ЧАСТЬ МЕНЕДЖЕР:

РТПРАЯ ВОСПРИЯТИЯ

шигми ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

Тема 6 основная должностная u/wz-л и обязанность менеджера

СИТУАЦИОННЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ

ТЕМА В УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОЦЕСС (ИНЖИНИРИНГ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ)

ТРМА 9 функциональный подход

^ * в УПРАВЛЕНИИ (ВЕРСИЯ ПЕРВАЯ)

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ (ИЛИ ОБЩИЙ)

И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

/А Ж ОСНОВНАЯ ДОЛЖНОСТНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ

^{,/_Х У} МЕНЕДЖЕРА

Энтузиазм — это не что иное, как духовное опьянение.

Джордж Байрон, английский поэт (1788—1824)

Концепции основной должностной обязанности менеджера ♦ Уровни формулиро­вания должностных обязанностей ♦ Уровень первый: обеспечение условий для вы­живания организации ♦ Уровень первый: частный случай исключения ♦ Уровень вто­рой: качественное и/или количественное приращение организации ♦ Показатели приращения ♦ Уровень третий: выведение фирмы в лидеры ♦ Содержание управле­ния с точки зрения основной должностной обязанности менеджера

Концепция основной должностной обязанности менеджера

В реальной жизни мы обычно ведем речь о должностных обязанностях того или иного должностного лица. Применительно к менеджеру спектр должностных обязанностей достаточно широк — он ответствен (а следовательно, должен предпринимать соответствующие действия) за все стороны деятельности орга­низации. Однако среди всего этого множества обязанностей менеджер-профес- сионал всегда осознает (должен осознавать), т.е. воспринимает вполне осоз­нанно, смысл существования такой должности и смысл своего назначения на эту должность, а также — как следствие такого понимания — сущность широ­кого спектра обязанностей, которые вытекают из основной его обязанности по занимаемой им должности.

Смысл существования в рамках организации должности менеджера (гене­рального менеджера, директора, управляющего) конструирует понятие основ­ной должностной обязанности менеджера. Более органичное понимание этой проблемы может возникнуть тогда, когда мы осуществляем ее осмысление, например, по такой методике:

на начальном этапе существования организации (представляем это себе на уровне воображения) характерно раздельное существование двух категорий —

Должность менеджера Менеджер-профессионал

(специалист)

затем кто-то (а чаще всего этим «кто-то» выступает собственник организа­ции) принимает решение совместить эти две раздельно существовавшие до этого категории —

I "" ' - - + шштттшштштштаатюттнт

Должность менеджера Менеджер-профессионал

(специалист)

Сразу же возникают вопросы: зачем предпринимается такое совмещение? Какие возлагают надежды на менеджера назначающие его на эту должность лица? Какую ответственность (основную обязанность) принимает на себя тот, кто соглашается с предложением быть назначенным на эту должность?

Выполнение должностной обязанности на минимально допустимом уровне

и

Превышение минимально допустимого уровня в выполнении должностных обязанностей

Рис. 6.1. Соответствие должностных обязанностей уровню квалификации

Осмысление этой проблемы (т.е. нахождение ответов на такого рода вопро­сы) происходит главным образом на уровне подсознания, поскольку в реаль­ной действительности назначающий кого-либо на должность менеджера край­не редко произносит (если такое вообще случается) фразу типа: «Ваша основ­ная должностная обязанность заключается в том, чтобы...»

Эта проблема вообще не носит дискуссионного характера, она почти никог­да не озвучивается и не оформляется в текстовой форме. Но если бы кто-то, например, взялся за разработку такого документа, как «Кодекс чести профес­сионального менеджера», то в первых его строках обязательно надо было бы написать: «Основная должностная обязанность менеджера сводится к...»

Кстати, основным недостатком учебной литературы и научной мысли выс­тупает игнорирование этой проблемы и сосредоточение внимания на управ­ленческом успехе. Успех же — это качественное или количественное прираще­ние организации (или эффективное приращение), показывающее степень ква­лификации менеджера. Но для того, чтобы судить о степени квалификации, необходимо прежде всего квалифицировать менеджера в качестве состоявшего­ся профессионала. Профессионализм же, в свою очередь, связывается прежде всего с возможностью менеджера (как и применительно к другим професси­ям) выполнять свою основную обязанность по должности хотя бы на уровне минимально допустимых требований.

Итак, проблема, обсуждаемая нами в настоящей теме, сводится к выявле­нию содержания следующей понятийной категории: «должностная обязанность менеджера как минимально допустимое условие признания его в качестве про­фессионала»*.

Используемый нами метод анализа изучаемой проблемы свидетельствует о том, что необходимо различать понятийные категории, которые представлены на рис. 6.1.

Таким образом, свои должностные обязанности менеджер может выпол­нять: а) на уровне минимально допустимых требований (равно как и другие профессионалы); б) на уровне превышения таких минимально допустимых тре­бований. Следовательно, если вы назначены на должность менеджера, то уж на

* Сосредоточение внимания на управленческом успехе лежит в основе ложной психоло­гической ориентации менеджера в период его профессиональной подготовки: нацеливаясь на успех, необходимо помнить — менеджер прежде всего обязан осознать, что именно явля­ется для него основной задачей, без реализации которой невозможно достижение успеха. Осмыслению этой основной задачи (основной должностной обязанности) в курсе менедж­мента должно быть отведено более значимое место как базовой характеристике профессио­нала и уровня профессионализма.

Показатель

профессионализма

v

Показатель степени квалификации профессионала

минимально допустимом уровне свои обязанности просто обязаны исполнять. Абсолютно никакие обстоятельства и ссылки на них не могут служить аргумента­ми для оправдания менеджера в случае, когда он не может выполнять свои долж­ностные обязанности на уровне минимально допустимых требований.

Что же все-таки имеется в виду, когда речь заходит о должностной обязан­ности менеджера на уровне минимума? (Для чего, как минимум, его назнача­ют на эту должность?)

Ответ на этот вопрос достаточно примитивен по своему понятийному со­держанию: при назначении на должность от менеджера, как минимум, ожида­ют, что он предпримет все необходимые действия для обеспечения выживае­мости организации в складывающейся и меняющейся ситуации.

Для изучающего теорию менеджмента становится понятной целостная логи­ка управления, если принять во внимание ранее изложенный материал:

есть организация, и она вынуждена взаимодействовать с внешней средой;

внешняя среда агрессивна по своему характеру и представляет собой гло­бальную систему;

эта глобальная система в любой момент может осуществить отторжение лю­бой организации, выступающей в ее рамках лишь как один из множества ком­понентов;

следовательно, задача менеджера сводится к тому, чтобы при любом разви­тии внешней среды сохранить организацию, обеспечить ее выживание;

такое видение менеджером своей основной задачи и формирует содержание его основной должностной обязанности: он, безусловно, должен сохранить организацию, обеспечить для нее все требуемые условия для выживания в лю­бой ситуации.

Таким образом, назначая менеджера на должность, ему как бы говорят: мы уверены, что, во всяком случае, ты не «развалишь» организацию. Если эту мысль выразить профессиональным языком — ты не доведешь организацию до состояния банкротства, до предкризисного состояния, до принудительной лик­видации.

Может быть, такие надежды, возлагаемые на назначаемого менеджера, не обсуждаются особо именно потому, что они относятся к категории само собой разумеющихся понятий. Менеджер-профессионал, однако, должен осознавать, что его доминирующая обязанность — сохранение организации*.

Мало кто, конечно, из практикующих менеджеров связывает свои должност­ные цели с понятием и содержанием задачи-минимума. В силу присущих ему ам­биций, профессиональной чести, понимания жизненного успеха и т.д. практику­ющий менеджер стремится к достижению целей, перекрывающих, конечно же, задачу-минимум. Полная классификация (или типология) уровней должностных обязанностей менеджера включает три качественно и количественно различные концепции понимания основной должностной обязанности менеджера.

Уровни формулирования должностных обязанностей

Уровни должностных обязанностей — это профессиональная планка, которую устанавливает или сам менеджер, или же тот (те), кто для менеджера является работодателем. Но в любом случае менеджер сам формулирует концепцию сво­ей должностной обязанности (он как бы сам себе пытается дать ответ на воп­рос, для чего он пришел на эту должность), а также конкретные принципы и

*В данном сюжете мы не рассматриваем проблему реорганизации, ибо в определенных условиях реорганизация — конкретная форма ее сохранения.

методы реализации такой обязанности, принимаемой им добровольно на ос­нове собственных размышлений или же по настоянию его работодателя.

Уровень первый: обеспечение условий для выживания организации

Формулирование такого рода концепции должностной обязанности свойственно обычно менеджеру, стремящемуся в любых условиях избегать риска, лишенно­му каких-то амбиций, честолюбия, который может быть охарактеризован как менеджер-ремесленник, но не менеджер-творец или созидатель. Такого рода менеджер исповедует философию типа: «Ну, а какие ко мне могут быть претен­зии: организация жива-здорова...»

Принципы и методы, используемые при этом практикующим менеджером, могут быть квалифицированы как концепция стратегии управления биологичес­кого свойства.

Естественно, речь идет не о том, что менеджер сознательно избегает при этом использования явных возможностей роста, которые появляются у фирмы в результате эволюции самой фирмы или ситуации, в рамках которой фирма функционирует. Такие возможности, которые появляются случайно, использу­ются менеджером, но тем не менее концепция управления не меняет своего характера, ибо доминирующая в сознании менеджера целевая ориентация сво­дится не к достижению роста, а к обеспечению именно выживаемости фирмы.

Принципы и методы управления по своему содержанию сводятся в этом случае к недопущению наступления момента ухудшения результата функцио­нирования фирмы (организации). С этой точки зрения такая концепция харак­теризуется как оборонительная. Менеджер при этом как бы обороняется от на­ступающих изменений, возникающих как во внутренней, так и во внешней среде. Содержание управления здесь сводится к принятию таких решений (как формы реагирования менеджера на наступающие или ожидаемые изменения), которые обеспечивали бы фирме стабильность существования. Подавление кон­фликтных ситуаций, устранение причин возникающих (или возможных) кон­фликтов внутри фирмы (не только конфликтов социальных, но и производ­ственных, технологических и т.д.), адекватное реагирование на изменения внеш­ней среды — вот суть управленческой деятельности менеджера, который имен­но так понимает свое должностное назначение (и должностные обязанности): сохранить организацию, которой он руководит. Доминирование в сознании та­кого менеджера принципа «только не ухудшить состояние организации» (по аналогии с — «не вреди!») подавляет другие принципы (стремление к прира­щению, лидерству и т.д.).

Менеджер, который исповедует концепцию обеспечения требуемых усло­вий для самовыживания организации, весьма осторожен в принятии решений. Как правило, такой менеджер не настроен на принятие явно рисковых реше­ний («Лучше синица в руках, чем журавль в небе»). Такого рода решения, т.е. явно рисковые, принимаются им в исключительных случаях, когда ситуация действительно свидетельствует о возможности краха или причинения кем-то явного ущерба. Организации, возглавляемые такого рода менеджерами, ста­бильны, но срок их функционирования лимитирован, поскольку в современ­ном динамично меняющемся и конкурентном мире без внедрения инноваций любая концепция стратегии подобного рода обречена на провал, а именно к инновациям такие менеджеры и относятся с большим недоверием, ибо в них, инновациях, — с их точки зрения — кроется риск. Так, по крайней мере, чаще всего они рассуждают.

Уровень первый: частный случай исключения

Не следует, конечно же, думать, что обеспечение выживаемости организации (как содержание должностной обязанности) — стратегическая ориентация только весьма осторожных или же не слишком склонных к активной ментальной дея­тельности, или же не очень удачливых менеджеров.

Такая целевая ориентация (как должностная обязанность) может быть свой­ственна активным, способным, удачливым менеджерам, Потребность в ней воз­никает тогда, когда менеджер (в силу складывающихся обстоятельств не совсем благоприятного для организации свойства) принимает решение о занятии «вы­жидательных позиций» или когда возникает необходимость «пережить неблагоп­риятную полосу» в развитии ситуации. Использование подобной концепции по­нимания должностной обязанности менеджера в такого рода условиях выступает как форма «временного отступления ради будущего наступления».

Уровень второй: качественное

и/или количественное приращение организации

Большинство практикующих менеджеров, конечно же, амбициозны в том, что касается их профессиональной деятельности. Направленность и степень амбици­озности, естественно, варьируются от менеджера к менеджеру, но категория про­фессионального успеха свойственна этому большинству. Профессиональный ус­пех обеспечивается путем использования на практике уже не оборонительной, а наступательной тактики и стратегии. В чем смысл и направленность менеджмента наступательного характера? В отношении чего (какого объекта) приходится осу­ществлять такую наступательную тактику и что является импульсом возможности (но — не необходимости)* использовать наступательный характер действий? В чем проявляются последствия такой тактики и стратегии?

Если мы действительно ведем речь о менеджере, который своей основной должностной обязанностью считает качественное и/или количественное при­ращение организации, то ему необходимо иметь достаточно полное представ­ление о содержании термина «приращение». Приращение (в экономико-матема- тическом смысле) — показатель абсолютного роста какого-либо количественного или качественного параметра, характеризующего (наряду с другими) результат функционирования фирмы в конкретной деловой среде. Приращение обычно обо­значается специальным символом — греческой буквой «дельта» (Д).

Показатель или величина приращения какой-либо функции** есть разница между приростным и доприростным значениями функции. Например, прира­щение объема производства можно выразить таким образом:

A K = K,-K_V

где К, — увеличенный (или приростный) объем производства (количество про­изведенных товаров);

К₀ —стартовый (доприростный) объем производства (количество произ­водимых ранее товаров).

♦Необходимость скрыта в самой личности (облике, внутреннем мире) менеджера — стрем­ление повысить свое профессиональное реноме, свой социальный статус, свою значимость в представлении коллег или подчиненных, стремление реализовать свои потенции и т.д.

♦Функция есть зависимая переменная величина. Под функцией мы понимаем также соот­ветствие между переменными величинами, в силу которого каждому рассматриваемому зна­чению некой величины (независимой переменной) соответствует определенное значение другой величины (зависимой переменной или функции). Такое соответствие задается раз­личными способами — формулой, графиком, таблицей.

Приращение организации представляет собой конкретную форму прояв­ления объективно присущей любой производительной структуре (как ком­мерческой, так и некоммерческой) тенденции к росту — это изменение к лучшему базовых для организации качественных или количественных харак­теристик или их комбинации (т.е. одновременное улучшение как качествен­ных, так и количественных характеристик). Правда, при этом необходимо помнить о существовании так называемого «синдрома большого бизнеса»*, когда стремление к росту может в какой-то момент перекрыть, превысить оптимально допустимый размер организации, что ведет к снижению ее экономических показателей.

В этом случае рост (равно как и приращение) организации осуществляется через достижение повышательного значения показателя прибыльности, кото­рый используется или для совершенствования самой организации (чаще всего в таком случае без увеличения объема производства) или же для реализации определенных инвестиционных проектов вне рамок такой организации.

Для менеджера, базирующего представление о своей должностной обязан­ности на достижении приращения организации, необходимым представляется выделение всей множественности качественных и количественных показате­лей, воздействующих на результат функционирования фирмы. При этом не все показатели должны иметь положительное значение — некоторые из них в сво­ем отрицательном значении воздействуют на процесс приращения**.

Показатели приращения

Попробуем выделить показатели качественного и количественного прираще­ния. При этом заметим, что некоторые показатели носят интегрированный ха­рактер, т.е. они вбирают в себя как качественные, так и количественные харак­теристики приращения.

Основным показателем интегрированного характера выступает показатель приращения, выражаемый через прирост объема производимой продукции при внедрении в производство новой технологии. Этот показатель можно было бы выразить таким образом:

А К = /АТехнологии.

Однако содержание практики хозяйствования сводится к тому, что новая технология обычно внедряется не только потому, что это действие связано с ростом объема производства, а еще и потому, что, как правило, новая техно­логия обусловливает и повышение качества продукции. Более того, нередко внедрение новой (более производительной) технологии не ведет к росту объе­ма производимой продукции (если, например, этого не позволяет рынок), но число работников сокращается, что вместе с самим фактом внедрения новой технологии и представляет содержание приращения.

Таким образом, приращение качества и/или количества есть функция при­ращения технологии производства. Через знаковую систему это можно выра­зить в следующей форме:

ЦК/Кач) =/АГ.

*См.: Кадзумо Татеиси. Вечный дух предпринимательства. — М., 1990.

**Следует действительно размышлять о приращении организации, а не о ее росте или росте результата ее функционирования — это будет понятно из наших дальнейших рассужде­ний.

Более детальное и глубокое восприятие этой идеи сопряжено с осмыслени­ем частных случаев, представляющих собой конкретные формы приращения. Не вдаваясь в подробную их характеристику, приведем перечень таких частных проявлений приращения*: рост объема производства; рост доли на рынке;

повышение качественных характеристик товара (продукта, услуги);

внедрение более совершенной технологии;

рост основного капитала;

увеличение прибыли (нормы или массы);

переоборудование рабочих мест с целью создания большего комфорта для работников;

увеличение производительности труда; уменьшение материало- и энергоемкости товаров;

введение послепродажного (сервисного) обслуживания приобретаемых кли­ентами товаров, производимых фирмой;

повышение квалификационного уровня работников;

создание «банка идей», т.е. запасных вариантов деятельности фирмы в слу­чае затруднений с реализацией производимых товаров;

производство новых товаров (наряду с традиционными для фирмы товарами); сокращение отходов производства; снижение издержек производства;

выработка и использование в деятельности фирмы системы гибкого реаги­рования на изменение потребительских вкусов и предпочтений.

Решения, которые разрабатываются и принимаются менеджером, бази­рующим представление о своей должностной обязанности на необходимо­сти приращения организации, нацелены на реализацию (достижение) од­ного или нескольких из перечисленных выше конкретных способов прира­щения.

Уровень третий: выведение фирмы в лидеры

Тактика и стратегия менеджера, который базирует представление о своей долж­ностной обязанности на создании условий, обеспечивающих выведение фир­мы в лидеры, отличаются агрессивностью, а поэтому и решения, разрабатыва­емые и принимаемые таким менеджером, не могут не носить агрессивного ха­рактера. Тактика и стратегия такого рода свойственны обычно крайне амбици­озным менеджерам, у которых сильно развито чувство интуиции, с высоко­профессиональным (в своей сфере) мышлением. В такой ситуации принимае­мые управленческие решения носят нестандартный характер и не всегда верно оцениваются посторонними наблюдателями.

Замечательный образец такого рода менеджера являл собой известный Ли Якокка, который сумел вывести «Крайслер» в лидеры, хотя компания букваль­но умирала, когда он принял на себя руководство ею.

Чаще всего выведение в лидеры обеспечивается за счет крайне рисковой деятельности: «перетряски» организации (т.е. без полного ее обновления), поиска и использования венчурного (рискового) капитала в значительных размерах, большего учета неявно выраженных потребительских интересов и

♦Конкретные формы приращения зависят от множества факторов: профиля деятельнос­ти, размера организации, рыночной ситуации, стартовых позиций организации, целей и т.д.

предпочтений. Инновационный характер принимаемых таким менеджером решений подразумевает подчас абсолютно неожиданные ходы. Так, в отече­ственной управленческой практике известен так называемый «эффект Г.А. Товстоногова»*: когда он в 1956 г. был назначен главным режиссером БДТ, то свою деятельность начал с увольнения абсолютно всех работников театра и процедуры приема на работу новых работников в основном из уволенного состава.

Этим самым достигался весьма важный психологический эффект: никто не мог сказать, что это он, главный режиссер, пришел к ним работать, любой мог только констатировать, что это Г.А.Товстоногов взял его на работу...

Содержание управления

с точки зрения основной должностной обязанности менеджера

Любой менеджер в качестве своей основной стратегической цели вынуж­ден (в силу его основной должностной обязанности) обеспечивать эффек­тивную** самовыживаемость организации. Непрофессиональным управлением (mismanagement — в английском варианте) признается деятельность менедже­ра, который в результате непрофессиональных или неэффективных управлен­ческих решений:

а) доводит организацию до состояния банкротства, предкризисного состоя­ния, принудительной ликвидации;

б) наносит ущерб организации (в материальной или нематериальной фор­ме — например, в виде падения престижа, реноме).

В силу такого представления об основной его должностной обязанности лю­бой практикующий менеджер обязан понимать и постоянно совершенствовать технологию принятия решения (а значит, иметь достаточно полное представ­ление о сопряженных с этим направлением в профессиональной практической деятельности блоках познаний, уметь определять уровень эффективности при­нимаемого решения еще на этапе его подготовки или принятия***). Этим об­стоятельством в основном и объясняется внимание обучающихся профессии менеджера к этому учебному курсу — в практической деятельности их профес­сиональный успех (или неуспех) будет связан прежде всего с приобретенными навыками принятия эффективных решений****.

Более того, в практической деятельности наиболее распространенным вари­антом выступает ситуация, когда менеджер достаточно долгое время занимает­ся процедурой принятия одних и тех же, по существу, решений и это превра­щает работу такого менеджера в монотонный процесс, что несомненно не мо­

*Георгий Александрович Товстоногов (1915—1986) — крупнейший театральный режис­сер, возглавлявший в течение более трех десятков лет Ленинградский Большой драматичес­кий театр.

**Термин «эффективная» употребляется в данном случае в смысле качественного или количественного приращения организации (увеличение объема производства, увеличение оборота, рост прибыли, переход от бесприбыльного производства к получению прибыли и Т.Д.).

***Толкование тезиса «основная должностная обязанность — принятие решения» под­робно изложено в теме 4.

♦***В учебном курсе и в учебной литературе следует пользоваться именно этим терми­ном — «эффективные решения», ибо просто механика принятия решения осваивается каж­дым человеком в течение всего его жизненного процесса. Само течение такого процесса вынуждает человека избрать или выработать какую-то определенную технологию принятия решений.

жет не воздействовать на снижение (с течением времени) мотивации его дея­тельности. Наиболее привлекательной с этой точки зрения выступает возраста­ющее (со временем) усложнение характера принимаемых решений. При этом надо исходить из того, что не любая организация имеет возможность разви­ваться по схеме усложнения решений. Следовательно, менеджер со временем встает перед необходимостью менять среду, т.е. организацию, для сохранения творческого потенциала и развития ментальной деятельности в реальных, а не в искусственно создаваемых условиях. Такое обстоятельство должно учиты­ваться как самим менеджером, так и тем, кто нанимает его, поскольку привыкание к процессу и организации, в рамках которой протекает этот процесс, и его монотонное поддержание длительное время чревато объек­тивным отставанием потенциально возможной эффективности управления от реально достигаемой.

Японская традиционная система управления, например, исходит из того, что каждый менеджер в иерархической системе каждые три года может наде­яться на продвижение «вверх» по этой иерархической лестнице — другими сло­вами, суть этой системы сводится к тому, что каждые три года менеджер меня­ет сферу, в рамках которой он вынужден принимать решения на профессио­нальном уровне. У американцев же, согласно формуле, желательно менять ме­сто работы или сферу функционирования каждые пять лет. Но заметим еще раз: эта проблема в качестве таковой не возникает при условии видимой перспекти­вы усложнения принимаемых решений, даже если менеджеру в рамках одной и той же структуры приходится работать довольно долго. Для избежания перехода из одной организации в другую или сам менеджер или его наниматель должны прогнозировать (если, конечно, такая возможность существует) развитие орга­низации по линии усложнения требуемых для принятия решений.

Что же представляет собой управление по своему содержанию? К чему сво­дится эта тайная пружина, которую постоянно вынужден раскручивать управ- ленец-профессионал в ходе своей практической деятельности?

Управление — это стремление:

или сохранить организацию, если менеджер управляет уже существующей структурой;

или создать организацию, если менеджер приступает к реализации и осуще­ствляет необходимые действия по реализации какого-либо проекта (на пустом, можно сказать, месте).

Логика практических действий менеджера по реализации стремления сохра­нить организацию зависит от ситуации, складывающейся в самой организации.

Организационные ситуации, с которыми сталкиваются практикующие ме­неджеры, могут классифицироваться в зависимости от финансово-экономи­ческих результатов функционирования организации. С этой точки зрения клас­сификация таких управленческих ситуаций сводится к следующим типам:

А. Организации свойствен убыточный характер производства.

В такой ситуации логика действий менеджера сводится к стратегии пере­вода организации из ее убыточного состояния в категорию безубыточных организации — как важнейшая стратегическая задача для первого этапа управленческой деятельности, если ее отсчет мы ведем действительно от состояния убыточности.

Б. Организации свойственно бесприбыльное (но и безубыточное) производство.

В этой ситуации менеджер выстраивает свои действия таким образом, чтобы в результате суметь перевести организацию из категории бесприбыльных в раз­ряд прибыльных.

В. Организации свойственна низкая (неудовлетворительная) прибыльность про­изводства.

В этом случае менеджер будет стремиться совершать такие действия, кото­рые могут привести к повышению прибыльности производства.

Эта задача, правда, может быть сформулирована в качестве общей целевой установки для организации, возглавляемой менеджером, исходя из назревшей (с точки зрения менеджера) потребности в росте прибыльности производства. Однако чаще всего такая ситуация возникает как следствие сравнительного анализа результатов функционирования собственной организации и организа­ции сторонней (для менеджера). В результате анализа менеджер, уязвленный фактом извлечения меньшей прибыли в собственной организации, чем в дру­гих, постарается, конечно же, «докопаться» до причин такого положения и привнести «открытые» по итогам такого сравнительного анализа новации в собственное функционирующее производство.

Так действовать, однако, привыкает только «опаздывающий» менеджер (дру­гие уже внедрили новшества и извлекают «дополнительную» прибыль, а он еще нет...). «Опережающий» же менеджер при осуществлении сравнительного анализа обращает внимание не на прибыльность производства (по крайней мере, не только на нее), но на другую, может быть, более важную экономическую категорию.

Г. Организации свойствен низкий уровень эффективности производства.

Важно сразу же заметить, что и в теоретическом, и в практическом плане категория эффективности весьма сложна. Эта категория носит достаточно абст­рактный характер (прежде всего, не очень ясно, в каких единицах ее можно измерить и выразить). Однако в то же время эта категория для каждой органи­зации конкретна, а потому и понятна.

Эффективность в ее общем виде образует зависимость трех экономических показателей:

результат производства;

затраты на производство;

чистый доход от результатов функционирования производственного про­цесса.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Должностные обязанности менеджера Основная должностная обязанность ме­неджера

Обеспечение условий для выживания орга­низации Приращение

Приращение организации Качественное приращение организации Количественное приращение организации Выведение организации в лидеры

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Что означает «приращение организа­ции»?

2. Какое содержание вы вкладываете в понятие «выживаемость организации»?

3. Что означает «необеспечение усло­вий для выживаемости организации»?

4. Так ли уж важно для менеджера такое качество, как амбициозность?

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Разработайте эффективное решение для нижеприведенной ситуации:

Менеджер К. столкнулся в своей дея­тельности с дилеммой: или приобрести новую технологическую линию, производи­тельность которой на 10% выше, чем про­изводительность используемой в настоя­щее время технологии, или же заказать по­ставку гибкой технологической линии (с элементами робототехники), которая сто­ит в 2 раза больше, чем первый из имею­щихся вариантов, но производительность

такой гибкой технологической линии на 25% выше, чем та же характеристика ис­пользуемой в настоящее время техноло­гии.

2. Ниже приводится одна из типологий управленческих решений. Исходя из своих накопленных жизненных наблюдений и приобретенных знаний прокомментируйте каждый из типов решений и подтвердите свои аргументы известными вам примера­ми из реальной управленческой практики.

Технология решений в зависимости от сформулированной менеджером своей концепции должностной обязанности:

А. Решения оборонительные (создание условий для выживания организации): приспособление формы функциониро­вания организации к требованиям внешней среды;

погашение конфликтов (социальных, технологических, производственных).

Б. Решения наступательные (прираще­ние организации): качественное:

количественное; качественное и количественное.

В. Решения агрессивные: выведение организации в лидеры; подавление конкурентов.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Вудкок М., Франсис Д. Раскрепощен­ный менеджер: Для руководителя-практи- ка. — М., 1991.

Менар Клод. Экономика организа­ции. — М., 1996. — Гл. 2. С. 35—60.

Карлоф Б. Деловая стратегия. Концеп­ция. Содержание. Символы. — М., 1991. —

С. 5—37.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эф­фективного управления: опыт лучших ком­паний. — М., 1986.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбер- дин Р.З. и др. Менеджмент организа­ции. — М., 1995. — Гл. 1. С. 10—157.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Основная должностная обязанность менеджера и уровни ее понимания:

2. Основное функциональное назначение менеджера:

3. Качественное и/или количественное приращение организации возможно через:

4. Взаимосвязь между уровнем амбициозности менеджера и пониманием им своей должностной обязанности:

5. Менеджмент (неправильное управление) проявляется через:

Прочитайте прилагаемый ниже матерй- ап и подготовьтесь к его обсуждению на се­минарском занятии.

Организация и внутренняя среда (социально-этический аспект)

Работникам организации свойственно иное представление о ней, чем тем, кто не работает непосредственно в организации.

Прежде всего, люди, работающие в организации, при любом восприятии лич­ности самого менеджера весьма скепти­чески настроены по отношению к пробле­ме управляемости организации («Ну, ко­нечно, сейчас он примет решение — и все у нас в один миг изменится» — нередко с ехидцей замечают некоторые из них). Организация в их представлении — само­регулирующийся организм, на функциони­рование которого менеджер может оказать какое-то воздействие, но его возможнос­ти ограниченны.

Организации, по мнению работающих в ней людей, свойственны неразбериха, на­личие недостатков, по отношению к кото­рым даются постоянные обещания их ис­править, но которые никогда не выполня­ются... Люди считают, что они отдают орга­низации часть своей жизни, здоровья, жер­твуют чем-то конкретным ради ее интере­сов, но сполна такая жертвенность никог­да и никем не компенсируется...

Сотрудники организации склонны счи­тать свою организацию загадочной, не­предсказуемой, полной парадоксов, их не­редко ставят в тупик любые бюрократичес­кие начала в деятельности организации, ка­кими бы намерениями они ни диктовались. «Эх, если бы я руководил этой организаци­ей...» — нередко вздыхают они, хотя сами искренне не хотят этого.

Что касается менеджера, то люди весь­ма часто склонны думать, что он представ­ляется фигурой излишней, но поскольку он представляет средоточие власти, то к нему необходимо подстраиваться:

говорить менеджеру то, что он (с их точ­ки зрения) хотел бы услышать от них;

соглашаться с тем, что говорит или де­лает менеджер, хотя сами они убеждены в обратном;

не говорить менеджеру того, что он, по их мнению, не хотел бы услышать.

Организация и менеджер (социаль­но-познавательный аспект)

Представление — и какое-то весьма определенное — об организации склады­вается не только у работника, но и у самого

менеджера, и оно весьма варьируется от менеджера к менеджеру.

Что думает менеджер об организации (в данном случае — об организации вообще, а не о конкретной организации, которую возглавляет какой конкретный менеджер)

• эта проблема в теории и практике менед­жмента представляется даже более значи­мой, чем представление работников или окружающих людей об организации: какое представление об организации имеет ме­неджер,, так он и будет осуществлять уп­равление этой организацией.

Менеджер считает организацию под­властной его управлению. При этом он не хотел бы учитывать, что как профессионал он одновременно пребывает в двух ми­рах — мире фантазий и мире реальностей.

Мир фантазий менеджера — это орга­низация в той форме, в какой он хотел бы ее видеть, мир же реальностей — это орга­низация в той форме, в какой она суще­ствует.

Способность менеджера сравнить эти два представления, увидеть разницу и объяснить ее, проанализировать причины существования таких двух миров — и есть показатель уровня профессионализма ме­неджера, который зависит не только от широты и глубины его мышления, но и от обученности менеджера необходимым на­выкам. Совмещение этих двух миров пред­принимается менеджером не только для выявления существующих разночтений, но и для выработки мер по наиболее полному сближению того и другого мира (заметим, что при выполнении этой работы менеджер вправе (и он это делает) менять представ­ление как о том, так и о другом мире).

Часто менеджер воспринимает органи­зацию как изолированный элемент обще­го мира, не осознавая, что организация — это открытая система. При таком подходе:

а) изменения во внешней среде восприни­маются им как неизбежные неожиданнос­ти, а б) функционирование внутренней сре­ды не в соответствии с разработанным ме­неджером сценарием воспринимается им как личная недоработка: непонимание си­стемности организации вынуждает его в такой ситуации идти на бесплодные поис­ки дополнительных мер по насильственно­му внедрению желаемого им сценария.

Менеджер при этом не учитывает тре­бования к управлению. организацией — до­статочный динамизм, неизбежная скачко­образность в переходе от одного объекта управления к другому, но скачкообраз­ность, основанная на системном восприя­

тии управленческой деятельности в целом. Например, принимая решение об измене­нии технологии, вы обращаетесь к структу­ре, не затрагивая другие внутренние пере­менные, от структуры вы можете вернуть­ся вновь к технологии, а затем — опять к структуре. Вы при этом как бы совершаете «скачки» от одной внутренней переменной к другой, не обращая пока внимания надру- гие переменные, и это оправданно, ибо в данной ситуации выделенные вами пере­менные логически взаимосвязаны, т.е. на­ходятся в системе, системной увязке.

Однако системность происходящих в организации перемен не всегда усматри­вается менеджером, и он классифицирует такие перемены как хаотичные, не подда­ющиеся строгому логическому анализу, что нередко и вынуждает его не соглашаться с определением организации как системы.

Характер хаотичности, свойственный в сознании менеджера организации, усили­вается воздействием таких факторов, как: различные темпы изменений, свой­ственные различным временным отрезкам и различным составляющим;

новизна перемен, их отличный от на­блюдаемых в прошлом характер;

сложность последствий, связанных с наступлением перемен, тем более по отно­шению к тем, которые характеризуются новизной;

постоянная опасность, что такие пере­мены могут наступить неожиданно для ме­неджера;

невозможность точно спрогнозировать развитие событий во внешней среде, суще­ствование которой мало зависит от воли и желания самого менеджера.

Менеджер при этом часто остается «один на один» со всеми этими размышле­ниями и надвигающимися трудностями и опасностями, ибо подчиненные, какмыуже отмечали, не желают чаще всего выступать в качестве «гонцов плохих известий», по­скольку знают, что чаще всего подвергают­ся наказанию именно те, кто доставляет не­приятные известия. И менеджер в вакууме объективной информации часто бывает не готов к реагированию в нужной форме на уже;состоявшиеся перемены.

«Тезис о парадоксе»

Понимание действительно происходя­щего в организации и контроль за проис­ходящим, т.е. понимание системы и-выра- ботка мер по ее более эффективному функ­ционированию, — вот что (при внешней легкости провозглашения этого тезиса)

представляет весьма сложную, а подчас и основную проблему для практикующего менеджера. Сколь бы много исследова­ний на эту тему ни осуществлялось, для менеджера она представляет особую за­боту и тревогу, ибо только его собствен­ный рецепт по поведению в таких ситуа­циях может оказать ему содействие в эф­фективном исполнении им собственных функций.

Вместе с тем не следует слишком иде­ализировать возможности и способности менеджера по преодолению такого сопро­тивления, которое связано с природой организации. В среде профессионалов- управленцев высокого ранга весьма в ходу «тезис о парадоксе». Суть его сводится к признанию двух основных положений:

а) менеджер должен знать и весьма от­четливо осознавать, что при осуществле­нии им своих управленческих функций он сталкивается с ситуацией, полной парадок­сов. В такой ситуации нельзя поддаваться соблазну вмиг упорядочить реальный мир на основе ваших разумных (пусть даже бле­стящих с логической точки зрения) идей и представлений. Реальному миру нет дела до ваших идей, он развивается по своим за­конам. Уж кто-то, а мы-то достаточно хоро­шо знакомы с этим положением — какой бы новый руководитель ни приходил к управ­лению страной, свои первые шаги он начи­нал именно с того, что доказывал справед­ливость содержания этого тезиса («мы вмиг все улучшим — проблем нет»). Такая же ситуация свойственна и деловым пред­приятиям, особенно когда в них вливается новый руководитель:

б) менеджер зачастую игнорирует (сам ктому не стремясь) необходимость соблю­дения способности к сохранению целост­ности. Дело в том, что психологически ме­неджер вырабатывает у себя привычку к стремлению расчленять целое на состав­ные части, однако затем ему не всегда уда­ется выстроить обратно в целое такие со­ставные части, что и служит причиной по­явления с точки зрения менеджера пара­доксов.

Есть еще один аспект, укладывающий­ся в рамки понимания «тезиса о парадок­се». Этот аспект на языке профессионалов обозначается как «нечувствительность к боли». Суть его сводится к тому, что менед­жер (явно или не явно) создает у окружаю­щих ощущение, что он не хотел бы знать правду о негативныхтенденциях или харак­теристиках процесса, происходящего в организации. Накопление же таких нега­

тивных явлений, когда они проявляются в форме какой-либо неприятности или беды, искренне изумляет менеджера, превраща­ясь в его сознании опять же в явление па­радоксального свойства («Ну, как же так, ведь все шло так хорошо»). Мы (особенно применительно к нашей не такой уж давней истории) достаточно хорошо знакомы с этим явлением: на протяжении советского периода так стремились упрятать от себя правду, что потом она явилась перед нами истинной бедой. Да и сегодня (что касает­ся политического руководства страны, жи­вущего в вымышленном им мире) дела в этом смысле обстоят не намного лучше... Для деловых предприятий это тоже свой­ственно.

Менеджер для избежания подобных си­туаций выстраивает особую линию своего поведения, в основе которой:

а) стремление знать правду о происхо­дящих в организации процессах и событи­ях, а значит, выработать какую-то систему информированности о происходящем;

б) настроенность на улавливание даже самых слабых признаков несогласия под­

чиненных с мнением или действиями ме­неджера и стремление разобраться с при­чинами такого несогласия;

в) выработка привычки рассматривать замечание в качестве признака несогласия подчиненных и выявление того рациональ­ного, что кроется за таким замечанием;

г) знание того, «на сколько пуговиц мож­но застегивать мундир», т.е. определение степени открытости по отношению к вос­приятию (или готовности обсуждать) нега­тивных проблем, касающихся организации, или же степени искренности менеджера в противовес его показной заинтересован­ности.

Организация, таким образом, пред­ставляет собой достаточно сложную систе­му, понять и проконтролировать которую не всегда удается даже менеджеру, стояще­му во главе такой организации, а степень действительного понимания им организа­ции зависит от уровня его обученности и выработки им самим требующихся для этой профессии навыков и умений.

СИТУАЦИОННЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ

Дело не в том, что мы делаем плохие автомобили, а в том, что люди — никуда не годные покупатели.

Чарльз Ф. Кеттеринг, президент и председатель Совета директоров «Дженерал Моторз» в 1925—1949 гг.

Ситуационный подход в менеджменте ♦ Системный и процессный подходы в управлении ♦ Содержание процессного подхода ♦ Функции фирмы и внутрифир­менная структура ♦ Внутрифирменное разделение труда ♦ Целостная схема произ­водительного процесса ♦ Производство и функции подготовительного этапа: общие свойства ф Производственные запасы ♦ Оптимальный размер производственных за­пасов: содержание и методика определения ♦ Партнерские отношения как управ­ленческая зона ♦ Возможные формы партнерских связей ♦ Менеджер и культура договорных олтношений ♦ Производство (производственный процесс) как управлен­ческая зона ♦ Схема производительного процесса (фрагмент первый) ♦ Функции про­движения товара от производителя к потребителю. Постпроизводственноё обслужи­вание произведенного товара ♦ Складирование готовой продукции ф Транспорти­ровка товаров ♦ Сбытовая функция ♦ Последующая оплата и предоплата ♦ Марке­тинг ♦ Схема производительного процесса (фрагмент второй)* Центры прибыли ф Центры затрат ♦ Сервисное послепродажное обслуживание товара и гарантийный ремонт ф PR-функция ♦ НИОКР ♦ Полная схема (не фрагментарная) ❖ Выводы

Ситуационный подход в менеджменте

«У нас создалась вот какая ситуация...» — такую фразу может произнести в какой-то момент (и весьма часто действительно произносит) практикующий менеджер. Вообще термин «ситуация» входит в активный профессиональный лексикон менеджера, равно как и другой термин — «анализ». Весьма часто оба термина используются в паре — менеджер нередко предпринимает анализ си­туации, по какой-то причине его может притягивать ситуационный анализ... Ситуация часто меняется, и с ее сменой возникает потребность в очередном анализе.

Менеджер как аналитик в таких случаях обращается к использованию ситу­ационного подхода.

Под подходом в менеджменте, как известно, понимают логику размышле­ний, используемую менеджером для получения представления (на уровне со­знания) или о текущем состоянии объекта управления, или о текущем содер­жании управленческой деятельности как средстве (или инструменте) воздей­ствия на такой объект управления.

Обращение менеджера к какому-то конкретному подходу носит вынужден­ный характер, оно ему необходимо для получения более полного представле­ния, которое и позволяет принять самое эффективное — из всех возможных для него (по крайней мере, так это ему самому представляется) — решение по поводу придания какого-либо изменения рассматриваемого объекта управ­ления.

Ситуационный подход означает рассмотрение или фиксацию текущего по­ложения или состояния объекта управления как компонента системы, в рамках

которой функционирует такой объект*. Рассмотрение объекта управления в от­рыве от других компонентов системы и бессмысленно и невозможно. Ситуация с этой точки зрения означает сопоставление одного из компонентов системы с системой в целом или с другими ее компонентами.

Ситуацию можно назвать моментальным срезом положения объекта в меня­ющейся системе и фиксацией содержания (основных характеристик) такой си­стемы. Исходя из этого менеджеру становится понятным, каковы:

а) пути воздействия на объект управления с целью его большей приспособ­ляемости под отличительные характеристики такой системы;

б) конкретные способы воздействия на систему, с тем чтобы она в большей степени отвечала интересам объекта управления;

в) пути и способы совершения действий комбинированного характера.

С реально создавшейся ситуацией можно справиться, а можно и не спра­виться, можно справиться более успешно, а можно — менее. Менеджёр как раз и моделирует в своем воображении складывающуюся в каждый конкретный момент ситуацию, чтобы найти вариант возможных адекватных действий ис­пользования ситуации в интересах объекта управления. Он осознает, что ему профессионально приходится действовать в непрерывно меняющемся мире, т.е. в условиях постоянно меняющейся ситуации, и обращение его к ситуационно­му подходу — действие не столь уж редкое. Уровень же профессионализма ме­неджера и проявляется именно в умении использовать такой подход в своей профессиональной деятельности.

К ситуационному подходу менеджер чаще всего обращается в тех случаях, когда возникает необходимость понять, осознать форму взаимодействия объекта уп­равления с окружающей средой. При этом менеджера интересует как текущая, уже реально существующая форма взаимодействия, так и та форма взаимодей­ствия, которая была бы желательной, более эффективной и могла бы быть ис­пользована для замены текущей формы. Так, при осмыслении взаимодействия организации с внешней средой менеджер на уровне своего сознания пытается смоделировать ситуацию, которая позволила бы ему четко представить, что орга­низация получает в текущий момент от используемой формы взаимодействия с внешней средой. Анализируя окружение, т.е. все то, что свойственно текущему характеру внешней среды и возглавляемой им организации, менеджер стремится ответить на вопрос: есть ли более эффективная форма взаимодействия именно с этим внешним окружением? Может быть, лучше производить какой-то другой товар или пора поставлять на рынок новую модификацию производимого това­ра, а может быть, пора поменять принципы и методы воздействия на фактичес­кого и потенциально возможного покупателя и т.д.?

При этом, естественно, в качестве объекта профессионального внимания менеджера может выступать не только организация как основной (или целост­ный) объект управления, но и любой компонент организации, который слу­жит объектом управления в каждый отдельный временной момент профессио­нальной деятельности менеджера. Например, подчиненный в определенной ситуации может выступать в качестве такого объекта, применительно к которо­

*Под ситуацией следует понимать взаимное положение рассматриваемых объектов или субъектов какого-либо процесса. При этом процесс рассмотрения всегда носит системный характер. Зависимые или сопоставляемые объекты или субъекты рассматриваются действи­тельно во взаимном положении по отношению друг к другу. Причем объектов или субъектов может быть не два, а множество. Например, если мы будем анализировать ситуацию, склады­вающуюся во взаимоотношениях нашей организации с внешней средой, то объектов анализа будет много.

му менеджер использует ситуационный подход. Предположим, перед вами сто­ит задача добиться повышения выработки конкретного работника. При осмыс­лении этой проблемы в вашем сознании невольно возникает ситуация, пояс­няющая, почему в текущий момент производительность труда работника нахо­дится на зафиксированном уровне. Под ситуацией вы, конечно же, понимаете систему, в рамках которой работает такой исполнитель: он сам и уровень его профессиональной квалификации, мотивация, которая свойственна этому ра­ботнику, его партнеры, с которыми он в процессе своей деятельности взаимо­действует, его рабочее место и оснащенность такого места всем необходимым, режим работы, процедура получения заданий и прочее — все то, что оказывает или может оказывать воздействие на производительность труда. Но одновре­менно в вашем сознании возникает и другая ситуация, содержание которой позволяет вам судить о том, что необходимо поменять в сложившейся системе, чтобы добиться достижения цели, которая сформулирована менеджером (что­бы выработка действительно возросла) — такой ответ стремится получить ме­неджер при обращении к ситуационному подходу.

Обратимся к другому примеру — вы готовитесь, скажем, к не совсем прият­ному разговору с подчиненным. Во время подготовки к такой встрече вы пыта­етесь смоделировать в своем сознании будущую ситуацию. «Вот он войдет ко мне в кабинет, — говорите вы сами себе, — здороваться мне с ним или нет? А если здороваться, то в какой форме, манере? А после — сразу перейти к непри­ятной части разговора или же вначале поговорить на общие темы?» Рассуждая таким образом, вы пытаетесь смоделировать ту ситуацию, которой пока еще в реальной действительности нет, но прообраз которой через череду принимае­мых вами решений постепенно вырисовывается в вашем сознании.

Такая же методика будет, по всей вероятности, применяться вами при под­готовке к переговорам с предполагаемым или фактическим партнером, равно как и вообще ко всем встречам.

Ситуационный подход используется менеджером и при осмыслении ситуа­ции, складывающейся в конкурентной среде. И вновь в таких случаях в созна­нии менеджера возникает видение: это моя организация, это наши конкурен­ты, вот так-то мы вписываемся в эту конкурентную среду, а вот то-то можно было бы поменять, чтобы улучшить наше положение...

В качестве компонентов, т.е. объектов ситуационного анализа, следователь­но, могут выступать все внутренние переменные и даже их составляющие, а также факторы внешней среды, если они действительно интересуют менедже­ра с точки зрения желательных изменений.

Ситуационный подход связан с необходимостью моделирования ситуации, которая правдиво отражала бы реальную действительность. Процесс подобного моделирования протекает в нашем сознании на основе накопленной практики и присущих нам способностей к абстрактному мышлению. Если только практи­кующий менеджер осознает, что для принятия некоторых решений следует вос­создавать в своем воображении подобную картину, то такой навык со временем вырабатывается и впоследствии реализуется почти автоматически, т.е. на осно­ве сложившейся привычки. Но до закрепления этого навыка на уровне привыч­ки следует еще дойти...

При обращении к ситуационному подходу менеджер настраивает себя на проверку истинности сформулированных ранее внутриорганизационных целей или же подцелей. В процессе использования ситуационного подхода менеджер корректирует, если в этом есть необходимость, эти цели или подцели, или же оставляет их в неизменной форме, пытается каким-то определенным образом

Рис. 7.1. Менеджер: обращение к ситуационному подходу

воздействовать на внешнее окружение, с тем чтобы улучшить ситуацию с точ­ки зрения интересов объекта управления, который в текущий момент — основа притяжения профессионального внимания менеджера.

Ситуационный подход представляет собой оперирование на уровне созна­ния менеджера с несколькими моделями. Менеджер моделирует ситуацию, во- первых, реально сложившуюся, во-вторых, идеальную (с его точки зрения и с точки зрения интересов объекта управления), а в-третьих, желательную, но в то же время реально достижимую. При этом такая реально достижимая ситуация выступает в качестве переходной от фактической к идеальной, но ее идеальный образ по каким-то причинам невозможен для достижения (рис. 7.1).

Как видно из рис. 7.1, менеджер при использовании ситуационного под­хода вначале моделирует реально протекающую ситуацию, затем осуществ­ляет формирование идеальной ситуации, сходя из интересов объекта управ­ления, а после этого стремится на основе сопоставления этих двух моделей решить, за счет чего, каких конкретных действий можно было бы транс­формировать фактическую ситуацию в форму, максимально приближенную к идеальной (как она представляется менеджеру) ситуации. На основе по­добного мышления менеджер принимает решение о том, какой должна быть ситуация и что конкретно необходимо сделать, чтобы реализовать принимаемое в связи с этим решение.

Ситуационный подход, как видно, также базируется на ментальной дея­тельности менеджера и его волевых усилиях по стремлению к формированию оптимальной ситуации в реальном режиме.

Системный и процессный подходы в управлении

Менеджер помимо системного и ситуационного подходов может использо­вать также процессный подход к организации как к объекту управления. Други­ми словами, менеджер может представлять себе объект управления (организа­цию) не только как систему, но и как процесс в зависимости от той конкрет­ной проблемы, которую он в текущий момент разрешает и по поводу которой готовится принять решение.

Более того, чаще всего в своей практической деятельности менеджер ис­пользует именно процессный подход. Содержание такого подхода свидетель­ствует о настроенности менеджера понимать под объектом управления органи­зацию, внутри же организации объектом управления для него выступает имен­но процесс (производительный процесс — то «дело», бизнес, ради которого организация создана или перепрофилирована и продолжает свое функциони­рование).

Процессный подход позволяет менеджеру структурировать все совершаемые в рамках организации действия профессионального характера* в их логической последовательности — начиная от момента контактов с поставщиками (сырья, полуфабрикатов, ресурсов и т.д. — всего того, что поступает в организацию извне) и заканчивая моментом передачи результата своей деятельности (това­ра) потребителю (покупателю), включая все то, что связано с такой передачей (платежи, гарантийное и сервисное обслуживание гг.д.).

Процессный подход позволяет менеджеру разбить весь целостный произво­дительный процесс организации на отдельные и относительно изолированные блоки, что дает ему возможность глубже проанализировать все стадии произво­дительного процесса, выявить резервы или постепенно оптимизировать целос­тный производительный процесс через оптимизацию каждой стадии такого целостного процесса.

Именно процессный подход лежит в основе ряда управленческих концеп­ций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, или концепция максимизации прибыли, или концепция оптимизации произ­водительного процесса, что свидетельствует об особой значимости для практи­кующего менеджера понимания процессного подхода.

Содержание процессного подхода

При использовании такого подхода к организации как к объекту управления менеджер представляет организацию как процесс (производительный процесс), функционирующий в рамках организации. Под производительным процессом понимается последовательное взаимодействие всех структурных подразделений организации, выполняющих свои функциональные обязанности профессиональ­ного толка — от момента взаимодействия с поставщиком всего того, что необхо­димо для производства товара (продукта, услуги), до момента передачи результа­та производства потребителю (покупателю)** и соответствующего оформления сделки такого перехода товара в собственность потребителя (покупателя)***.

В общей форме такой цикл может быть выражен следующим образом:

Д —» П -> Т — Д'.

Схематично содержание процессного подхода можно выразить в виде отрез­ка прямой, начальная точка которой будет означать партнерские отношения, конечная — отношения с покупателем (потребителем), а между ними — про­фессиональные функции, выполняемые структурными подразделениями орга­низации (рис. 7.2).

♦Здесь и далее: по каждому профильному направлению организации отдельно, т.е. менед­жер в рамках организации выделяет отдельно производительные процессы по каждому това­ру.

**Чаще всего в качестве такового выступает оптовый покупатель или агент по продажам. Более точно этот момент можно было бы охарактеризовать как момент перехода права соб­ственности от производителя к покупателю (потребителю).

***Известно, что хотя товар передать можно, но если оплата его не состоялась, то этот факт не свидетельствует об окончании производительного процесса. Только момент зачисле­ния на расчетный счет производителя денежного эквивалента передаваемой собственности может свидетельствовать об окончании очередного цикла производительного процесса. Дли­тельность такого цикла, следовательно, мы можем охарактеризовать как временной период, заключенный между двумя точками — Д и Д¹: мы вначале «пускаем» в оборот капитал в денежной форме (Д), превращаем его в капитал в производительной форме (П), в результате капитал принимает товарную форму (Т), а при реализации товара мы вновь получаем товар в денежной форме (Д¹) с включением прибыли, ради которой процесс и организуется.

Отношения ц - _ — — - - . — щ Отношения

с партнерами Функции, выполняемые структурными с покупателями

подразделениями

Рис. Т.2. Содержание процессного подхода

Функции фирмы и внутрифирменная структура

Известно, что внутрифирменная жизнь любой производительной структуры должна носить рациональный характер: не должно быть лишних структурных подразделений, которые усложняли бы нормальную жизнедеятельность фирмы. Композиционное (структурное) строение фирмы отражает те функции, кото­рые она (в силу своей профильной направленности) обязательно должна вы­полнять. По этой причине фирмам приходится менять свою внутреннюю струк­туру, если происходит изменение функций, которые обязательны для испол­нения в рамках фирмы для достижения ею ее собственных целей.

Внутрифирменное разделение труда

Поскольку фирма должна осуществлять множество действий, а все они носят различный характер, то внутри фирмы также используется принцип разделе­ния труда, на основе чего устанавливается специализация работников и произ­водится их группирование на основе однородности выполняемых ими функций. Так образуются структурные подразделения фирмы (бухгалтерия, отдел сбыта или продаж и т.д.).

Целостная схема производительного процесса

Структура фирмы определяется через разработку (видение) целостной схемы производительного процесса в рамках фирмы, который включает полный на­бор функций (действий, точнее — блоков действий), без выполнения которых невозможно эффективное достижение цели. Целостная схема производитель­ного процесса выявляется через логическое осмысление всех действий, кото­рые необходимо совершить, прежде чем фирма будет в состоянии передать потребителю произведенный ею товар.

Схема организации производительного процесса являет собой закрепившее­ся на уровне сознания менеджера представление о том, как функционирует возглавляемая им организация с точки зрения достижения фиксируемых про­фильных целей, то есть с точки зрения производства того, на чем она специа­лизируется, обеспечения всего того, что требуется для ритмичного характера производства, а также — передачи потребителю, клиенту, покупателю всего того, что производится организацией. Способность менеджера зафиксировать на уровне сознания такую схему (пусть с использованием простейшего модели­рования на основе графического метода) — показатель его квалификации и уровня профессионализма. По наблюдением аналитиков, довольно значитель­ная часть практикующих менеджеров не обременяют себя такой обязанностью. Если действительно вы сталкиваетесь в реальной жизни с таким представите­лем управленческого корпуса, то без особого труда вы можете догадаться, что такой менеджер строит свою профессиональную деятельность на строго форма­лизованных началах. По существу, он принимает на себя функции контролера. Под контроль в таком случае подпадает штатность ситуации в любой времен­ной момент.

Штатность ситуации есть закрепившееся на уровне — опять же — сознания представление о том, как должен протекать процесс в том или ином структур­ном подразделении или же организации в целом. Возникновение нештатных ситуаций (то есть сбой в деятельности какого-либо подразделения) мобилизует менеджера на принятие действенных мер по трансформации нештатных ситуа­ций в штатные, то есть к возврату к тому порядку, который всегда существовал в организации.

Облик такого менеджера всегда скучен, он не новатор, он боится что-либо перестраивать, переделывать, обустраивать по-новому.

В менеджменте различают два подхода к моделированию общей схемы орга­низации производительного процесса- классический и инжиниринговый (или реинжиниринговый).

При обращении к инжиниринговому подходу, как свидетельствует опыт, появляется больше надежд на достижения успеха, поскольку в его основу зало­жено инновационное начало — то есть опережающее использование чего-то, что еще не стало предметом всеобщего достояния. Улавливание такой иннова­ции и лежит в основе инжиниринга (реинжиниринга), хотя такая его формули­ровка носит весьма облегченный характер: на самом деле, как мы увидим поз­же, инжиниринг — особая и весьма специфическая форма профессиональной идеологии. Вот именно это последнее обстоятельство и не позволяет многим практикующим менеджерам обращаться к этой форме моделирования общей схемы организации производительного процесса.

Большинство же практикующих менеджеров используют классический под­ход к моделированию общей схемы организации производительного процесса. Логика наших рассуждений будет строиться на том, что мы вначале проанали­зируем содержание классического (в рамках настоящей темы), а позже — ин­жинирингового подходов.

При осмыслении проблемы производительного процесса фирмы мы исхо­дим из того, что главной функцией (действием) фирмы выступает производ­ство какого-либо товара или товаров. Напомним еще раз, что под производ­ством мы понимаем определенные формы, способы и методы комбинирования факторов производства.

Однако для того, чтобы сделать возможным ввод требуемых факторов про­изводства, необходимо предварительно осуществить набор действий подгото­вительного (с точки зрения производства) характера.

Производство и функции подготовительного этапа: общие свойства

Напомним еще раз: производительный процесс в его целостном виде может быть условно разбит на три блока действий:

собственно производственный процесс;

процесс подготовки к обеспечению ритмичности производственного про­

цесса;

Процесс подготовки к организации ритмичного производства в задаваемом режиме

©

Процесс продвижения товара от места производства к месту

о

Производственный

процесс

Рис. 7.3. Схема производительного процесса

процесс продвижения товара от места его производства к месту потребления. Такая схема представлена на рис. 7.3.

Производственные запасы

Фирма может функционировать стабильно только тогда, когда у нее есть уве­ренность в том, что все необходимое для ее профильных функций имеется в наличии. С этой целью фирме приходится осуществлять производственные за­пасы, т.е. запасы всего того, что потребуется для нормального (ритмичного) течения производственного процесса (иногда эти действия называют так: орга­низовать снабжение)*. В этом случае речь идет об обеспечении потребностей фирмы в сырье, полуфабрикатах, комплектующих — всем тем, что в процессе производства будет подвергаться обработке с целью получения профильного для фирмы товара, который (как предполагается) будет востребован потреби­телем, а также всем тем, что будет использоваться для организации процедуры такой обработки (станки, механизмы иг.д., а также запасные части к ним).

Оптимальный размер производственных запасов: содержание и методика определения

Термин «оптимальный» в данном случае можно было бы трактовать как «ни много, ни мало, а в самый раз». С научной точки зрения под оптимальным понимают наилучший вариант решения задачи или наилучший путь достиже­ния цели при данных (существующих) условиях.

В контексте рассматриваемой нами проблемы речь идет о том, что предпри­ниматель при определении оптимума запасов исходит из наличия двух важных для него ограничений. Первым ограничением выступает вполне справедливое представление о том, что вложение средств в производственные запасы есть форма «омертвления» капитала: если ты закупил сырья в расчете на год, то деньги, которые ты вложил в эту операцию, будут лежать на складе без движе­ния, тогда как деньги должны оборачиваться, поскольку только так можно получить прибыль. С этой точки зрения вывод прост: чем меньше производ­ственные запасы, тем лучше, поскольку деньги могут в таком случае использо­ваться прибыльно (по сравнению с ситуацией, когда бы они, обращенные в сырьевые, например, запасы, лежали без движения на складе).

Однако предпринимателя беспокоит и другое: надо закупить сырья столько, чтобы оно всегда было под рукой — это весьма важно, ибо в противном случае нарушится ритмичность производства, что в итоге может привести к весьма серьезным последствиям — начиная от утраты прибыли и заканчивая банкрот­ством.

На определение оптимального размера производственных запасов оказыва­ют воздействие множество факторов (характер производства, наличие средств, удаленность поставщика и условия его функционирования, состояние транс­портных коммуникаций иг.д.). Для более глубокого понимания этой проблемы примем во внимание только одно условие: возможности поставщика. Предпо­

*Исключение в этом смысле составляет лишь японская система производства — в Япо­нии удалось внедрить систему договорных отношений со сроком поставки, указываемым в часах («сырье должно быть поставлено 10 мая в 11 час. утра»; при этом дается льготное время: сырье может быть поставлено в указанное в договоре время — в 11 час. утра — с временным интервалом ±30 мин, т.е. в интервале с 10.30 до 11.30 утра, в случае же нарушения оговорен­ного срока в действие вступают штрафные санкции).

ложим, во время переговоров он соглашается осуществлять поставку сырья только раз в десять дней. В таком случае вы можете определить размер разовой поставки

• 1 Ох, т.е. через каждые десять дней он будет поставлять вам сырье в количестве 10х, под «х» вы понимаете дневную потребность в сырье («мы каждый день начинаем производство десяти столов, норма расхода древесины в расчете на один стол равна 0,5 м³, следовательно, дневная потребность в древесине соста­вит 5 м³, а размер партий, поставляемых в наш адрес через каждые 10 дней, — 50 м³»). Таким образом, оптимальный размер поставляемой партии, равно как и оптимальный размер производственных (сырьевых) запасов, определяется в нормо-днях (дневная потребность в сырье умножается на временной промежу­ток между последовательными поставками сырья, исчисляемый в рабочих днях). Правда, предпринимателя в таком случае все равно будет беспокоить мысль о возможном срыве в графике поставок (кто заранее точно знает, как будет раз­виваться ситуация в будущем — например, вдруг выйдет из строя мост, по которому должен двигаться автомобиль, регулярно доставляющий вам сырье, в таком случае срыв ритмичности производства неизбежен). Для снижения степе­ни такого риска (если предприниматель действительно обеспокоен таким об­стоятельством) первый заказ на поставку сырья предприниматель осуществит в большем количестве, чем все последующие, — скажем, регулярные поставки будут осуществляться в количестве 10х, а первая — в количестве 14х. В этом случае 4х будет характеризоваться как переходящий остаток сырья*. В случае если действительно произойдет срыв в графике поставок, то ритмичность про­изводства в течение последующих четырех дней не будет нарушена, а за эти четыре дня предприниматель может принять какие-то необходимые действия для исправления возникшей ситуации.

Для некоторых предприятий (особенно торговых) проблема определения оптимального размера запасов (сырья) играет решающую роль. В ряде случаев возможно обращение к универсальному методу определения оптимума запасов. Такой метод базируется на известной формуле Вильсона:

гдеК_о — оптимальное количество закупаемых товаров (оптимальная величина закупа­емой партии товаров);

Г_о — годовой объем закупаемых товаров (в единицах учета);

И — издержки по обслуживанию закупок в расчете на одну партию (поиск постав­щика, оформление договора с предварительным ведением переговоров с по­тенциально возможным поставщиком, осуществление маркетинговых иссле­дований рынка поставщиков, контроль за исполнением обязательств постав­щиком и т.д.);

Цф,.— цена товарной единицы на условиях франко-склад покупателя, т.е. цена с включением в нее издержек на транспортировку сырья от поставщика до склада потребителя, а также на страхование товаров на период транспортировки, если таковое осуществляется, перегрузку, погрузку-разгрузку, укладку това­ров и т.д.);

И_с — издержки по обслуживанию товаров в период их складирования, включая арендные платежи за используемые складские помещения или их амортиза­цию, обслуживание таких складских помещений (отопление, освещение, ох­рана, оплата труда складских работников и т.д.). Этот показатель вводится в

* Некоторые авторы и практикующие менеджеры называют такой остаток неприкосно­венным запасом.

Ко =

2 х Г₀ х И₀

8—5388

формулу в виде десятичной дроби, выражающей соотношение между И_с и среднегодовым производственным запасом. Последний же показатель пред­ставляет собой частное от деления количества закупаемых товаров, сырья в течение года на коэффициент 2, поскольку предполагается, что если, напри­мер, мы закупаем в начале года в расчете на весь год 50Г сырья, то в конце года у нас при нормальном рабочем режиме не останется сырья. Следователь­но, среднегодовой запас сырья будет равен 25 (5Q^-: 2).

Приведем пример. Мы закупаем в год 20 ООО товарных единиц по цене 20 денежных единиц за одну товарную единицу. На содержание складских поме­щений мы затрачиваем 5000 денежных единиц. Снабженец, который осуществ­ляет всю работу по закупке товаров, имеет годовой фонд оплаты труда (вместе со всеми начислениями, в том числе и налоговыми) в размере 1000 денежных единиц в расчете на одну закупку.

Оптимальную величину товарной партии мы определяем по формуле

2x20000x1000

^К- “ '' . 20x0,5 “ ²⁰⁰⁰

(0,5 в знаменателе мы получили путем деления И., т.е. 5000, на среднегодовой запас, т.е. на 10 000).

Следовательно, оптимальный размер закупаемой разовой партии товара (сы­рья) — в нашем случае — 2000 товарных единиц, а поскольку мы закупаем в год 20 000 товарных единиц, то оптимальным для нас вариантом будет 10 заку­пок в год по 2000 товарных единиц каждая.

Большинство практикующих менеджеров при управлении производствен­ными запасами стремятся к минимизации издержек производства, связанных с хранением закупаемых ресурсов, а также к сокращению потерь при хранении создаваемых производственных запасов. Основным показателем, который ис­пользуется менеджером при осмыслении проблемы потерь, выступает коэффи­циент использования производственных запасов (по каждому ресурсу отдельно). Такой коэффициент представляет собой отношение количества ресурса, содер­жащегося в готовой товарной продукции (партии), к количеству этого же ре­сурса, закупаемого организацией для производства такой товарной партии. На­пример, мы закупаем 100 кг муки для выпечки кондитерских изделий. В готовой же продукции (в соответствии с используемой рецептурой) муки содержится всего 94 кг. Следовательно, коэффициент использования этого ресурса (К_ир) составляет

94. кг

= °.94.

100 кг

Показатель такого коэффициента должен стремиться к единице (коэффици­ент, равный 1,0, отражает идеальное состояние ситуации, связанной с исполь­зованием закупаемых ресурсов, но такая ситуация случается крайне редко при­менительно ко многим сферам производства).

При обнаружении низкого коэффициента менеджер обычно пытается про­следить весь путь движения такого ресурса по всем стадиям производства, рав­но как и проанализировать сам процесс хранения такого ресурса для обнаруже­ния конкретных его потерь и предпринятия каких-то конкретных действий по предотвращению дальнейших потерь.

Итак,

К

I,, pjz

ир к при К ->1,0,

зр ^н

гдеК_ф — коэффициент использования ресурсов (производственных запасов), который всегда должен стремиться к 1,0;

К_ргг — количество ресурса, содержащегося в готовом товаре;

К_зр — количество закупаемого ресурса для производства такого товара.

Если менеджер обнаруживает крайне значительные потери ресурса, то он обычно разрешает такую проблему через постепенное повышение величины рассматриваемого нами коэффициента: предположим, в мае такой коэффици­ент составил 0,5, на июнь ставится задача довести этот показатель до 0,6, в июле — до 0,7 и т.д.

Рассматривая в целом эту управленческую зону*, можно сделать вывод о том, что в рамках ее менеджер обязан:

а) обеспечить наличие складских помещений, где будут складироваться про­изводственные запасы;

б) обеспечить максимально безопасные условия сохранности запасов (от их порчи, утраты, возможных хищений и т.д.);

в) определить оптимальный размер производственных запасов;

г) составить график поступления от поставщиков требуемых запасов и осу­ществлять контроль за его соблюдением.

Партнерские отношения как управленческая зона

Для обеспечения производственных запасов необходимо, конечно же, устано­вить договорные отношения с партнерами — поставщиками производственных запасов и всех требуемых ресурсов.

С этой точки зрения менеджер выделяет:

партнеров — поставщиков сырья, комплектующих, полуфабрикатов, инст­рументов, запасных частей, вспомогательных материалов и оборудования;

партнеров — поставщиков ресурсов (электроэнергии, топлива, тепла, воды и т.д.).

Необходимо также договориться с теми партнерами, кто предоставляет транс­портные услуги, если эти функции возлагаются на фирму**. Понятно также, что заключению договоров предшествуют переговоры с потенциально возмож­ными поставщиками и всегда осуществляется поиск наиболее приемлемого (вы­годного) партнера, следовательно, и процедура поиска поставщика, и пере­говоры со всеми возможными партнерами, из которых выбирается лучший (с точки зрения фирмы) требуют определенных затрат средств (оплата коман­дировочных расходов, телефонных переговоров, пересылки факсимильных со­общений и т.д.) и времени. Такого рода операции еще не являются производ­ственным процессом, но произведенный процесс без такого рода действий

♦Структурирование целостного производственного процесса означает выделение управ­ленческих зон, т.е. относительно изолированных компонентов такого целостного процесса, в рамках которых менеджер может принимать самостоятельные решения на основе анализа ситуации, складывающейся в каждой такой управленческой зоне, и подчиняя их, естествен­но, общей задаче.

**Этой проблемы мы коснемся позже. Предварительно, однако, заметим, что при приоб­ретении товара-сырья обязанности по его перевозке (транспортировке) могут возлагаться как на продавца, так и на покупателя.

невозможен. Именно по этой причине следует разделять два понятия, о кото­рых мы упоминали выше: производительный процесс в рамках фирмы и произ­водственный процесс.

Такие партнерские отношения устанавливаются обычно через договорные отношения, т.е. через заключение договоров (и периодическое их возобновле­ние — ведь само производство носит продолжительный, непрерывный харак­тер: профиль производства может меняться, но само производство остается).

С функциональной точки зрения обязанности менеджера сводятся в таком случае к совершению действий, которые можно было бы сгруппировать в пять блоков. От менеджера в этом случае требуется:

а) умение выделить по возможности всех (чем больше, тем лучше) потен­циально возможных поставщиков;

б) на основе сравнительного анализа условий, которые предлагаются таки­ми поставщиками (цена, качество, срок поставки и другие важные для фирмы условия), выбрать лучшего;

в) подготовить и провести с ним переговоры (а переговоры, может быть, придется вести с несколькими поставщиками);

г) подготовить и подписать договор поставки;

д) было бы, конечно, целесообразно владеть текущей информацией, т.е. знанием о том, какие условия по сделкам такого рода выступают на рынке в текущий момент в качестве определяющих (в основном цена), поскольку толь­ко через сравнение средних рыночных показателей и предложения партнера (или потенциально возможного партнера) можно сделать вывод о выгодности или невыгодности предложения такого партнера.

В рамках этой проблемы от менеджера требуется выбрать наиболее эффек­тивную (для складывающихся условий) форму партнерских связей, а раз так, то необходимо и знание всех возможных для использования на практике форм партнерских связей.

Возможные формы партнерских связей

Партнерские связи — это такие договорные отношения, которые устанавли­ваются между несколькими предприятиями и дают возможность каждому из них получить искомый уровень прибыли путем обмена результатами деятельно­сти (покупка, поставка продукции) в товарной или денежной форме. Менед­жер заинтересован в установлении наиболее эффективных форм партнерских связей, определить которые можно лишь путем сравнительного анализа раз­личных вариантов, что дает возможность выбрать самую эффективную форму взаимоотношений с каждым партнером.

Взаимоотношения с партнерами осуществляются через выбор конкретного вида сделки, которая может быть приемлема для партнера и отвечает цели самого менеджера, выступающего в качестве инициатора сделки. Сделка — это коммерческий обмен ценностями (для получения прибыли) между партнерами или объединение их усилий для достижения коммерческой выгодь!, это действие, на­правленное на установление, изменение или прекращение правоотношений юридических и физических лиц в области хозяйственной деятельности.

Различают односторонние сделки (завещание, дарение, доверенность) и взаимные сделки, предполагающие участие двух и более лиц. Сделкой называют любую договоренность, в основе которой лежит коммерческий интерес. Сделку сле­дует отличать от простой передачи. Если вы передаете партнеру какой-то товар, а он вам взамен — деньги или другой товар, то это сделка. Если же вы передаете ему товар, но взамен не получаете ничего, то это передача. Если вы договари-

ваетесь с партнером о том, что будете производить полуфабрикаты, а он из них будет выпускать товары, готовые к потреблению, то это сделка. Если же вы в кооперации с другим партнером договорились произвести товар на тех же условиях, но не продать его, а передать (бесплатно) в детский дом, то это передача.

Сделки могут быть выгодными и невыгодными, более выгодными и менее выгодными. Сделки с одним и тем же товаром могут иметь разный эффект (вчера сделка с данным товаром принесла прибыль в 10 тыс. руб., а сегодня — уже 25 тыс. руб.). Коммерческая результативность сделки зависит от того, какие условия закладываются в процессе ее подготовки и осуществления, т.е. в какую экономико-правовую форму облекаются и сами деловая цель, и средство ее достижения. В этой связи говорят о формах партнерских связей (и формах сделок как средства оформления таких связей). Форма партнерских связей всегда пред­лагается одним из партнеров (инициатором) другому. Иными словами, менед­жер или должен предложить конкретную форму сотрудничества, или дать ответ партнеру на его предложение об избранной им или предпочтительной для него форме сотрудничества. Но для того чтобы предложить или ответить на предло­жение, необходимо достаточно полно представлять себе все разнообразие парт­нерских связей в деловой сфере.

Все разнообразие партнерских связей в деловой сфере группируется по че­тырем основным сферам предпринимательской деятельности: 1) производствен­ная сфера; 2) товарообмен (товарообменные связи); 3) торговля; 4) финансовая сфера.

Сделка считается заключенной (совершенной), когда на каждую из сторон возлагаются определенные этой сделкой права и обязанности. Правовые по­следствия заключенной сделки (права и обязанности каждой из сторон) начи­наются сразу же после подписания договора, по которому каждая из сторон добровольно принимает на себя определенные обязательства (поставить товар, оплатить поставку и т.д.). Неисполнение или ненадлежащее исполнение этих обязательств вызывает необходимость применения к виновной стороне штраф­ных санкций в пользу другой стороны.

Содержание и форма договора зависят от конкретного направления сотруд­ничества предпринимателей (например, договор об обмене товарами будет, конечно же, отличаться от договора о сотрудничестве в сфере производства и т.д.). Вначале предприниматель-инициатор определяет сферу сотрудничества с возможным партнером, затем ищет конкретную форму сотрудничества, а пос­ле этого предлагает заключить договор.

Совместное производство— форма партнерства, предполагающая организа­цию совместного (или смешанного) предприятия. Совместным предприятием (СП) называется такое предприятие, уставный фонд которого образован путем внесения паевых взносов двумя или более учредителями, один из которых — иност­ранное физическое или, чаще всего, юридическое лицо. К смешанным предприятиям относятся предприятия, уставный фонд которых сформирован двумя или более юридическими лицами одной страны.

В западных странах для обозначения СП часто применяется термин предпри­ятие совместного владения*.

При этом возможна покупка доли в уже существующем предприятии. Такого рода предприятия создаются на основе прямого инвестирования, т.е. долго-

1 -я стадия ^ 2-я стадия 3-я стадия

/ \ /~ ' \ / ~ \

С

Рис. 7.4. Единый производственный цикл изготовления мебели:

отрезок обозначает единый производственный процесс; 1-я стадия— производство полуфабрикатов для мебели (партнер А); 2-я стадия- производство мебели из полученных полуфабрикатов (партнер Б); 3-я стадия- реализация готовой мебели (партнер)

срочного вложения капитала в какое-либо предприятие, дело. Инвестором мо­жет быть как физическое, так и юридическое лицо или даже государство.

Деятельность СП в России регламентируется Законом РФ «Об иностранных инвестициях». В настоящее время термин совместное, или смешанное, предприя­тие не означает организационно-правовой формы, т.е. в качестве такового оно не может быть официально зарегистрировано. Другими словами, СП — это нео­фициальное название создаваемой структуры. Официально же такое предприя­тие регистрируется в России (на основании Закона РФ «О предприятиях и пред­принимательской деятельности») как обычное предприятие (т.е. в одной из перечисленных в законе организационно-правовых форм) с указанием, что такое предприятие создается с участием иностранного капитала.

Производственная кооперация. Под производственной кооперацией понимается такая форма сотрудничества, когда каждый из партнеров выполняет свою долю работ единого производственного процесса (цикла); доход же, получаемый по окон­чании данного производственного цикла и реализации производственного товара, делится между партнерами в точном соответствии с долей каждого партнера в общем объеме работ. Рассмотрим пример единого производственного цикла из­готовления мебели. В этом цикле участвуют два партнера, каждый из которых выполняет свою долю работ (рис.7.4).

Важной составной частью этой формы взаимоотношений выступает не про­дажа полуфабрикатов партнером А партнеру Б в точке С, а их передача для дальнейшей обработки и доведения до полной готовности к потреблению (ре­ализации). Поскольку в точке С происходит не продажа, а передача, то расчеты между партнерами осуществляются после реализации партнером Б готового к потреблению товара. Во избежание недоразумений стороны вначале договари­ваются о размерах доли каждого партнера в общем объеме работ, связанных с производством товара, который составляет предмет договора. Никто не сможет точно определить вклад каждой стороны в общий объем работ. Величины эти всегда договорные, хотя и предполагается, что в их основе лежат объективные факторы. Минимально допустимый размер доли каждого из партнеров опреде­ляется на основе предварительных расчетов. По результатам такой договорен­ности денежный эффект, получаемый партнером Б после реализации товара на рынке, делится между партнерами. Например, вы со своим партнером договори­лись, что вместе (на условиях кооперации) будете производить мебель. Ваша роль сводится к обработке сырья и производству полуфабрикатов, а обязанность ваше­го партнера — производство мебели (товара, готового к потреблению) из получа­емых от вас полуфабрикатов. Вы договорились также, что ваша доля в общих расходах и общем объеме работ — 40%, а доля партнера — 60%. Партнер, произ­ведя товар, готовый к потреблению, продаст его на рынке, а денежный эффект, т.е. полученную сумму, разделит так: 40% — вам, 60% — себе (рис.7.5).

Такая система партнерских связей отличается, как правило, высокой эф­фективностью, поскольку ведет к полному совпадению экономических интере-

1 &»- 2

/ Ч / Ч

Рис. 7.5. Доля затрат партнеров в общем объеме работ и денежный эффект:

1— доля затрат партнера А (40%); 2- доля затрат партнера Б (60%)

сов партнеров. Каждый из партнеров понимает, что 40 или 60% от 200гыс. руб., скажем, больше, чем 40 или 60% от ЮОтыс. руб., поэтому партнеры будут действовать так, чтобы товары могли бы реализованы по как можно более вы­сокой цене, т.е. каждый будет заботиться о качестве и других показателях, важ­ных для рынка.

Лизинг (от англ. leasing) — это особый вид аренды, арендных отношений (чаще всего применимый к случаям, когда объектом аренды выступает оборудование). Использование лизинга имеет большие преимущества. При организации произ­водства (или его перестройке) нет необходимости в значительных инвестици­ях, если вы получаете оборудование на условиях лизинга. Более того, как пра­вило, при лизинге используется товарная форма арендных платежей (поставки товара, который производится на арендуемом оборудовании). Это классичес­кий лизинг. Существует и современная форма лизинга, когда арендные плате­жи вносятся в денежной (а не товарной) форме. Такая форма взаимоотноше­ний партнеров имеет и другое, также часто встречающееся наименование- финансовая аренда, или финансовый лизинг.

Лизинг следует отличать от сходных с ним на первый взгляд форм финанси­рования. Он предполагает не только возможность использования заемных средств, но и (как уже отмечалось) особые имущественные отношения. Лизинг пред­ставляет собой особую форму имущественных отношений, предусматривающую не только передачу оборудования во временное пользование, но и возможность про­дажи используемого оборудования по истечении срока договора.

По окончании выплаты (в виде арендных платежей) полной (или остаточ­ной) стоимости арендуемого оборудования право собственности переходит от одного партнера к другому (к тому, кто арендовал и выплачивал арендные платежи). Это обстоятельство чаще всего и выступает в качестве наиболее привле­кательного момента при развитии таких отношений*.

Финансовый лизинг — это такая форма отношений, при которых лизингода­тель приобретает оборудование с последующей его передачей пользователю (лизингополучателю). Стоимость такого оборудования (плюс проценты за пре­

*Возникновение лизинговых отношений относят к средним векам. Утверждают, что вене­цианские купцы уже в XI в. использовали эту форму отношений, когда сдавали в аренду морские якоря. Бытует также мнение о еще более раннем зарождении такого рода отноше­ний — чуть ли не во времена древнего государства Шумер. Однако только с 1877 г., когда телефонная компания «Белл» начала не продавать, а сдавать в аренду свои телефонные аппа­раты, понятие «лизинг» стало использоваться в деловом мире. Первой компанией, для кото­рой лизинг стал предметом основной деятельности, была «Юнайтед Стейтс лизинг корпо- рейшн», образованная в 1952 г. в Сан-Франциско. Сегодня лизинг широко применяется во всем мире, включая и современную Россию.

доставленный кредит) возвращается лизингодателю частями в виде платежей, осуществляемых лизингополучателем.

Возвратный лизинг — разновидность финансового лизинга, когда собствен­ник оборудования продает его лизинговой компании, с которой заключает со­глашение о лизинге этого оборудования, т.е. выступает в качестве лизингополу­чателя. Эта форма смыкается с ипотечным (от греч. hypotheke- залог, заклад) займом. Более того, возвратный лизинг выступает в данном случае как альтер­натива залоговой операции. Причем продавец собственности, ставший ее арен­датором, получает в свое распоряжение от покупателя взаимно согласованную сумму от сделки купли-продажи, а покупатель выступает уже в качестве арен­додателя. Важно, что фирма, владевшая ранее этой собственностью, став арен­датором, продолжает пользоваться ею на новых, специфических условиях ли­зинга.

При возвратном лизинге арендная плата устанавливается по схеме: сумма платежей должна быть достаточной для полного возмещения инвестору всей суммы, которая была выплачена им при покупке, а также обеспечивать сред­нюю норму прибыли на инвестированный капитал.

В периоды общеэкономического или отраслевого снижения деловой актив­ности, когда предприятие испытывает временные трудности по поддержанию нормы прибыли (а следовательно, и дивидендов по акциям) на необходимом уровне (не ниже, чем у основных конкурентов), операции в рамках возвратно­го лизинга помогают остановить падение рентабельности и стабилизировать финансовые результаты. Укрепляя свое финансовое положение за счет допол­нительного привлечения ликвидных средств, предприятие подстраховывается от непредсказуемых последствий на случай падения курса своих акций (сброса их держателями и массовой скупки биржевыми спекулянтами для последующе­го поглощения фирмы и т.д.).

Возвратный лизинг можно также успешно использовать для выравнивания баланса за счет «переоценки» своего недвижимого и движимого имущества пу­тем его продажи не по балансовой, а по более высокой рыночной стоимости. На Западе это касается в первую очередь земли и зданий.

Оперативный, или сервисный, лизинг представляет собой краткосрочную аренду оборудования последовательно несколькими лизингопользователями. Компью­теры, ксероксы, факсы и другие сложные виды информационной и оргтехни­ки, а также самолеты и автомобили относятся к основным видам оборудова­ния, являющегося объектом оперативного лизинга.

Пионером широкомасштабного и активного внедрения оперативного ли­зинга в США считают компанию «Ай-Би-Эм» — ведущую фирму на рынке компьютерного оборудования и оргтехники, а также корпорацию «Макдоннел Дуглас», специализирующуюся на производстве самолетов для гражданской авиации. Эти фирмы лидируют в своих отраслях не только на американском, но и на мировом рынке.

В целом оперативный лизинг предусматривает относительно широкий круг партнерских отношений между арендодателем и арендатором в области финансирования, а также обслуживания, ремонта, наладки арендуемого оборудования и т.п. Это первая особенность данного типа лизинга. Арендо­датель, берущий на себя наладку, ремонт техники и даже профессиональ­ное обучение специалистов заказчика, обслуживающих ее, обеспечивает оптимальную эффективность использования оборудования. Расходы же арен­додателя на все указанные виды сервиса включаются в платежи по лизин­говому соглашению.

Другой важной особенностью оперативного лизинга является то, что он не основан на принципе полной амортизации, т.е. возмещения полной стоимости оборудования. Лизинговое соглашение охватывает в данном случае более корот­кий период, чем срок амортизации оборудования. Арендодатель предусматри­вает в дальнейшем либо пролонгацию срока лизинга (но уже на других, отлич­ных от первоначальных условиях), либо продажу арендованного оборудования по остаточной стоимости. При этом не исключается возможность реализации оборудования на сторону — третьим лицам. Эта особенность прямо предусмат­ривается действующим законодательством США по лизингу как элемент анти­монопольной политики. Перепродажа имущества на вторичном рынке в конце срока действия лизингового договора — одно из удобных средств увеличения прибыли, конечно, при удовлетворительном техническом сервисе и хорошем знании рынка оборудования.

Наконец, отличительной характеристикой оперативного лизинга является частое включение в лизинговый контракт условия о праве арендатора досрочно прекратить аренду и возвратить оборудование. Это чрезвычайно важное условие для арендатора, ибо он страхуется на случай непредвиденного морального ста­рения техники, а также может своевременно освобождаться от арендуемого имущества, если в нем нет потребности.

Для арендодателя включение в договор условия о возможности досрочного прекращения клиентом аренды столь же важно, сколь и неоднозначно. Предо­ставляя клиентам более привлекательные условия, арендодатель повышает свою конкурентоспособность, расширяет рынок. Но одновременно возрастают тре­бования к освоению передовой технологии и более совершенных моделей обо­рудования: к тщательной, научно обоснованной разработке программ финан­сирования как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.

Лизинг с полной выплатой — долговременная форма взаимоотношений парт­неров: в результате которой лизингополучатель постепенно выплачивает пол­ную стоимость оборудования, переданного по лизингу, и определенную сумму сверх нее- прибыль лизингодателя (например, финансовый лизинг).

Лизинг с частичной выплатой— форма договорных отношений, при которой лизингодатель возвращает себе только часть стоимости оборудования и получа­ет определенную прибыль за оказываемые услуги. Необходимый размер прибы­ли в таком случае достигается путем заключения ряда подобных договоров (на­пример, оперативный лизинг).

Леведж-лизинг (леверидж-лизинг) — форма отношений, при которой в каче­стве лизингодателя выступает объединение нескольких компаний, фирм, уч­реждений. Используется при реализации крупных проектов.

Лизинг, включающий дополнительные обязательства, — форма договорных отношений, при которой лизингодатель берет на себя какие-либо дополни­тельные обязательства (например, техническое обслуживание, ремонт обору­дования, страхование и т.д.).

Чистый лизинг — форма взаимоотношений партнеров, при которой лизин­годатель только передает оборудование, а все проблемы, связанные с его экс­плуатацией, ложатся на лизингополучателя.

При заключении сделок на аренду машин и оборудования нередко исполь­зуют и другие формы взаимоотношений:

—рентинг (от фр.

rente — отданная назад) — аренда машин и оборудования на краткосрочный период;

—хайринг (от лат. hire — наем, прокат, сдавать внаем) — аренда машин и оборудования на среднесрочный период.