодический анализ существующих в организации так называемых ска­лярных цепочек, т.е. схемы передачи команд от принимающего решение менед­жера и получения необходимой информации от исполнителя менеджеру. Ос­новная цель такого анализа — устранение из такой скалярной цепочки излиш­них звеньев.

Необходимость особого осмысления менеджером роли, значения и функ­ции исполнителей (подчиненных) объясняется тем, что менеджер в ходе своей практической деятельности воспринимает, вынужден воспринимать, исполни­телей (в зависимости от тех конкретных проблем, которые он разрешает на определенном этапе управленческой деятельности) двояко:

А. С одной стороны, менеджер может воспринимать исполнителей как обыч­ный компонент организуемого им производительного процесса, столь же необ­ходимый, как и все прочие, обладающий теми же характеристиками, как и другие компоненты. Он может столкнуться как с некачественным сырьем, так и с некачественной рабочей силой, т.е. с наличием неквалифицированных ра­ботников. Например, надо выпустить партию высококачественного товара, но он не может этого сделать, поскольку сырье, имеющееся у него в наличии, низкого качества. Но если даже он обладает сырьем нужного качества, он мо­жет быть не в состоянии изготовить товарную партию с требуемыми качествен­ными характеристиками, если имеющаяся в его распоряжении рабочая сила некачественна, т.е. не имеет нужной степени квалификации.

Такого рода рассуждения действительно формируют в сознании менеджера представление о том, что исполнители, подчиненные или работники должны восприниматься им как важный и необходимый, но все же обычный компо­нент, ресурс или фактор производства, стоящий в одном ряду с другими не менее важными и не менее необходимыми компонентами организуемого ме­неджером производительного процесса;

Б. С другой стороны, менеджер стремится к организации такого взаимодей­ствия всех участников организуемого им производительного процесса, чтобы оно (такое взаимодействие) привело к получению результата, как бы произве­денного одним человеком, который обладает всей полнотой информации о цели производства и формах достижения этой цели. Этим человеком конечно же является сам менеджер.

Следовательно, при такой форме размышлений и таком понимании своих конкретных профессиональных обязанностей менеджер уже не может не вос­принимать подчиненных как равноправных участников процесса — ему необ­ходимо превратить их в единомышленников, в людей, каждый из которых по­нимал бы стоящую перед организацией задачу или цель так же полно, как и сам менеджер. При достижении такого эффекта исполнители превращаются в команду управленцев, в соуправленцев организуемого производительного про­цесса. Каждый, естественно, понимает, что добиться такой ситуации (при яв­ном желании, конечно, самого менеджера) непросто.

Весьма трудно осуществить это в крупной организации, легче — в малочис­ленной организации. Хотя надо заметить, что эта задача сама по себе, даже без учета масштабов организации, непроста. Менеджер не всегда понимает важ­ность сосредоточения усилий именно на этом направлении своей деятельнос­ти, ему не хватает времени, терпения и умения добиться создания таких отно­шений с подчиненными. В этом трудность их достижений. Только японцам с их национальной формой менталитета (на основе принципа «фирма — это твоя семья») удается эффективно решать эту проблему. Для всех же других стран (а уж для России особо) такая форма взаимоотношений менеджера и подчинен­ных остается на уровне идеальной модели, по направлению к которой органи­зации (в процессе самосовершенствования) пытаются двигаться и приближа­ются кто ближе, кто дальше к этому идеальному типу внутриорганизационных отношений.

Идеальный менеджер с этой точки зрения представляет собой управленца, сумевшего создать такую внутриорганизационную команду, которая действует как один человек*.

Дальнейшие рассуждения, базирующиеся на разделении функций (собствен­ника, управленца, исполнителя) между несколькими людьми или их множе­ством не только показывают «исторические корни» проблемы, но й помогают понять смысловое значение проблемы, свойственной проистекающей управ­ленческой практике, а также найти наиболее эффективные формы, в которых эта проблема может быть разрешена в рамках организации.

Менеджер: три возможных подхода к пониманию роли подчиненных

Необходимо, правда, заметить, что и в теории, и в управленческой практике нет единомыслия относительно этой проблемы. Выделяются по меньшей мере три подхода к ее пониманию.

Первый подход, как мы уже заметили выше, исходит из понимания того, что исполнители воспринимаются как субъекты управленческого процесса наряду с самим менеджером.

Такая позиция базируется на доминировании в сознании менеджера так на­зываемого историко-логического метода размышлений по поводу этой пробле­мы. С точки зрения этих менеджеров, самой эффективной формой функциони­рования организации выступает ситуация, когда все функции в рамках органи­зации исполняет один человек, который является менеджером и исполнителем. На каком-то определенном этапе своей профессиональной деятельности он

начинает ощущать, что одному ему эффективно справиться с выполнением всех функций становится трудно. Поэтому он постепенно вовлекает в организо­ванный им производительный процесс других людей. Однако поскольку имен­но он выступает в качестве носителя деловой идеи, на основе которой органи­зован производительный процесс, то при вовлечении других людей он сохра­няет за собой командные позиции, делегируя некоторые свои функции, кото­рые раньше исполнял он сам, тем, кого он вовлекает в свой производительный процесс. Так, применительно почти к любому производительному процессу, появляются исполнители воли того человека, который обладает полнотой вла­сти в смысле профессионального знания своего бизнеса, дела. Такие исполни­тели одновременно выступают в качестве лиц, подчиненных воле такого орга­низатора производительного процесса*.

Исполнители (или подчиненные) в такой ситуации являются именно субъек­тами управленческого процесса, поскольку один человек (тот, который стано­вится менеджером) выполнить все функции просто физически не в состоянии. Именно в силу таких обстоятельств менеджер вынужден координировать дея­тельность всех тех, кто вовлекается в производительный процесс, т.е. распреде­ляет между ними конкретные функции. Управление подчиненными есть процесс такого на них воздействия со стороны менеджера (воздействия в такой форме), чтобы они в результате этого целенаправленного воздействия самостоятельно принимали решение о выборе той линии своего поведения в организации, которая менеджеру представляется единственно верной.

Следовательно, подчеркнем еще раз, управлять подчиненными означает: воздействовать на них так, чтобы они вели себя, как это представляется вер­ным самому менеджеру.

Для чего менеджеру необходимо такое воздействие и почему он вынужден оказывать на них воздействие именно с такой целью? Да потому, что именно он знает, как делать то дело (бизнес), к процедуре которого он привлекает этих людей (подчиненных, исполнителей). Именно он является носителем идеи, как целесообразнее делать это дело, т.е. как осуществлять производительный про­цесс, а поскольку это так, то он обладает и правом целенаправленного на них воздействия.

Если менеджер действительно исповедует такой подход к рассматриваемой нами проблеме, то в качестве объекта управления в рамках организации высту­пает сам производительный процесс.

Второй подход базируется на так называемом факторном понимании компо­нентов производства. Ключевым тезисом для менеджеров, которые придержи­ваются подобного подхода, служит представление о том, что производство есть процесс определенной комбинации факторов производства:

капитала;

земли (лучше сказать, выражаясь современным языком, производительного пространства);

труда;

предпринимательско-управленческого потенциала.

Труд в данном случае представляют именно исполнители, особо выделять которых нет необходимости, поскольку, с точки зрения менеджеров, они пред­

ставляют собой хотя и весьма специфический, но все же один из четырех необхо­димых групп (типов) ресурсов. В таком случае менеджер недооценивает конечно же роль этого фактора производства, не говоря уже о том, что называть исполни­телей фактором производства, человеческими ресурсами, рабочей силой и т.д. не только неприлично, но и ошибочно: исполнители не могут относиться к факто­рам производства, они субъекты управленческого процесса, поскольку они — через целенаправленное воздействие на них менеджера — также оказывают (осу­ществляют) воздействие на результат функционирования организации*.

Третий подход отражает усредненный вариант роли исполнителя с позиций менеджера в производительном процессе и оценки этой роли менеджером. Если менеджер действительно придерживается такого подхода, то исполнителей он воспринимает как реальный компонент производства, но компонент весьма специфический, который требует весьма осторожного подхода, равно как и весьма осторожного выбора конкретных форм воздействия на них.

Исполнители и подчиненные

Особое значение для менеджера в его практической деятельности приобретает проблема выделения исполнителей. Для более отчетливого ее видения можно было бы ввести в оборот условное различие между понятиями «исполнитель» и «подчиненный». Представим себе абстрактную ситуацию: менеджер возглавляет организацию, численность которой составляет, скажем, 10 тыс. человек. Все эти 10 тыс. человек для менеджера будут подчиненными. По идее, все они по своим должностным позициям, обязанностям, роли в рамках организации должны ему подчиняться. Но вправе ли мы всех их называть исполнителями? Какой управленческий смысл будет содержаться в таком выражении, скажем, как «уборщица на складе готовой продукции — исполнитель по отношению к гене­ральному менеджеру»? Никакой она (по отношению к нему) не исполнитель**, но она — его подчиненная: он может поменять (в случае необходимости в ра­зумных пределах) задачи рабочего места, которое занимает эта уборщица, не более того — согласится она с таким изменением и будет продолжать работать в организации или же уволится в связи с этим — это уже другой вопрос.

Исполнителями же именуются те работники организации, которые имеют непосредственное отношение к исполнению конкретного решения, принимае­мого менеджером, или же те, кого он привлекает к исполнению принимаемого им решения.

Поскольку менеджер вынужден принимать массу решений, то применитель­но к каждому решению образуется и свой круг исполнителей, которых менеджер вправе именовать как ключевые фигуры или ключевые исполнители решения. Такая форма структурирования своих подчиненных означает рационализацию его общения с исполнителями и позволяет осуществлять эффективное управление или функцию контроля. Более того, такая форма структурирования позволяет

избегать «загрузки» подчиненных ненужной для них информацией, а также пус­той тратой ими своего рабочего времени: к чему, например, приглашать на двух­часовое совещание «главного пожарника» организации, если на этом совещании будут обсуждаться вопросы общения с потребителями, а решение, которое будет принято по итогам обсуждения, не предполагает участия этого работника в про­цедуре исполнения такого решения? Правда, менеджеры, не умеющие осуще­ствлять подобную структуризацию своих подчиненных, находят отговорки типа «пусть все будут в курсе того, что происходит в организации». Однако это не луч­шая форма использования рабочего времени подчиненных.

Следовательно, весьма важной для менеджера проблемой выступает необхо­димость понимания им тех конкретных функций, которые закрепляются за его подчиненными, а также выработка навыка по выделению из общего числа под­чиненных тех ключевых исполнителей, которые мотуг быть привлечены к ис­полнению каждого принимаемого менеджером решения.

Управленческие нормы

При управлении исполнителями перед менеджером возникает проблема их оптимального числа: подчинение себе слишком большого числа исполнителей чревато для менеджера потерей контроля за процессом в целом и за процеду­рой исполнения принимаемых решений в частности, а зауживание их до мини­мума увеличивает нагрузку на каждого исполнителя и не позволяет достигнуть желаемого эффекта. Число исполнителей, напрямую подчиняемое менеджеру, или же структурирование направлений индивидуальной профессиональной де­ятельности конкретного менеджера именуется управленческой нормой или нор­мой управления. Содержание этого понятия вытекает из осмысления такой абст­рактной ситуации: например, в организации заняты те же 10 тыс. человек, ни у кого конечно же не возникает мысли о прямом подчинении себе всех этих 10 тыс. человек, но как в такой ситуации добиться управляемости организации с такой численностью занятых?

ВЬт здесь-то и возникает представление менеджера о допустимой или опти­мальной управленческой норме. Управленческая норма в таком случае будет означать выбор менеджера в пользу одной из двух возможных логических посы­лок:

А. Менеджер объединяет в крупные блоки в рамках организации все управ­ленческие функции и, закрепляя каждый блок таких функций за конкретными исполнителями, определяет их общее число, все они будут напрямую подчи­няться лично ему, при этом он будет исходить из представления о том, что у каждого подчиненного ему напрямую исполнителя будут свои исполнители, которые будут подчиняться его подчиненным — в этом и состоит содержание разработки и внедрения схемы управления организацией (или организацион­ной структурой, как это называется в ряде учебников), под которой мы пони­маем устанавливаемые в рамках организации взаимосвязи и линии взаимодей­ствия, и кооперации ,всех занятых.

Такого рода процедура возможна только там, где менеджер осознанно исхо­дит из необходимости делегирования каких-то своих полномочий подчиняе­мым себе исполнителям. Делегирование полномочий в данном случае будет оз­начать передачу исполнителям прав на самостоятельное принятие решений в каких-то ограниченных пределах. С этой точки зрения процесс управления бу­дет означать процедуру поэтапной детализации заданий, исходящих от высше­го управленческого органа. Так, генеральный менеджер произносит: «Нам как

организации, необходимо сделать то-то, перед каждым из вас, моими семью подчиненными, ставятся вот какие конкретные задания».

После этого каждый из семи подчиненных собирает своих подчиненных (исполнителей) и произносит: «В рамках такого-то проекта за нашей груп­пой (отделом, бригадой, департаментом и т.д.) закрепляется такой-то блок действий..., осуществлять эти действия мы будем через закрепление за каж­дым из вас такого-то задания», т.е. на каждом управленческом уровне про­исходит все большая детализация задания, исходящего от высшего управ­ленческого звена;

Б. Менеджер, исходя из имеющегося в его прямом подчинении числа испол­нителей, закрепляет за каждым из них конкретные функции. Принимаемые им решения реализуются им через распределение заданий между исполнителями, находящимися в его прямом подчинении в соответствии с закрепленными за ними функциональными обязанностями. Более подробно этот аспект рассмат­риваемой темы будет раскрыт в главе «Организационные структуры», посколь­ку именно норма управляемости определяет схему управленческой структуры, ее горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.

Практика свидетельствует, что управленческая норма — явление строго ин­дивидуальное. Ее количественное выражение зависит прежде всего от степени умелости, уровня подготовленности (квалификации), энергичности самого менеджера. Кроме того, на показатель нормы управления оказывают воздей­ствие такие факторы, как:

профиль производства и его характер (однопрофильное и многопрофильное производства потребуют внедрения разных количественных показателей управ­ленческих норм);

технология управленческого процесса (с использованием или без использо­вания автоматических систем управления или компьютерных, информацион­ных технологий);

общая средняя квалификации работников организации; используемой в рамках организации модель управления и т.д.

Обычно количественное выражение управленческой нормы колеблется от трех до семи. Это означает, что непосредственно менеджеру подчиняются от трех до семи исполнителей или что все функции, осуществляемые в рамках организации, побочно закрепляются за тремя—десятью исполнителями. Напри­мер, директор общеобразовательной школы учреждает должности трех своих заместителей:

по учебной работе; по воспитательной работе; по административной работе.

Директор же машиностроительного предприятия может ввести должности семи заместителей: по снабжению; по производству; по сбыту и маркетингу; по управлению финансами;

по развитию (разработке новой продукции, или по НИОКР); по работе с персоналом; по административно-хозяйственной работе.

Правда, в Библии используется иной — весьма любопытный — количествен­ный показатель управленческой нормы. Обратимся к этому древнейшему и муд­рейшему тексту.

Библия

Книга ветхого завета: Вторая книга Моисеева. Исход

Глава 18

«21. ...Ты же усмотри из всего народа людей способных, боящихся Бога, людей правдивых, ненавидящих корысть, и поставь их над ними тысяченачаль- никами, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками.

22. Пусть они судят народ во всякое время и о всяком важном деле доносят тебе, а все малые дела судят сами: и будет тебе легче, и они понесут с тобою бремя.

23. Если ты сделаешь это, и Бог повелит тебе, то ты можешь устоять, и весь народ сей, будет отходить в свое место с миром.

...25. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятина­чальниками и десятиначальниками.

26. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».

Речь в данном отрывке идет о выводе израильтян из Египта. Моисей взял на себя все функции управления этим процессом. Принцип управленческой нор­мы представлен на рис. 11.1 как 10:2:5:

ненным (или к разным типам подчиненных) менеджер вынужден использовать различные формы воздействия. Такая вынужденность объясняется тем, что каж­дый исполнитель сам по себе представляет индивидуальный мир со своими психологическими особенностями, своим уровнем профессиональной подго­товки, личностными качествами, играющими важную роль в профессиональ­ной деятельности: быстрота реакции, глубина понимания задач, которые ста­вятся перед ним начальством, ответственность, степень готовности к риску, способность (или отсутствие таковой) мыслить стратегически, масштабно.

Все эти качества менеджер должен учитывать при общении с исполнителя­ми, со своими подчиненными. Игнорирование личностных особенностей под­чиненных приведет к созданию излишних для менеджера трудностей, конф­ликтных ситуаций, недопониманий, что в конечном счете снижает общий эф­фект управленческой деятельности самого менеджера, а что еще хуже — при­водит к дезорганизации производительного процесса.

Менеджер: подбор кадров и управление персоналом

Опытный менеджер осознает, что можно подобрать для работы в организации человека с высоким уровнем квалификации, с необходимыми для работы в коллективе личностными качествами, но при неумелом управлении таким че­ловеком высокого эффекта от его присутствия в организации ожидать не следу­ет. С этой точки зрения начинающему менеджеру весьма важно разделить поня­тия «подбор кадров» и «управление персоналом».

Подбор кадров, подбор персонала, кадровая работа — это специфическое направление в деятельности функционирующей организации. Цель такой дея­тельности найти кандидатов (претендентов) для работы в организации на ка- кой-то определенной должностной позиции*, провести с ним определенную работу с целью выявления действительного (в отличие от формального) уров­ня профессиональной квалификации, его личностных качеств, его совмести­мости с уже работающими в организации людьми, его ценностных ориента­ций, принять решение о его приеме на работу в организацию или же об отказе в приеме, ввести его в коллектив соответствующего структурного подразделе­ния, представив его уже работающим коллегам.

Этой работой, как правило, занимается специализированное структурное подразделение организации — обычно отдел кадров, который вместе с тем осуществляет и документационное обеспечение процедуры приема на работу, ведет учет кадров, формирует кадровый резерв**, предпринимает действия по повышению уровня подготовки, переподготовке кадров, а также осуществляет контроль за выполнением обеими сторонами — организацией и работника­ми — взятых на себя обязательств по трудовому соглашению (контракту), ко­торый подписывается в момент принятия на работу.

Управление же персоналом почти ничего общего с кадровой работой не имеет. Цель управления персоналом, т.е. исполнителями, заключается в воздей­ствии на них со стороны менеджера, причем в воздействии целенаправленном. Методы, способы, формы воздействия на них зависят как от целей подразделе­ния или организации в целом, так и от индивидуальных психологических осо­бенностей и исполнителя, и самого менеджера, оказывающего такое воз­действие. Цель воздействия — вынудить исполнителя добровольно выбрать ту линию профессионального поведения, которая менеджеру представляется един­ственно верной. Исполнитель при этом должен делать то, чего и ожидает от него менеджер, оказывающий на него воздействие в определенной и конкрет­ной форме. Может случиться так, что к каждому из 20 подчиненных менеджер вынужден подобрать свой особый подход, т.е. использовать различные формы, методы, способы воздействия.

Управление персоналом — задача не кадровой службы организации, а гене­рального и всех функциональных менеджеров. Даже бригадиру самой малочис­ленной бригады приходится управлять персоналом, т.е. своими подчиненны­ми, а раз так, то любой руководитель должен овладеть всем инструментарием оказания воздействия на людей.

Работа с кадровым резервом

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотруд­ников имеет смысл продвигать, а кто безнадежен, компания не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору, и не расходует их на поиск менеджеров через агентства. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый ре­зерв».

Содержание деятельности по формированию кадрового резерва и последую­щая целенаправленная работа с таким резервом обычно сводятся к тому, что из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспектив­ные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осве­домлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить действительное продвижение по службе.

Обычно работа с кадровым резервом осуществляется по особому (специаль­но разрабатываемому) плану или программе с прицелом на те должностные позиции, на которых предполагается использовать такого рода резервистов. У нас, в России, подготовка резервистов нередко осуществляется через стимули­рование стремления кандидатов на определенную должность к самообразова­нию; Некоторые менеджеры высшего уровня склонны к тому, чтобы «лепить» нужных им помощников — управленцев нижестоящего уровня уже в процессе самой работы: кандидат назначается на должность и параллельно с исполнени­ем им своих функций воспитывается, обучается нужным навыкам, приемам, методам своим шефом.

В каждой компании работа с резервистами строится по-своему. Кто-то с этой целью стремится к тому, чтобы резервисты получили дополнительное фор­мальное образование через участие в специальных семинарах, на курсах, в выс­ших учебных заведения. В других компаниях перед резервистом ставятся конк­ретные задачи по ликвидации «узких» (или «слабых») мест в его профессио­нальной подготовке. Многим компаниям при этом приходится изыскивать сред­ства (и нередко немалые) для достижения подобных целей.

Менеджер: структурирование исполнителей

Исполнители, или подчиненные, не могут представляться менеджеру едино­образной массой, он всегда стремится к выделению каждого из них на их об­щем фоне.

Речь в этом случае идет о непосредственных подчиненных — генеральный директор предприятия с двухтысячным трудовым коллективом не может да и не должен знать каждого из двух тысяч сотрудников, но непосредственных под­чиненных он знать обязан.

Выделение менеджером каждого своего подчиненного на фоне других осу­ществляется всякий раз, когда возникает в этом необходимость, на какой-то определенной основе.

Прежде всего менеджер разделяет своих подчиненных в зависимости от уровня квалификации. При этом он выделяет группу высококвалифицированных спе­циалистов, а также специалистов со средним и низким уровнем профессио­нальной квалификации. Иногда менеджер выделяет одного или нескольких спе­циалистов с универсальной или уникальной квалификацией — это так называ­емые незаменимые работники, особенно ценимые менеджером.

Нередко менеджеру приходится выделять на фоне своих подчиненных людей с неустойчивой психикой или людей с непредсказуемым поведением: вот на эту под­чиненную даже повышать голоса нельзя, она сразу начинает плакать, какая уж там работа, а вот на этою коллегу пока не прикрикнешь, он и работу не начнет.

Менеджер может столкнуться и с ситуацией, когда ему приходится делить своих подчиненных на «друзей (единомышленников) и врагов».

Применительно к каждому выделяемому работнику или группе работников менеджер вынужден искать «свой ключик», свой подход, т.е. всякий раз обра­щаться к нужным способам, формам и методам воздействия на подчиненных. Вывод из такого рода рассуждений очевиден: следует овладеть всем арсеналом таких управленческих приемов.

Персонал организации: фиксация ключевых сотрудников

Персонал любой организации неоднороден. Эффект, получаемый организа­цией от деятельности разных сотрудников, различен. Менеджер в своей про­фессиональной деятельности старается «делать ставку» на тех сотрудников, от­дача от работы которых лежит в основе делового успеха организации и уход которых из организации чреват наступлением для фирмы каких-либо негатив­ных последствий.

Ключевые сотрудники — это наиболее ценные для организации и наиболее ценимые менеджером работники. Круг ключевых сотрудников варьируется от организации к организации, но все же можно указать на некоторые характер­ные черты, позволяющие часть сотрудников любой организации бтносить к этой группе. Прежде всего это:

• сотрудники из категории «высший менеджмент»;

• сотрудники, отвечающие за связи с главными клиентами, государствен­ными структурами;

• наиболее успешные менеджеры по продажам (их назвали «добытчики денег»);

• сотрудники, обладающие навыками, которым сложно обучить за корот­кий срок*.

Если организацию покидают работники, которые относятся к этой катего­рии сотрудников, то организация может столкнуться с проблемой упущенной выгоды за период с момента ухода ключевого сотрудника до момента, когда ему будет найдена равноценная замена, хотя и это утверждение не бесспорно: вряд ли даже самый талантливый человек с первого дня своей работы в новой для него организации будет работать эффективно — ему необходимо присмот­реться, привыкнуть, а может быть, он будет нуждаться в дополнительном обу­чении, стажировке и т. д.

Исходя из этого, менеджер пытается удержать ключевых сотрудников, осу­ществляя с ними эффективный диалог, учитывая их мнения и пожелания, по­ощряя их особо, помогая им выстраивать их карьеру через вертикальное и гори­зонтальное перемещение по служебной лестнице.

Фиксация ключевых фигур

Менеджер в ходе осуществления своих должностных обязанностей сталкива­ется и с другой необходимостью: потребностью в фиксации ключевых фигур, под которыми понимаются те сотрудники, которые будут привлекаться или уже привлекаются к процедуре реализации какого-либо конкретного решения. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что применительно к каждому решению круг ключевых фигур будет различен. На совещание по поводу какой- либо проблемы, в отношение которой менеджер готовится принять решение, будут в таком случае приглашаться те сотрудники организации, от деятельнос­ти которых будет зависеть эффективность реализации решения. Согласовывая, обсуждая, выслушивая мнения, опасения, предостережения участников такого совещания, менеджер может надеяться на принятие самого лучшего решения из всех возможных вариантов. Да и у тех, кто будет исполнять такое решение, наверняка сложится представление о том, что они и сами причастны к проце­дуре принятия такого решения.

Стремление менеджера фиксировать применительно к любому готовящему­ся к принятию решения круг ключевых фигур отражает рациональность мыш­ления самого менеджера (раз приглашает на совещание именно вот этот круг людей, значит, в его сознании уже сложилась какая-то определенная схема, хотя еще и не окончательная, процесса разрешения волнующей его пробле­мы), также его заботу о рациональном использовании каждым сотрудником своего рабочего времени — ну действительно зачем приглашать на совещание, где обсуждаются проблемы сбыта продукции, главного пожарника организа­ции, пусть он в это время занимается своими прямыми должностными обязан­ностями.

Учет психологических особенностей в управлении

Организуя управленческий процесс и настраивая себя на общение с подчи­ненными, менеджер должен помнить о том, что любому живому существу при­сущи специфические психологические особенности. Для менеджера важны два типа психологических особенностей:

те, что присущи ему лично;

те, что присущи каждому из его подчиненных.

Эффективное взаимодействие людей возможно только тогда, когда каждый из них настраивает самого себя на психологические особенности (и учитывает их в процессе общения) другого человека, собеседника, с которым возникает вынужденность общения. Если такой настройки нет или если полностью отсут­

ствует желание подстраиваться под особенности собеседника, подчиненного (или начальника), то лучше всего избегать общения. Но для менеджера часто бывает трудно избежать контактов с подчиненными. Следовательно, он вынуж­ден подстраиваться под особенности психологии своих подчиненных. Однако, чтобы подстроиться, необходимо эти особенности выявить, а выявление воз­можно только при общении (иногда при достаточно длительном). Общение с подчиненными — это попытка понять их, разгадать, как эффективнее и ре­зультативнее общаться с исполнителями в ходе осуществления ими их профес­сиональных функций.

С какими же конкретными формами проявления подчиненными своих пси­хологических особенностей чаще всего сталкивается менеджер? И хотя эта про­блема больше рассматривается в таких учебных курсах, как «Деловое общение» и «Психология общения», тем не менее мы не можем игнорировать ее и в этом курсе. Итак, менеджер должен осознавать, что встречаются (и могут встретить­ся) подчиненные, в общении с которыми необходимо учитывать следующие моменты:

а) они не любят, когда на них «кричат», т.е. повышают голос, это приводит их в крайне возбужденное психологическое состояние — они начинают пла­кать, у них «из рук все валится», т.е. не могут продолжать работать;

б) они не начинают нормально работать, пока на них не прикрикнешь, повышение голоса с явными нотками угрозы — только это приводит их в нор­мальное психологическое состояние, при ощущении которого они могут спо­койно и нормально исполнять свои должностные обязанности;

в) они не любят никаких «лирических отступлений и экскурсов», им нра­вится исключительно деловой стиль общения — скажите, что надо сделать, и не тратьте время понапрасну расспросами о здоровье, о семье, о дачном учас­тке и т.д.;

г) они не любят формальный, т.е. сухой, деловой, стиль общения — ты его расспроси о самочувствии, о семье, о проведенных выходных, а уже потом давай задание;

д) они не любят командного стиля общения — ты его попроси, да еще вежливо, но только ни в коем случае не командуй;

е) они терпеть не могут, если задания им передаются в форме просьбы (...я же на работе — чего просить, приказывай!), только команда — и чем четче, тем лучше;

ж) они любят, когда им предоставляют возможность проявить самостоя­тельность и использовать свой творческий потенциал — ты только скажи, что нужно сделать, а уж как сделать, я это сам решу;

з) они не любят, когда им только дают задание с описанием ожидаемо­го результата, но не указывают конкретно, как этого результата можно добиться...

Мы можем бесконечно долго продолжать перечисление возможных типов психологических особенностей подчиненных (одни любят, когда их хвалят, другие этого терпеть не могут, одни любят ласку, другим это не доставляет никакого удовольствия и т.д.). Возможно, сколько людей, столько и особенно­стей психологического состояния. Практикующий же менеджер, даже если в его прямом подчинении — десять человек, может при желании познать особен­ности каждого и учитывать их в своей профессиональной деятельности.

Как показывает практика, труднее всего менеджером познаются особеннос­ти собственной психологии. Трудно признаваться (даже самому себе — а от менеджера большего в этом случае и не требуется) не только в собственных

слабостях, изъянах, недостатках, но даже и в достоинствах. Менеджеру (если только он сам убедит себя в такой необходимости) следовало бы ответить, по крайней мере на два вопроса:

1. Каков я есть, каким я кажусь своим подчиненным, как я выгляжу в их глазах?

2. Каким я должен быть (в идеале или близком к нему) вот для этой органи­зации с такими-то ее целями или — для такого-то коллектива с такими-то людьми, образующими этот коллектив?

Речь в данном случае идет не о «самокопании» менеджера, а о самоанализе с точки зрения степени его индивидуальной профессиональной пригодности для управления конкретной организацией в определенных условиях, складыва­ющихся как в самой организации, так и вне ее.

Каким же может быть менеджер? Какими психологическими особенностями чаще всего характеризуются практикующие менеджеры? Попробуем привести некоторую их классификацию на основе специфических психологических осо­бенностей, причем эту классификацию может продолжить почти любой изуча­ющий менеджмент или уже практикующий менеджер, если он обладает опре­деленными жизненными наблюдениями:

А. Менеджер — командир (авторитарный руководитель), тот, кто стремится управлять производительным процессом через людей, на которых он воздей­ствует с помощью команд или даже приказаний. Поскольку люди при этом часто не понимают общего замысла, то такого руководителя они нередко име­нуют самодуром, а его деятельность — самодурством. Такой менеджер пытается вникать во все детали и решения по любым проблемам принимаются только при его участии, хотя нередко к интересам дела такие мелочи не имеют особо­го значения. Решение же проблем, важных для организации, он превращает в своего рода «военную операцию» с соблюдением всех ее законов: рекогносци­ровки, концентрации сил, атаки, разбора операции, поощрения отличивших­ся. В результате деятельности такого менеджера организация превращается в управляемую, мобильную структуру с почти «железной дисциплиной». Однако главное, что выделяет такую форму взаимодействия людей — трудность. Трудно самому менеджеру — и не только потому, что он вынужден вникать во все детали функционирования организации, но и потому, что ему постоянно при­ходится преодолевать сопротивление — явное и неявное — своих подчинен­ных, поскольку те не понимают общей стратегии. Трудно и исполнителям — они, по существу, превращаются в «винтики», не имеющие ценностного зна­чения для организации (все надо делать только по команде, их интеллектуаль­ный потенциал «простаивает» и т.д.). А поскольку так, то подчиненные будут стремиться к переходу в другие организации, а менеджер не будет стремиться их удерживать.

Б. Менеджер — либерал (либеральный руководитель) — чаще всего к такому типу руководителей относят тех, кто привык к управлению организацией через бездействие*.

Такой руководитель полагается во всем на своих подчиненных, которым он полностью делегирует свои управленческие полномочия, его участие в управ­ленческом процессе проявляется лишь тогда, когда подчиненные «втягивают» его в такой процесс, в решение каких-то проблем. Чаще всего такой менеджер смешон, его нередко именуют пустым местом, по сути своей он (если можно так выразиться) «пофигист»: ну как идут дела, пусть так и идут.

В результате такой деятельности отсутствует координация усилий в рамках организации, многие проблемы «зависают» — подчиненные их решить не мо­гут, ибо у каждого из них для единоличного решения не хватает полномочий, а добровольно идти на инициативную координацию они не хотят, чтоб не выполнять «лишнюю работу».

В. Менеджер — демократ (демократичный руководитель) — тот, кто удер­живает «бразды правления» в своих собственных руках, но допускает возра­жения, несогласия, высказывания и учитывает мнения своих подчинен­ных, но решения принимает сам. Этот тип менеджера весьма «удобен» для подчиненных (подчиненным с ним достаточно комфортно, комфортно с подчиненными и самому менеджеру), он часто гасит зарождающиеся кон­фликты, разногласия в ходе коммуникативного с подчиненными процесса (в процессе общения с ними), используя определенные методы воздей­ствия на них: аргументированного убеждения, учитывая или обещая учесть их мнения и т.д.

Высший уровень профессионального мастерства менеджера такого типа — по Карнеги* — строить свои отношения с подчиненными так, чтобы идея, зародившаяся в сознании менеджера, воспринималась подчиненным как идея, генерируемая им самим (подчиненным), и чтобы он чувствовал, что менеджер выражает всего лишь готовность помочь ему, подчиненному, реализовать эту якобы его идею.

Крайняя форма управленческого демократизма — отказ менеджера от при­нятия решения до момента, когда с проектом готовящегося решения будут согласны если не все, то большинство подчиненных. Это не только крайняя, но и весьма опасная форма, поскольку ее использование часто ведет к запаздыва­нию принимаемых решений (хотя необходимо заметить, что в деловой сфере эта форма используется, например, на собрании акционеров, когда решения принимаются голосованием).

Г. Менеджер-иезуит (или менеджер-садист) — особый тип менеджера, кото­рый базируется на болезненном стремлении руководителя унизить подчинен­ного при первой же представившейся возможности, поставить его в неловкое, смешное или нелепое положение, а может быть, даже и поиздеваться над под­чиненным**.

Психике таких менеджеров по всей вероятности свойственна некая ущерб­ность, которая может не быть заметной в момент назначения человека на дол­жность менеджера. Нередко такие менеджеры используют весьма своеобразную форму управления — часто они обращаются к интриге как методу управления, содержание которого сводится к стимулированию сталкивания отдельных лю­дей или групп людей (подчиненных) при занятии самим менеджером сто­ронней позиции или даже позиции арбитра. Работа с таким менеджером нередко приводит подчиненных в стрессовое состояние, к восприятию под­чиненными мнения, насаждаемого менеджером о своей ущербности, несо­стоятельности и т.д.

Менеджер: ожидания со стороны окружения

Внутренняя энергия, внутренние потенциальные возможности каждого кто готовит себя к профессиональной управленческой деятельности или кто уже осуществляет управленческие функции на практике, различны. Различны и видения каждого индивидуального менеджера касательно окружающего мира, причин, лежащих в основе устоявшегося миропорядка. Различны и цели, а так­же жизненные ценностные ориентации каждого отдельного менеджера, как, впрочем, и каждого отдельного человека. Однако, несмотря на наличие таких различий, окружение каждого конкретного менеджера хотело бы видеть его в качестве идеальной фигуры, идеального менеджера. Нередко такие ожидания ставят менеджера в весьма неудобное положение: от него ожидают большего в отличие от того, на что он действительно способен. Планка требований подчи­ненных к менеджеру достаточно высока, и он не имеет права не оправдывать таких ожиданий. В том случае, когда он действительно сталкивается с подобной проблемой, самое лучшее, видимо, — это привести в соответствие ожидания и возможности, как бы трудно это ему ни казалось.

Менеджер воспринимается окружением чаще всего как олицетворение не­посредственной власти, а раз так, то многие хотели бы, чтобы такие властные полномочия были обращены на пользу именно их, а вовсе не других коллег. Отсюда и заискивание подчиненных перед менеджером, проявление лести, незаслуженных похвал и даже «вознесение до небес»... Как менеджеру отно­ситься ко всем этим искушениям? Каждый ли менеджер может вовремя «вклю­чить тормоза»? Удастся ли ему в любой складывающейся ситуации сохранить элементы объективности, нейтральности, если возникнет в этом необходи­мость?

Информированность менеджера: двухполюсная классификация

Менеджер, естественно, должен обладать необходимой для него информаци­ей о всем том, что происходит во вверенной ему организации. От степени его информированности нередко зависит эффективность принимаемых им реше­ний и управления в целом.

Рассматривая фигуру менеджера с этих позиций мы можем констатировать, что в практике управленческой деятельности встречаются две крайности: фигу­ры так называемых менеджера-шцейки и менеджера, застегнутого на все пуго­вицы пиджака. Чаще же всего практикующим менеджерам свойственно тяготе­ние к тому или другому полюсу (см. рис. 11.2.)

Ознакомившись с более подробным описанием того и другого типа менед­жеров, которое приводится ниже, можно сделать вывод о том, что конечно же было бы целесообразнее избрать срединное положение на этой прямой, отра­жающей схему двухполюсной типологии менеджеров, т.е. занять позицию в точке сбалансированности.

Другие аспекты этой проблемы мы рассмотрим в следующем разделе темы.

Менеджер, застегнутый

Менеджер-ищейка на все пуговицы пиджака

Стиль управления* (фрагмент первый): жесткий руководитель и руководитель мягкий

Известно, что определенные сочетания индивидуальных психологических осо­бенностей различных менеджеров позволяют относить одних из них к жесткому типу руководителей, а других — к мягкому типу.

На основе чего мы делаем вывод о жесткости или мягкости руководителя, по какому признаку мы классифицируем стиль управления, как форму воздей­ствия на людей (подчиненных), определяя его как жесткое или мягкое?

(Надо заметить, что в данном случае мы используем двуполярную форму рассматриваемой категории, т.е. стиля управления как формы воздействия на подчиненных — в ее абсолютном виде каждая из этих полярных форм встречается на практике крайне редко, наблюдается лишь тяготение к той или иной форме, что в рамках теории изучается через обращение к поляр­ностям.)

Формы воздействия в зависимости от степени профессионализма подчиненных

Менеджер (по крайней мере, профессионально мыслящий) никогда не вос­принимает всех подчиненных однозначно или одинаково — он всегда их под­разделяет на определенные типы (может быть, у некоторых процедура такого их деления проистекает на неосознанном уровне).

Очень важно для менеджера структурировать подчиненных в зависимости от уровня их профессиональной подготовки или уровня квалификации. С этой точки зрения менеджер обычно подразделяет своих подчиненных на три отдельные группы. В первую группу он включает тех, в компетенции, уровне квалифика­ции которых он не сомневается, — это группа высококвалифицированных под­чиненных. Третья группа — это неквалифицированные подчиненные. Во вто­рую группу включаются или те подчиненные, в квалификации которых и их уровне он не уверен, или же подчиненные, уровень квалификации которых, с его точки зрения, пока еще недостаточен.

Для чего он осуществляет такую градацию своих подчиненных? Что это дает ему? Оказывается, наличие или отсутствие квалификации, а также ее уровень диктуют необходимость применения к разным типам подчиненных и разных методов управления как способов профессионального воздействия на подчи­ненных. Возникает, таким образом, закономерный вопрос: а какие методы воз­можны?

;_; Использование в каждом случае конкретного метода управления как спосо­ба профессионального воздействия на подчиненных вызывается стремлением менеджера обеспечить эффективное исполнение каждым подчиненным его про­фессиональных (или возлагаемых на него) функций. При этом излишняя «опе­ка» подчиненных со стороны менеджера может показаться или смешной («что ты мне рассказываешь, это я и сам прекрасно знаю...») или неуместной («ты же не профессионал в моем деле, что же ты пытаешься меня учить?..»), а недостаточная информация о задании или о способе его исполнения поставит подчиненного в тупик и затянет в лучшем случае по времени исполнение тако­го задания.

Эгоистический интерес менеджера

Этому факту не стоит удивляться, но на общую концепцию управленческой деятельности определенное воздействие оказывает индивидуальный эгоисти­ческий интерес самого менеджера: мотив, который им движет, или результат, которого он ожидает в процессе исполнения им своих должностных обязанно­стей.

К чему может сводиться эгоистический интерес менеджера, т.е. тот резуль­тат, к достижению которого он стремится через осуществление им своих про­фессиональных обязанностей?

Мотивы, которые лежат в основе конкретной формы исполнения менедже­рами своих профессиональных функций, могут быть различными:

утвердиться и оставаться как можно дольше на занимаемой должности; использовать занимаемую должность как очередную (промежуточную) сту­пень в своей служебной (профессиональной) карьере;

сделать все возможное для зачисления в элиту менеджерского персонала; заставить окружающих заговорить о себе как о талантливом (гениальном) менеджере;

показать окружающим, что способен быть руководителем; нравится оказывать влияние на людей;

обеспечить себе достаточный материальный уровень жизни за счет осуще­ствления этого типа профессиональной активности;

нравится пользоваться льготами, предоставляемыми менеджеру такого-то ранга (отдельный кабинет, секретарь в приемной, персональный автомобиль с водителем и т.д.);

невозможность реализовать присущий ему творческий потенциал через ис­полнение каких-то других профессиональных функций (инженерных, напри­мер).

Этот ряд можно достаточно долго продолжать, но ясно одно — почти любо­му менеджеру свойствен эгоистический интерес. Мало кто из практикующих менеджеров публично афиширует такой свой интерес. Однако и подчиненные, и вышестоящие менеджеры («начальство») пытаются разгадать такой интерес. Выявление этого интереса позволяет более эффективно осуществлять общение с менеджером, взаимодействие с ним, а иногда и добиваться (особенно подчи­ненными) своих собственных целей (через «подсиживание», например, дей­ствующего менеджера).

Однако главное значение этой проблемы в другом. Любой менеджер (почти любой!) «пропускает» используемую им модель или концепцию управления через призму своего интереса, приспосабливает ее под эгоистический интерес или — в лучшем случае — пытается учесть свой интерес в рамках реализуемой им модели или концепции управления, которая применительно к конкретной организации (конкретному менеджеру) несет на себе следы индивидуальности (индивидуального подхода к ее применению в рамках конкретной организа­ции).

Чем управляет менеджер?

Приведем еще раз типичный образчик «советского руководителя»*: я десять лет руководил культурой, потом меня «бросили на сельское хозяйство», оттуда «перекинули на промышленность», а уж с этой должности я и ушел на пен­сию...

Если действительно прислушаться к опыту таких руководителей, то склады­вается впечатление, которое прочно закрепилось и в их создании, что руково­дить можно «всем, что отдают тебе в подчинение».

Какая разница — сельское хозяйство, культура — везде люди, а руководить ими можно с одинаковым успехом в любой сфере... Это конечно же ложная концепция, основанная на специфике советской системы управления, когда в масштабах страны существовал единый центр принятия решений, а руководи­тели были обязаны только выполнять такие решения.

Важно в связи с этим приучить себя с самого юного возраста, что менеджер управляет процессом какого-то конкретного дела через целенаправленное воз­действие на людей, привлекаемых к этому процессу. Менеджер в рамках любой организации обязан выделить именно дело, ради которого существует организа­ция. Под делом в управлении понимается производительный процесс, нацелен­ный на конкретный результат, ради получения которого и создается организа­ция. Люди же в организации потому и существуют, что этого требует происте­кающий в рамках организации производительный процесс. Хотя эта мысль сама по себе и достаточно примитивна, но именно неумение менеджера выделить дело, на котором должны быть сконцентрированы внимание и усилия как под­чиненных, так и самого менеджера, превращает организации в «сообщество ревностных бюрократов и интриганов, особенно если речь идет о государствен­ной управленческой структуре или о каком-то структурном подразделении фирмы, целью которой выступает выполнение какой-то формализованной за­дачи». Еще Паркинсон* обратил на это внимание. Содержание одного из его законов гласит: стоит создать организацию, и люди в ней будут напряженно трудиться, ничего не производя, — с 9 до 10 час. они будут проводить совеща­ние по соблюдению трудовой дисциплины, с 10 до 11 час. — обсуждать систему оплаты труда, с 11 до 12 час. — обсуждать планы работ и т.д.

Выделить дело, т.е. производительный процесс в некоторых организациях — не так уж и просто: попробуйте — хотя бы схематично — обрисовать произво­дительный процесс в библиотеке, научно-исследовательском институте или в Комитете по поддержке малого предпринимательства.

А выделение такого производительного процесса и его структурирование имеет для управленца особый смысл: можно оптимизировать или совершен­ствовать процесс только тогда, когда имеешь о нем полное представление.

Распорядок рабочего дня менеджера

Внимание менеджера с профессиональной точки зрения концентрируется как на самом деле, ради которого и существует организация, так и на людях, кото­рые кооперируются в рамках организации ради этого дела. Этот тезис означает, что рабочее время менеджера должно распределяться между этими двумя объек-

•Сирил Норткот Паркинсон — известный британский публицист-сатирик, автор знаме­нитых «Законов Паркинсона», очерков, в которых анализируются с сатирической точки зре­ния многие проблемы организации деловой жизни. См., например: Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. — Минск: Попурри, 1997.

тами его внимания. Недостатком будет как игнорирование необходимости ра­боты с людьми и концентрации целостного внимания на самом деле, т.е. орга­низации производительного процесса, так и наоборот. Никто никогда не даст рецептов как распределить время и внимание между этими двумя объектами, каковой должна быть пропорция такого распределения, в каждом конкретном случае требуется особый подход к разрешению этой проблемы — поэтому на уровне теории этот тезис только провозглашается.

Выводы

Какие выводы можно было бы сделать из наших рассуждений в этой теме?

1. Менеджер, бесспорно, относится к категории субъектов управленческого процесса, при этом он выступает в качестве основного (доминирующего) субъек­та (участника) такого процесса.

2. Исполнитель же с рассматриваемой нами точки зрения выступает в каче­стве весьма любопытной фигуры: в зависимости от ролевого значения в каж­дый временной период он может выступать (в его взаимоотношениях с менед­жером) и как субъект, и как объект управленческого процесса.

3. При анализе организации как объекта управления или при осуществлении процедуры реализации принятого менеджером решения исполнитель конечно же выступает в качестве объекта управления (точнее, одним из компонентов такого объекта, одной из внутренних переменных), равно как и другие внутри- организационные объекты управления (внутренние переменные).

4. По отношению же к функционирующему в рамках организации произво­дительному процессу как внутриорганизационному объекту управления испол­нитель выступает в качестве субъекта (т.е. участника) управленческого процес­са (в таком случае действует принцип: мы все, работники этой организации, призваны организовать эффективный производительный процесс — мы все и каждый в отдельности призваны воздействовать на этот производительный про­цесс с целью повышения его эффективности).

5. Следовательно, при использовании менеджером системного подхода к организации как объекту управления, когда организация представляется им как система, включающая ряд взаимосвязанных друг с другом и взаимозависи­мых один от другого компонентов, то исполнители в рамках такого подхода рассматриваются им как объект управления.

6. Если же менеджер — при возникающей необходимости — использует не системный, а процессный подход к возглавляемой им организации, т.е. если организация представляется им как процесс, включающий весь спектр осуществляемых в рамках организации функций в их логической последова­тельности, то исполнители при таком его подходе рассматриваются им как субъекты управленческого процесса, направленность действий которых за­висит от его, менеджера, воли, но качество исполняемых функций есть результат действий исполнителя (например, менеджер в обязанности кого- то вводит функции обеспечения производительного процесса сырьем, но, насколько оптимально или эффективно будут осуществляться такие функ­ции, зависит от того, как исполнитель будет управлять течением этого процесса, т.е. процессом снабжения).

7. Важно заметить, если менеджер будет расценивать исполнителей ис­ключительно как объектов управления, то он не допустит с их стороны проявления инициативы, самостоятельности, творчества, т.е. он не сможет в силу такого обстоятельства выйти за рамки жесткого администрирования

как исповедуемого им на этой основе доминирующего для него метода управления.

Если же менеджер не будет исключать того, что исполнители с опреде­ленных позиций выступают в качестве не только объектов, но и субъектов управленческого процесса, то и метод управления, которым характеризует­ся деятельность менеджера, будет включать большие или меньшие элемен­ты демократизма даже в том случае, если менеджер в качестве доминиру­ющего избирает метод администрирования как метод заранее предопреде­ляемой и единственно возможной линии профессионального поведения ис­полнителей (подчиненных).

вышла на первое место по этому показате­лю, (т.е. по объему продаж на российском рынке), оставив позади даже такие крупные и широко известные в мире компании, как L'Oreal.

Компания «РоКолор» достаточно хоро­шо сориентировалась на рынке, справед­ливо подметив, что волосы красит четвер­тая часть женского городского населения страны и конечно же от вечного недоволь­ства женщин своей внешностью больше всего страдают их волосы — ведь изменить их природный цвет значительно легче и дешевле, чем что-либо еще во внешности. Зато, найдя однажды «свою» краску для во­лос, женщины так к ней привязываются, что поменять ее, например, на более дешевую не соглашаются даже в случае резкого по­худения кошелька. За два последних года рынок красок для волос сильно изменился, и немалая заслуга в таком изменении при­надлежит «РоКолору».

Доля российских производителей (в натуральном выражении) увеличилась пос­ле кризиса на 13% и составляет сегодня около 50% (в Москве 45%). По данным RPRG, в 1999 г. производители красок для волос потратили на рекламу в России $18,7 млн —почти на треть больше, чем в 1998 г. Почти весь рекламный бюджет приходится на телевизионную рекламу: на нее компа­нии потратили $18 млн (почти вдвое боль­ше, чем в предыдущем году), но практичес­ки отказались от рекламы в прессе. Доля затрат на рекламу больше всего у L'Oreal и Gamier (29,7%), хотя она сократилась по сравнению с 1998 г. Зато доля Wella увели­чилась в 1999 г. с 20% до 27%. Londa, чья краска Londacolor победила на прошлой неделе в конкурсе «Товар года» как самая продаваемая краска для волос в Москве и Санкт-Петербурге, увеличила долю своих затрат на рекламу в 2,5 раза.

На рынке рекламы доля нового лидера рынка «РоКолор» выглядит по сравнению с международными компаниями скромно — всего 3%. В отличие от предыдущих лет компания стала продвигать только один избранный брэнд, практически не выделяя рекламный бюджет на другие. Londa сде­лала ставку на Londacolor, L'Oreal — на Excellence, Schwarzkopf & Henkel — на Pallett.

Компания «РоКолор», занимающаяся производством красок и других средств по уходу за волосами, за последний год уве­личила производство красок втрое. По сло­вам начальника отдела рекламы и ПР «Ро­Колор» Вадима Канцура, аудитория их кра­

ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ ДЛЯ ДИСКУССИИ ПО ТЕКУЩИМ ПРОБЛЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ

1. Как компания сформулировала свою внеорганизационную цель? Какая логика анализа предшествовала моменту форму­лирования такой цели?

2. Какие факторы внешней среды воз­действуют на профильную деятельность компании «РоКолор»? Как компания разре­шила для себя проблему конкуренции с мировыми лидерами своей отрасли, дей­ствующими на российском рынке?

3. Какой основной фактор внешней сре­ды оказался для компании «РоКолор» бла­гоприятным и во многом способствовал тому, что компания вышла в лидеры рос­сийского рынка?

Тема 12 профессиональная

идеология менеджера

обратном, т.е. если ему представляется, что люди по природе своей инициатив­ны, работа доставляет им радость, они всегда стремятся к достижению успеха, то в его сознании возникает и логически оправданный вывод о том, что его основная роль в процессе управления сводится к тому, чтобы создать необходи­мые (наиболее комфортные) условия для работников, которые стимулировали бы их к эффективной производительной деятельности.

Рассуждения подобного рода используются вовсе не для того, чтобы сделать заключение, что одна форма идеологии хороша, а другая плоха. В менеджменте такие определения бессмысленны. Но они необходимы для того, чтобы пока­зать, что есть и такая группа практикующих менеджеров, но есть и другая груп­па, т.е. существуют менеджеры, которые придерживаются первой формы идео­логии, но есть и те, кому свойственна вторая форма идеологических воззрений применительно к своей профессиональной деятельности. Достаточно отчетливо содержание этого тезиса можно представить на примере известных политичес­ких фигур нашего исторического прошлого. Так, например, Л.Троцкий был убежден, что люди по природе своей ленивы, работать они не хотят, а раз так, то надо их заставлять это делать через создание трудовых армий и трудовых лагерей, что с блеском и было реализовано И.Сталиным. А вот М.Горбачев, когда пришел к власти, шумно афишировал свою идеологию — он был убеж­ден (такое по крайней мере складывалось впечатление по его многочисленным выступлениям), что люди инициативны, они стремятся к созиданию, созида­ние доставляет им радость, поэтому следует создавать для них как можно более приемлемые условия для творческой деятельности, тогда бы они могли до кон­ца раскрыть свои способности и таланты. Люди старшего поколения помнят, как, узнав о двух самоучках из С.-Петербурга, смастеривших новый тип авто­мобиля, М.Горбачев тут же громогласно заявил о том, что если создать требу­емые для них условия, то наша страна через десяток лет превратится в законо­дателя мод в мировом автомобилестроении... Пока не превратились...

Организация как она есть и образ организации на уровне сознания

Менеджер и организация — практика свидетельствует о том, что существуют две возможные формы их взаимодействия (или комбинация таких форм): менеджер в соответствии со свойственной ему управленческой идеологией подстраивает организацию «под себя», т.е. под то видение, которое сложилось у него на уровне сознания (другими словами, менеджер меняет организацион­ную культуру, культуру организации);

менеджер подстраивается под сложившуюся в организации культуру, т.е. он меняет существующую на уровне сознания управленческую идеологию, при­внося тем самым баланс во взаимодействие видения организации (на уровне сознания) и реального положения в организации (как существующего в объек­тивной действительности факта, фактического положения).

Стоит обратить особое внимание именно на эту взаимосвязь: для менеджера очень важно наличие комфортного положения с точки зрения его профессио­нальной активности, комфорт же достигается прежде всего за счет привнесе­ния баланса, установления равенства между тем, как он видит свою организа­цию, и тем, какова организация в действительности. Дисбаланс между этими двумя категориями означает дискомфорт для менеджера и его практики управ­ленческой деятельности. Рационально мыслящий менеджер всегда стремится к перестройке, привнесению изменений, инноваций в функционирование орга­низации, когда он приступает к выполнению своих должностных обязанностей в рамках такой организации. Именно по этой причине консервативно настро­

енные люди не любят смены начальников, потому что любой новый начальник начинает перестраивать организацию в соответствии с его видением или про­шлым опытом («...новая метла метет по-новому...»). Зачем, с какой целью он делает это? Именно для того, чтобы ему было комфортно исполнять свои фун­кции, а комфортность его положения в организации оказывает позитивное воз­действие на эффективность управления такой организацией. Таких менеджеров больше, меньше тех, кто подстраивается под сложившуюся в организации куль­туру.

Таким образом, видение менеджера, т.е. его управленческая идеология, иг­рает, можно сказать, определяющую роль в управленческой практике. Под вли­янием каких же факторов в сознании менеджера складывается конкретная фор­ма управленческой идеологии? Ответы могут быть разные, но в любом ответе будут присутствовать общие тезисы. В их общей форме эти тезисы можно свести к следующей классификации: территория страны; языковая принадлежность; природа и климат;

исторические, социокультурные особенности; религиозные традиции;

особенности политического устройства и образ правления; роль государства в организации жизни общества; образовательный уровень и образовательная система; степень законопослушания;

моральные ценности, нравственная культура и нравственные критерии; система воспитания;

семейные традиции и семейные привязанности;

накопленная управленческая практика и уровень обобщения такой прак­тики;

система профессиональной подготовки и переподготовки кадров (особенно управленческих кадров).

Двуполярность как обучающий прием

В изучении менеджмента часто используется метод противопоставления край­ностей или метод двуполярности анализируемых категорий и положений.

В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что такой подход отра­жает стремление отчетливо и достаточно полно выявить содержание крайних форм анализируемого явления, категории, проблемы через сознательное пре­увеличение значения для практики таких крайних или полярных форм. Напри­мер, в курсе менеджмента анализируется проблема стиля управления. В каче­стве основы для изучения избираются две крайние (полярные) формы стилей управления: жесткий и мягкий. Графически это отражено на рис. 12.1.

При детальном анализе и описании того и другого (из указанных нами) стилей управления мы вносим коррективы, соответствующие реальной ситуа­ции, складывающейся в управленческой практике. Такие коррективы сводятся к провозглашению тезиса о том, что в управленческой практике мы не можем выделить (за крайне редкими исключениями) менеджера, которому был бы

Жесткий Мягкий

Менеджер № 1: Менеджер № 2:

Жесткий Используемый стиль Используемый стиль Мягкий

т j | »

Тяготение Тяготение

к жесткому стилю к мягкому стилю

Рис. 12.2. Полярные стили управления

свойствен абсолютно жесткий стиль управления, равно как и невозможно стол­кнуться с менеджером, которому был бы свойствен абсолютно мягкий стиль управления. Управленческая практика сводится к тому, что существуют менед­жеры, которые тяготеют или к жесткому, или к мягкому стилю управления (рис. 12.2).

Та же самая ситуация характерна и для рассматриваемой нами проблемы идеологии менеджера: крайние ее формы означают лишь тяготение практикую­щего менеджера к той или другой форме идеологии, т.е. его индивидуального представления на уровне сознания о картине окружающего мира, принципах, характеризующих наполненность и развитие процессов в рамках такой картины и той роли, которую должен играть менеджер (как это он сам себе представля­ет) в таком окружающем его мире.

Объекты осмысления, воздействующие на процесс формирования управленческой идеологии

Из чего, из каких конкретных компонентов складывается идеология менедже­ра? Каковы ее составные части, требующие своего осмысления и переосмысле­ния в период обучения и переподготовки (в том числе и на основе самообразо­вания) будущего или уже практикующего менеджера? Ответы на такие вопро­сы весьма важны, поскольку процедура формирования управленческой идео­логии базируется на основе психологии* самого менеджера.

Сознание человека как высшая форма его психики — категория подвижная. Сам человек под воздействием определенных факторов может воздействовать на собственную психику, т.е. он может изменить сложившееся в его сознании представление о чем-либо. Из этого следует вывод, что идеология менеджера может (при его стремлении) меняться, корректироваться, дополняться. Ме­неджер должен помнить о том, что сложившееся на уровне его сознания пред­ставление об окружающем мире и его роли в таком мире можно изменить. Эта проблема носит психологический характер. Мысль эта по своему содержанию достаточно примитивна, но для многих практикующих менеджеров она стано­вится своеобразным «камнем преткновения»: многие менеджеры вместо того, чтобы измениться (т.е. сменить или скорректировать существующую в их созна­нии картину мира и представление о своей роли в этом мире), разводят руками и произносят ключевую для них фразу: «Ну вот такой я. Не могу же я сам себя изменить...» Содержание этой фразы — полная неправда, изменить себя (в пси­

хологическом смысле) может каждый, если он сам стремится к этому. Сколь­ко, например, директоров школ мучаются из-за своей приверженности к авто­ритаризму, жесткому администрированию. Какие страдания они сами испыты­вают от этого, сколько ненужных и бесполезных неприятностей они доставля­ют окружающим, но не меняются. Не меняются от того, что они психологичес­ки убедили себя в том, что не могут поменяться, подстроиться под окружаю­щую их действительность, хотя все это, естественно, возможно почти для каж­дого. Менеджеру следует исходить из того, что его профессиональная деятель­ность в определенные моменты будет требовать от него самоизменения.

Он должен быть к этому готов. Кичиться тем, что ты таков и не можешь измениться, с точки зрения высокоэффективного профессионала, — изъян профессионализма и профессиональная глупость.

Было бы весьма целесообразным систематизировать те конкретные объек­ты, которые в основном воздействуют на формирование управленческой идео­логии. В группу таких объектов при любом подходе войдут люди. Менеджер (вольно или невольно, т.е. осознанно или бессознательно) осуществляет оценку людей на основе выделения их основных характеристик. При этом его основное вни­мание сосредоточивается именно на тех характеристиках, которые важны с управленческой точки зрения. При этом он подразделяет людей на тех, кто может находиться у него в подчинении, и тех, кто будет занимать командные по отношению к нему самому позиции, т.е. вышестоящих должностных лиц.

Менеджер: подчиненные как объект изучения

^Менеджер всегда имеет какое-то представление о своих подчиненных. Более того, чаще всего такое представление формируется у менеджера еще до начала его профессиональной деятельности.

Осознанность такого представления проявляется через такие мысли, как: «Вот когда я стану директором...» или — «Вот когда меня изберут председате­лем правления...»

Главные составные такого представления включают в себя общую оценку людей — какие они по отношению к участию в производительном процессе. Менеджеру приходится отвечать на такой вопрос. При этом он исходит из по­нимания, что его подчиненные вынуждены работать, но что ими движет — только ли стремление обеспечить себе какой-то определенный индивидуаль­ный доход за счет участия в конкретном производительном процессе или же они вынуждены заниматься этим еще и потому, что им это интересно, что они через такое участие хотят реализовать какие-то определенные потенции, свой­ственные им?

Менеджер, другими словами, пытается понять мотив, который движет его подчиненными применительно к их участию в производительном процессе. Та­кое его стремление охватывает как фактически уже находящихся в его подчи­нении людей, так и тех, кто еще не находится в его подчинении, но может в будущем оказаться в их числе. Такое представление менеджера формируется, можно сказать, на абстрактном уровне под воздействием каких-то определен­ных внешних факторов: если, например, ваши родители на всем протяжении вашего становления твердили вам, что все люди злые, эгоистичные, что их надо опасаться и верить им нельзя, то во взрослую жизнь вы вполне можете войти именно, с таким представлением о них и любые порывы людей, не вписывающиеся в сформировавшееся в детском и юношеском возрасте пред­ставление, будут восприниматься вами как исключение из правила, но не как само правило.

Следовательно, его необходимо заставлять работать I

Заставить — значит использо­вать угрозу наказания или методы силового воздействия I

А раз так, то необходимо жестко контролиро вать все его действия

J-

Менеджер должен уметь все это делать

будущей работы и еще не видя конкретных покупателей (в том числе и потен­циально возможных), эта девушка в первый же свой рабочий день выходит на работу с убеждением, что каждый посетитель магазина — ее враг, раздражи­тель, от которого необходимо избавляться и избавляться как можно скорее. Покупатели это обязательно почувствуют и будут стремиться обращаться к дру­гому продавцу, который имеет иное представление о них и характере взаимоот­ношений продавца и покупателя. Возьмите чиновников, работающих в ка­кой-либо нашей государственной структуре, — вы непременно столкнетесь с теми представителями этого «класса властителей», которым вы, посети­тель, будете ненавистны (хотя они вас абсолютно не знают), от вас они будут защищать и себя, и свою организацию, видя в вас врага, от которого следует защищаться.

Можно привести множество примеров подобного типа... Вывод для управ­ленца из всех этих примеров очевиден: идеология менеджера (если не включать активный мыслительный процесс) формируется на уровне автоматизма на эта­пе, предшествующем даже моменту начала практической деятельности менед­жера в качестве такового. Вы еще не приступили к работе, а представление о людях, которые будут находиться у вас в подчинении и которых вы абсолютно не знаете, у вас (на уровне сознания) уже сложилось. Это представление вовсе не перечисление определенных характеристик конкретных людей, нет, это об­щее ваше знание о них без различия национальности, пола, возраста и т.д. — вы знаете, каковы они по своей природе. Под воздействием каких факторов — то ли своего собственного образа, то ли примеров родителей, знакомых — сложилось такое ваше представление, это уже другой вопрос, но оно сложи­лось и господствует в вашем сознании, а значит, и будет определять основные направления вашей профессиональной деятельности.

Теория «X» и теория «Y» как конкретные формы управленческой идеологии

Первым исследователем, обратившим внимание на наличие двуполярности, свойственной практикующим менеджерам, был Дуглас Макгрегор, американ­ский теоретик менеджмента, сформулировавший еще в 1960г. две различные теории: теорию «X» и теорию «Y», в своем основном научном труде «Челове­ческий аспект предприятия».

Правда, Д.Макгрегор понимал эти теории как отражение двух возможных подходов к управлению. Вряд ли целесообразно трактовать эти положения как подходы, скорее эти теории отражают управленческую идеологию, а точнее ее две возможные формы.

Приведем базовые посылки теории «X» и теории «Y»*.

Т еория «X»

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контроли­ровать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили; он предпочита­ет избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопас­ность.

У.Оучи, таким образом, по-новому сформулировал управленческую идео­логию:

долгосрочный наем кадров; групповое принятие решения; индивидуальная ответственность;

медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

неспециализированная карьера; всесторонняя забота о работниках.

У.Оучи стремился также показать, как соединение преимуществ двух доста­точно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, во всех трех типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходной ситуации. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабо­чих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое число ком­паний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако вре­менной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американ­ской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Число выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Тре­тий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех—пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «иде­

альной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осу­ществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда реше­ния в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консен­сусного решения модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предпола­гается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивиду­альная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во мно­гих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в вариан­те «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опа­сениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде толь­ко работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила практическое применение на ряде японских авто­мобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Г .Лэйн и Дж.Дистефано в 1988 г. предприняли попытку рассмотреть шесть переменных, оказывающих, по их мнению, свое воздействие на управленчес­кую практику, а также вариации тех конкретных форм, в которых такие пе­ременные могут восприниматься практикующими менеджерами («вариации в ценностных ориентациях»). Эти переменные включают: отношение человека к природе; ориентацию во времени; веру в природу человека; ориентацию на деятельность; отношения между людьми; ориентацию в пространстве.

Приводимые данные табл. 12.4. показывают возможные формы вариаций та­ких переменных*.

Что первично: люди или технология производства?

Все менеджеры по-разному оценивают роль человека в организуемом и проис­текающем производительном процессе. С точки зрения менеджеров, роль ра­ботника может определяться ими как доминирующая или же как подчиненная по отношению к используемой в производительном процессе технологии. Пос­ледних называют менеджерами с технократическим** мышлением, а первых — менеджерами с социотехническим мышлением.

“Технократия (от греч. «techne» — искусство, ремесло, мастерство и «kratos» — власть, господство) — особое направление в общественной мысли, согласно которой общество в своей деятельности руководствуется принципами научно-технической рациональности, но­сителями которых являются технократы, т.е. инженеры и ученые.

Ни те, ни другие не отрицают значения и роли людей в возглавляемом ими производительном процессе. Однако технократы представляют окружающий их мир так (т.е. управленческая идеология такова): управленческий успех в основ­ном обеспечивается за счет использования определенной технологии, основу которой составляют технологические линии, станки, оборудование, приспо­собления. Люди же выступают в качестве придатка к технологии, их роль сво­дится к тому, чтобы привести в движение такую технологию и эффективно ее использовать. Технократы, таким образом, почти на 100% полагаются на техно­логию, их основное беспокойство связано с ее исправностью и ее надлежащим использованием работниками. Они не полагаются на инициативу, самостоя­тельность, творческую энергию работников, считая проявление всех этих ка­честв излишними, поскольку внедренная (или внедряемая) технология не нуж­дается в такой «подпитке» со стороны обслуживающего ее персонала, от кото­рого требуется точное соблюдение всех технологических процедур. Исходя из такого понимания, технократы представляют организацию прежде всего как относительно изолированную (от целостной структуры общественного произ­водства) технологическую линию или технологический блок с явно выражен­ной специализацией на конкретном производстве.

Другая же группа менеджеров представляет организацию как социотехни- чесКую систёму, в которой доминирующая роль принадлежит людям, работни­кам этой организации. Технология, по мнению таких менеджеров, необходима, но она по отношению к людям играет подчиненную роль, поскольку успех организации определяется людьми, а люди в целях более производительной деятельности нуждаются в более совершенной технологии. Но успех, по убеж­дению таких менеджеров, обеспечивается не только за счет технологии, но и за счет инициативы, самостоятельности, творческой энергии и творческой по­тенции работников, которые признаются и расцениваются менеджерами как равноправные субъекты (т.е. участники) управленческого процесса. Работник,

которому присущи указанные качества, а также работник опытный более це­нен для организации (и менеджера), чем тот, которому не свойственны под­черкиваемые нами характеристики. Поэтому необходимо стремиться к закреп­лению в организации наиболее ценных работников, что, по существу, требует разработки специальной кадровой политики. Технократический же тип управ­ленческого мышления опасен недооценкой кадров организации.

В рамках этой проблемы мы вновь сталкиваемся с наличием двуполярности в формировании управленческой идеологии.

В одиночку или командой?

Еще одним фрагментом управленческой идеологии выступает формирующее­ся в сознании менеджера убеждение о стиле его лидерства в организации. По­лярными с этой точки зрения убеждениями выступают стремление к едино­личной власти или же стремление к власти в организации через лидерство в управленческой команде.

Менеджер-индивидуалист воспринимает проистекающий в рамках его орга­низации производительный процесс как череду периодически повторяющихся монотонных событий. Производство для него — это, чаще всего, раз запущен­ный и поддерживаемый в рабочем состоянии механизм. Поэтому ему нужен сплоченный, дисциплинированный, но и безынициативный трудовой коллек­тив. Сам же он не может не быть осторожным, консервативным, спокойным (если механизм функционирует исправно), а может быть, даже и безынициа­тивным, если того настоятельно не требуют обстоятельства.

Другой же тип менеджеров создает команду, которая нужна ему органично, без наличия которой он не представляет себе, как можно осуществлять эффек­тивное управление организацией. Команда — это единомышленники с четко обо­значенными (и осознаваемыми всеми членами команды) целями, вокруг кото­рых они и группируются. Эксперты отмечают, что масштабные прорывы возмож­ны только в том случае, когда работает команда. Для менеджера-одиночки, как правило, в лучшем случае характерно поступательное продвижение к успеху.

Особенности российской версии управленческой идеологии

Весьма заманчиво выглядит стремление сформулировать — хотя бы в весьма приближенной к реальности форме — российскую версию управленческой иде­ологии. Сделать это весьма непросто по многим причинам, хотя бы по причине того, что у нас, в России, накоплено пока еще недостаточно (для строго науч­ного обобщения) управленческой практики в новых для страны рыночных ус­ловиях хозяйствования, а кроме того, сама управленческая практика настолько индивидуализирована, что с весьма большим трудом поддается обобщению. Тем не менее хотя бы приблизительно ее основные черты можно было свести к фиксации следующих моментов:

российский менеджер имеет ярко выраженные эгоистические (чаще всего материальные или карьерные) интересы, которые доминируют в его практи­ческой деятельности: ради достижения таких эгоистических интересов он мо­жет пожертвовать интересами организации и своих подчиненных (установле­ние, например, для себя непомерно высокой заработной платы на фоне не­выплат зарплаты коллективу работающих или на фоне убыточного характера производства);

российский менеджер понимает, что большинство окружающих его людей привыкло (может быть, за годы советской власти) получать деньги за количе­

ство времени, проводимого на рабочем месте, но не за качество и количество труда, равно как и их ожидания связаны не с ростом эффекта от их труда, а чаще всего с изменением внешней среды (цены же увеличились... или — везде же повышают зарплату...);

российский менеджер знает также, что работники, если это необходимо, могут работать и сверхурочно (иногда даже не требуя оплаты за такую сверху­рочную работу), но настраиваться на ее выполнение он может достаточно дол­го (посмотрите, как начинается у большинства рабочий день — надо вначале поговорить с коллегами, попить чай, покурить...);

сам российский менеджер весьма обучаем и восприимчив к новому, он не терпит формализации, но любит порядок, хотя порядком может быть и хаос (с точки зрения постороннего наблюдателя);

с точки зрения менеджера работник должен быть мотивирован, при этом моральные стимулы для него ничуть не менее значимы, чем материальные.

_t. Масса прибыли²'

” Валовые издержки производства

Масса прибыли⁴'

ПуЗ*— —

^у Общий объем инвестиций⁵'

Количественное выражение фактора. Измеряется в натуральных величинах в их долевых соотношениях.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Экономическое поведение — что, с вашей точки зрения, кроется за этим поня­тием?

Рас. 13.1. Стиль управления

♦♦«Stylos» — стерженек для письма, палочка (греч.). Здесь способ осуществления чего- либо.

а)

реагируют однозначно (как и предполагалось менеджером), то такая форма воздействия характеризуется как мягкий стиль управления.

Подчас бывает трудно объяснить, почему этому конкретному менеджеру присущ жесткий стиль управления (то ли это результат его высокого професси­онального авторитета, то ли тот же страх, испытываемый подчиненными), а тому менеджеру — мягкий (отсутствие профессионализма, осознание безнака­занности за любые совершаемые действия и т.д.?). Однако в любом случае на тип стиля оказывают свое влияние какие-то конкретные психологические осо­бенности, свойственные менеджеру — в каждом конкретном случае их набор может быть разным. Попробуйте сами поразмышлять по этому поводу.

Необходимо только еще раз обратить внимание на то, что в рамках этой про­блемы мы использовали два разных (чаще всего не взаимосвязанных) понятия:

стиль управления как форма воздействия на подчиненных;

форма коммуникации, т.е. форма общения менеджера с подчиненными и наоборот.

Стиль может быть жесткий или мягкий, форма коммуникации — цивилизо­ванной или нецивилизованной (это так называемая общая их классификация, без учета деталей). Комбинации же стиля и формы коммуникаций могут быть неодинаковыми для различных менеджеров (или для различных ситуаций, в которые попадает менеджер.

Классификация стилей управления и факторы, лежащие в ее основе

Стиль управления представляет собой одновременное отражение трех сочета­ющихся качеств менеджера:

а) того, что свойственно лично ему как индивиду, т.е. стиль управления есть отражение его личностных индивидуальных характеристик, качеств, свойств, т.е. всего того, что генетически заложено в нем и развито в процессе его пред­шествующей жизни в обществе — воли и умения воспользоваться своими воле­выми качествами в нужный момент, целеустремленности и умения четко фик­сировать (формулировать) цель и способ ее достижения, амбициозности и спо­собности к реализации своих амбиций в приемлемой для окружающих его лю­дей форме и т.д.;

б) уровня профессионализма, т.е. тех профессиональных навыков, приемов, способов осуществления им своих профессиональных обязанностей и должно­стных функций, которые ему удалось освоить в период его становления как профессионала на протяжении времени, предшествующего моменту фиксации конкретного стиля, свойственного ему;

в) его способности и умение зафиксировать, определить, разгадать потен­циально возможный уровень профессионализма подчиненных, а также его го­товность выбрать самые эффективные в связи с этим методы и способы воздей­ствия на таких подчиненных и определить, как, в какой форме и каким спосо­бом целесообразнее использовать потенциальные возможности своих подчи­ненных в целях возглавляемой им организации, промежуточных целях и уст­ремлениях организации.

Стиль управления, свойственный конкретному менеджеру или проявляющий­ся при решении им конкретных проблем, есть отражение уровня проявления его качеств, которые были зафиксированы нами выше, или же их комбинации. Клас­сификация возможных стилей управления как раз и базируется на фиксации уров­ня проявления этих качеств. Уровень проявления таких качеств в свою очередь выступает как фактор, воздействующий на классификацию определенного стиля управления, свойственного конкретному менеджеру.

Двухполюсная форма классификации стилей управления

Двухполюсная, или биполярная, форма классификации возможных стилей уп­равления базируется на фиксации психологических особенностей самого ме­неджера, т.е. его личностных свойств. Эта форма предполагает наличие двух стилей управления: жесткого и мягкого (рис. 13.3).

Любопытно, что эта форма классификации возможных стилей управления базируется не на основе изучения самого менеджера и процедуры его профес­сиональной деятельности, а лишь на основе изучения и фиксации того, как воспринимают менеджера его подчиненные.

С этой точки зрения стиль управления есть форма восприятия подчинен­ными всего того, что исходит от менеджера, — приказов, команд, инструк­ций, распоряжений и т.д. Форма же восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, может быть однозначной или же неоднозначной. Так вот, если подчиненные трактуют (и воспринимают) однозначно все то, что исходит от менеджера, то этот стиль характеризуется как жесткий. Ис­полнители при этом понимают, что не выполнить все то, что исходит от менеджера, нельзя без каких-то серьезных последствий, поскольку за этим последует контроль, а также наказание за неисполнение. Тем не менее глав­ное, что при таком стиле управления свойственно конкретному менеджеру, это действительно однозначность восприятия. Если же подчиненные воспри­нимают неоднозначно все то, что исходит от менеджера, — приказы, ко­манды, распоряжения, инструкции и т.п., то такой стиль именуется мяг­ким. При мягком стиле управления подчиненные трактуют (и воспринима­ют) в свободной манере (форме) все то, что исходит от менеджера, — трактуют так, как это выгодно или удобно именно им, самим подчинен­ным. При этом они исходят из фиксации в собственном сознании способностей менеджера — его неспособности осуществить жесткий конт­роль, а также применить санкции за неисполнение того, чего ожидает от них менеджер.

Конечно же в реальной жизни весьма редко можно встретить абсолютно жес­ткий или же абсолютно мягкий стиль управления: почти всегда фиксация стиля, свойственного конкретному менеджеру, есть фиксация тяготения конкретного менеджера к жесткому или же мягкому стилю управления (рис. 13.4).

При этом усредненного или совмещенного варианта, т.е. жестко-мягкого, этих двух стилей не существует и нет никаких оснований для его существова­ния: возможно лишь тяготение к тому или иному стилю. В связи с этим можно

Жесткий Мягкий

Рис. 13.6. Группировки подчиненных в зависимости от уровня квалификации

Высококвалифицированные подчиненные

— решение менеджера о вовлечении исполнителей (подчиненных) в процедуру решения задачи;