темой.

Более того, постоянно происходящие видоизменения в самой глобальной системе требуют постоянных видоизменений и от каждого ее компонента, т.е. от организаций, составляющих в совокупности структурную основу такой гло­бальной системы. Подобное понимание принципов взаимодействия организа­ции и внешней среды требуют от менеджера:

а) сознательной фиксации роли, места и значения возглавляемой им орга­низации в структуре глобальной системы, т.е. внешней среды;

б) целенаправленного и осмысленного с позиций возглавляемой организа­ции анализа происходящих и намечающихся тенденций, видоизменений в ха­рактере функционирования глобальной системы;

в) подстраивания деятельности возглавляемой организации под видоизме­нения глобальной системы, с тем чтобы не допустить отторжения организации этой видоизменяющейся глобальной системой.

Промежуточное задание:

1. Представьте себе, что вы возглавляете организацию, производящую лам­повые радиоприемники. У вас имеется 50 поставщиков комплектующих изде­лий. На рынке стали появляться транзисторные приемники, поставляемые вновь появившейся организацией. Какие изменения в связи с этим будут происходить в глобальной системе? Что конкретно будете предпринимать вы для сохране­ния своей организации? Какова роль научно-технической революции (дости­жений) в процессе видоизменения глобальной системы и адаптации организа­ций к таким видоизменениям? Что означает для вас, для менеджера одной из Множества существующих организаций, процесс структурной перестройки в экономике страны, региона, мира?

2. Утверждают, что в сталелитейной промышленности Западной Европы за­действовано сегодня всего лишь 60% имеющихся производственных мощнос­тей.

Как вы можете объяснить этот факт?

(При поиске ответа на вопрос можно учесть два важных обстоятельства:

а) сталелитейный комплекс Западной Европы создавался в послевоенный период (конец 40-х — начало 50-х годов XX в.);

б) в послевоенный период все более значительное применение в производ­стве начали находить пластмассы.)

Результативность и эффективность функционирования организации

Намечающееся или уже явно обозначенное отторжение функционирующей организации глобальной системой, т.е. внешней средой, выявляется менедже­ром на основе конкретных фактов и означает для организации умирание или ее уход из привычной для нее сферы производства и с привычного для нее товар­ного рынка, чаще всего через перепрофилирование организации (изменение профиля производства, т.е. переход на производство нового товара или новой товарной модификации). Менеджер, следовательно, должен внимательно сле­дить за изменениями внешней среды и постоянно корректировать деятельность организации в полном соответствии с такими изменениями, происходящими во внешней среде, для предотвращения факта отторжения ею организации.

Для организации, прочно вписавшейся в окружающую ее внешнюю сре­ду, стабильно чувствующей себя в таком внешнем окружении, проблема возможного отторжения становится не менее актуальной: внешняя среда может осуществить отторжение любой организации в любой временной

момент, независимо от ее профиля и масштабов деятельности, ценностных ориентаций и «исторических» заслуг, т.е. независимо от длительности ее пребывания на рынке.

Ежедневное прагматическое значение внешней среды для практикующего менеджера проявляется сквозь призму понимания менеджером того факта, что внешняя среда выступает в качестве единственного оценщика результативнос­ти и эффективности функционирования (производительной деятельности) воз­главляемой менеджером организации.

Под результативностью понимается текущий итог взаимодействия органи­зации с внешней средой, выражаемый в целевых показателях. Целевые же по­казатели на разных стадиях функционирования организации могут выражаться через:

принятие внешней средой или отторжение ею результата функционирова­ния организации (товара, продукта, услуги);

доходность (а точнее, прибыльность или убыточность) взаимодействия организации с этой внешней средой, т.е. фиксацию цены, которую вне­шняя среда «платит» за воспринимаемый ею результат (товар) функциони­рования организации (если она такой товар действительно воспринимает, а не отторгает);

фиксацию доли организации на соответствующем товарном рынке (сохра­нение такой доли, ее уменьшение или увеличение).

Результативность взаимодействия организации с внешней средой может быть: негативной, когда внешняя среда отторгает (не воспринимает) поставляе­мый организацией результат своего функционирования (когда происходит «за­товаривание» организации);

неизменной, когда итог взаимодействия организации с внешней средой фиксируется на каком-то определенном уровне и сохраняется на этом уровне в каждый отдельный момент выявления результативности; убывающей или возрастающей.

Убывающая или возрастающая результативность функционирования орга­низации определяется через выявление показателя эффективности*. Менедже­ру было бы полезно различать эти два понятия — результативность и эффектив­ность. Под результативностью (как мы уже заметили) понимается итог — итог поставки организацией результата своего функционирования во внешнюю сре­ду. Такой итог, по существу, представляет собой форму реагирования внешней среды на совершаемое организацией действие, т.е. поставку организацией во внешнюю среду производимого ею товара, продукта, услуги. С этой точки зре­ния выявление результативности есть выявление менеджером конкретной фор­мы реагирования внешней среды на действия организации по поставке в такую внешнюю среду результата своей профильной (или непрофильной) деятельно­сти (рис. 5.4).

Результативность — это та категория, которой менеджер уделяет особое вни­мание на стадии «вбрасывания пробных шаров», т.е. на стадии начала освоения новых для организации товарных рынков: если вы начинаете производить но­вый для себя товар, то вас в первую очередь будет интересовать, как воспримет этот товар внешняя среда (рынок). Если результат такого совершаемого вами действия неутешителен, то вы сразу же вынуждены останавливать производ­ство этого товара или предпринимать какие-то дополнительные действия, на-

*«Effectus» — действие, результат, следствие чего-либо (лат.). В нашем случае понятие эффективности используется в смысле результата, получаемого вследствие чего-либо.

Рис. 5.4. Выявление результативности функционирования организации:

1. — поставка результата функционирования организации (товара, продукта, услуги) во внешнюю

среду;

2. — реагирование внешней среды на действия организации, связанные с поставкой товара во

внешнюю среду (в данном случае категорию реагирования мы воспринимаем в философском смысле: отсутствие реагирования есть также конкретная форма реагирования);

3. — менеджер осуществляет осмысление конкретной формы реагирования внешней среды на

предпринятые или предпринимаемые действия по поставке товара, продукта, услуги во вне­шнюю среду

целенные на получение более благоприятного результата (некоторые видоиз­менения товара, его модификация, изменение цены, смена географического рынка, проведение рекламной кампании и т.д.).

Результативность можно рассматривать и как реагирование внешней среды на действия, предпринимаемые организацией. Формы реагирования внешней среды могут быть:

а) нейтральная — вы поставляете товар (новый товар), а внешняя среда никак не реагирует на это, товар не раскупается;

б) позитивная — вы поставляете товар (новый товар), внешняя среда про­являет определенный интерес к нему, товар раскупается;

в) негативная — вы поставляете товар (новый товар), внешняя среда реаги­рует таким образом, что со временем позиции, которые вы занимали во внеш­ней среде, ухудшаются, доверие к вам падает, престиж вашей организации постепенно «тает» — то ли по причине неудовлетворительного качества, то ли вследствие ваших неуклюжих действий, то ли в результате обмана, на основе которых вы и совершаете определенные действия...

Однако даже если внешняя среда реагирует позитивно на предпринимаемые вами действия, то вас интересует при этом уже не сам характер реагирования или не только характер реагирования. Вас интересует тот эффект от совершае­мых действий, который вы получаете или на получение которого можете наде­яться. Если товар (новый товар), поставляемый вами во внешнюю среду, рас­продается, то вас при этом начинает интересовать вопрос, а сколько точно товара продается или может быть продано в перспективе, поскольку вам необ­ходимо при этом выйти вначале на точку безубыточности, а затем- на опреде­ленный уровень прибыльности. В этом случае вы начинаете размышлять уже не о результативности вашего взаимодействия с внешней средой, а об эффектив­ности такого взаимодействия. Вас при этом интересует эффект или результат, получаемый или ожидаемый в качестве следствия предпринимаемых вами дей­ствий. Следовательно, результативность представляет собой форму реагирова­ния, а эффект или результат- это то, что организация получает в какой-то конкретной форме (доход, прибыль).

Логика действий менеджера при этом сводится к совершению усилий в пос­ледовательности, представленной в табл. 5.2.

Форма взаимодействия организации с внешней средой	Форма реагирования внешней среды на дей­ствия организации	Ответное действие менеджера (организации) на выявленную (фиксируемую) форму реаги­рования внешней среды
Поставка товара (нового товара) во внешнюю среду	Нейтральная	Прекращение взаимодействия в избранной форме
	Негативная	Прекращение взаимодействия в избранной форме
	Позитивная	Выявление эффективности взаимодействия в избранной форме

При этом можно заметить, что менеджер при фиксации негативного или нейтрального реагирования на предпринимаемые им усилия по взаимодействию с внешней средой вынужден сразу же приостанавливать использование приме­няемой формы такого взаимодействия. Действительно, если вы поставляете то­вар, а рынок (внешняя среда) остается безучастным по отношению к такому товару или (что еще неприятнее) ваши позиции на рынке начинают ухудшать­ся, то нет никакого смысла продолжать поставку такого товара. Проблема при этом может быть не только в самом товаре, но и в форме передачи товара потребителю, под которой понимаются форма платежа, цена, доставка товара, его послепродажное обслуживание и т.д. — то есть все то, что сопровождает процедуру передачи товара от продавца покупателю.

Только в одном случае менеджер продолжает осмысление процесса взаимо­действия его организации с внешней средой— если он фиксирует позитивное реагирование внешней среды на предпринимаемые в этом направлении дей­ствия. В таком случае его не может не интересовать эффективность подобного взаимодействия— достаточен ли получаемый при этом эффект (результат) для бесприбыльной или прибыльной деятельности организации.

Эффективность — понятие особого рода. Категория эффективности увязыва­ет между собой не три действия, как при выявлении результативности (см. рис. 5.4), а пять управленческих действий в их логически обоснованной после­довательности (рис. 5.5).

Эффект, таким образом (т.е. эффективность функционирования организа­ции), представляет собой не форму реагирования внешней среды на соверше­ние организацией действий по внедрению во внешнюю среду результата своего функционирования — как в случае с понятием результативности, а следствие совершения организацией совокупности действий конкретного характера и конкретной направленности по производству в рамках своей структуры и вне­дрению во внешнюю среду конкретного результата своего производства с его конкретными характеристиками.

Такой эффект может быть выражен (повторим еще раз) или через прибыль­ность (убыточность), или через сохранение, уменьшение, увеличение доли орга­низации на конкретном товарном рынке.

Эффективность функционирования организации (равно как и понятие ре­зультативности) — это эффективность ее взаимодействия с внешней средой. Фиксация этого тезиса и осмысление его содержания составляют основу высо­копрофессиональной концепции управленческой деятельности. Менеджер, ори-

Рис. 5.5. Выявление эффективности функционирования организации:

1. — осуществление организацией конкретных действий по производству конкретного товара, про­

дукта, услуги для их последующей поставки во внешнюю среду и обязательная фиксация затрат организации в денежной форме на осуществление всех этих действий;

2. — поставка производимого результата во внешнюю среду (на рынок);

3. — реагирование внешней среды на предложенный (или предлагаемый) ей результат функцио­

нирования организации;

4. — выявление менеджером результата реагирования внешней среды на действие организации,

связанное с поставкой ею во внешнюю среду результата своего функционирования; такой результат менеджер выявляет в денежной форме;

5. — сопоставление менеджером затрат организации на получение ею результата в какой-то кон­

кретной форме, позволяющей осуществлять его поставку во внешнюю среду, и результата реагирования внешней среды на действия организации, выраженного также в денежной форме, и выявление эффекта

ентированный или ориентирующийся именно на такую форму деятельности, нацеливает себя прежде всего на понимание, осмысление и перевод в разряд навыков таких управленческих категорий, как:

а) показатели эффективности взаимодействия организации с внешней сре­дой;

б) конкретные способы повышения эффективности взаимодействия воз­главляемой им организации с внешней средой.

Показатели эффективности взаимодействия организации с внешней средой

Менеджер в своей профессиональной деятельности стремится, конечно же, к повышению или хотя бы к фиксации на каком-то определенном, уже достиг­нутом уровне эффективности взаимодействия возглавляемой им организации с внешней средой. Оценить свои профессиональные действия по управлению орга­низацией он может только на основе конкретных показателей эффективности такого взаимодействия, за осуществление и совершенствование которого он ответствен в силу своего должностного положения.

Выбор менеджером конкретной (из всех возможных) формы взаимодействия его организации с внешней средой зависит от таких факторов, как: текущее состояние дел в организации;

цель управления организацией (стратегия избранной управленческой кон­цепции применительно именно к этой организации, которую возглавляет ме­неджер);

ситуация, складывающаяся во внешней среде, определяемая уровнем суще­ствующего платежеспособного спроса, конкретными характеристиками дей­ствий конкурентов, тенденциями, наметившимися или намечающимися в дви­жении (изменении) внешней среды применительно к другим ее факторам (об­щеэкономическая и политическая ситуации, изменение законодательной базы и т.д.).

Конкретными показателями эффективности взаимодействия организации с внешней средой выступают:

а) вывод организации на уровень безубыточности, если текущее состояние процесса функционирования организации фиксируется как убыточное. В таком случае менеджер от убыточных форм взаимодействия с внешней средой на ос­нове выбора переходит (подводит организацию) к использованию какой-то конкретной прибыльной для организации формы взаимодействия;

б) перевод организации от бесприбыльной к прибыльной форме ее взаимо­действия с внешней средой, если текущее состояние процесса функциониро­вания организации фиксируется как бесприбыльное;

в) повышение нормы прибыльности взаимодействия организации с внеш­ней средой и доведение ее до какого-то конкретного уровня. Менеджер, напри­мер, может планировать повышение нормы прибыли с 6 до 10%;

г) повышение доходности или увеличение массы прибыли, извлекаемой организацией в процессе взаимодействия с внешней средой;

д) увеличение доли организации в общем объеме продаж однотипного то­вара на соответствующем товарном уровне. Например, менеджер отмечает, что в текущий момент в общем объеме продаж эта доля составляет 10%, тогда как он планирует добиться ее повышения до 15% (т.е. рост доли возглавляемой им организации в общем объеме продаж товара, который формирует профиль про­изводительной деятельности организации, составит 5%).

С точки зрения рассматриваемых нами конкретных показателей категория эффективности представляет собой специфический блок управленческих дей­ствий, включающий:

фиксацию текущего состояния свойственной организации формы ее взаи­модействия с внешней средой и результата такого взаимодействия;

формирование менеджером цели взаимодействия организации с внешней средой, более соответствующей ее экономическим интересам;

выбор конкретной формы взаимодействия организации с внешней средой, адекватной сформированной менеджером цели, при этом избираемая форма взаимодействия предназначается для замены используемой;

выявление результата (т.е. характера реагирования внешней среды) исполь­зования менеджером и организацией избранной формы взаимодействия орга­низации с внешней средой, отличной от ранее используемой формы;

сопоставление фактически получаемого в ходе использования вновь избран­ной формы взаимодействия результата с заранее сформулированной менедже­ром целью такого взаимодействия.

Более подробно этот блок управленческих действий представлен на рис.5.6.

Форма взаимодействия организации с внешней средой

Под формой взаимодействия организации с внешней средой понимается факт поставки организацией за ее пределы с целью обмена (совершения обменной операции, а точнее, множество таких операций, растянутых во времени) ре­зультата своей производительной деятельности, а также комплекс условий, обусловливающих и сопровождающих процедуру такой поставки товара для совершения на ее основе обменной операции (последовательной цепочки та­ких операций).

В обыденном понимании форма взаимодействия организации с внешней средой предполагает:

предложение организацией результата своей производительной деятельнос­ти, т.е. производимого товара, продукта, услуги, в качестве предмета возмож-

Рис. 5.6. Управленческие действия по обеспечению эффективного взаимодействия организации с внешней средой:

1. — фиксация текущего состояния взаимодействия организации с внешней средой;

2. — формулирование менеджером новой цели взаимодействия организации с внешней средой;

3. — анализ внешней среды, выявление конкретной формы достижения организацией сформули­

рованных менеджером целевых устремлений организации во внешней среде;

4. — выбор менеджером конкретной формы взаимодействия организации с внешней средой в

полном соответствии с целью, сформулированной менеджером и приемлемой для выявлен­ного характера и направленности движения внешней среды;

5. — подстраивание внутренней среды организации под цель, сформулированную менеджером, и

избранную менеджером новую форму взаимодействия организации с внешней средой;

6. — использование организацией избранной новой формы реагирования внешней среды на дей­

ствия организации в соответствии с избранной ею новой формой взаимодействия с внешней средой;

7. — выявление конкретной формы реагирования внешней среды на действия организации в

соответствии с избранной ею новой формой взаимодействия с внешней средой;

8. — сопоставление менеджером результата реагирования внешней среды на действия организа­

ции в этой внешней среде с целью, которая была ранее сформулирована менеджером;

9. — внесение менеджером (если это необходимо и возможно) соответствующих корректировок в

избранную форму взаимодействия организации с внешней средой (если имеются расхожде­ния между выявленным результатом реагирования внешней среды и целью), или же отказ от избранной формы такого взаимодействия, если она оказалась неэффективной, и повтор этой же самой процедуры, которая рассматривается в настоящей схеме, с самого начала

ной обменной сделки, если найдется вторая сторона, готовая к совершению такой сделки с предлагаемым организацией предметом обменной операции;

готовность какого-либо субъекта, находящегося за пределами организации, т.е. во внешней среде, к совершению предлагаемой организацией обменной сделки, отказ такого субъекта от предлагаемой организацией обменной сделки или же игнорирование (оставление без какого-либо внимания) субъектами внешней среды такого предложения, сделанного организацией;

наличие у субъекта внешней среды того, что организация хотела бы полу­чить в обмен на предлагаемый ею результат своей производительной деятель­ности (деньги, другой товар, иные платежные средства и т.д.), и его готовность совершить обмен обозначенными ценностями;

способ выдвижения и доведения организацией до потенциально возможных партнеров сформулированного ею предложения по совершению обменной сдел­ки;

форма выявления организацией реакции конкретных или потенциально воз­можных заинтересованных в выдвигаемом организацией предложении субъек­тов внешней среды;

форма ведения переговоров и достижения договоренностей с заинтересо­ванными субъектами внешней среды относительно предложенной обменной сделки;

форма совершения самой процедуры передачи партнеру организацией ре­зультата своей производительной деятельности;

наличие у передаваемого (или предлагаемого к передаче) товара, продукта, услуги конкретных характеристик, соответствующих или не соответствующих ожиданиям конкретного или потенциально возможного партнера — субъекта внешней среды (качество, количество, цена);

продолжение или прекращение взаимоотношений между организацией и партнером после состоявшегося факта совершения обменной операции;

реноме, престиж, авторитет организации, предлагающей совершение об­менной сделки;

соблюдение организацией, предлагающей совершение обменной сделки, правил ведения дел, существующих юридических актов и норм, установивших­ся этических норм, доминирующих во внешней среде морально-нравственных критериев и норм или же игнорирование организацией всех перечисленных постулатов ит.д.

Любая организация самостоятельно выбирает конкретную форму взаимо­действия с внешней средой, но поскольку внешняя среда представляет собой постоянно меняющийся мир («мир постоянных изменений»), то и форма взаи­модействия с ней (поскольку она избирается организацией) может или должна подстраиваться под все более или менее значимые изменения этой внешней, среды; об этом не только следует помнить, но это является обязательным для профессионально ориентированного менеджера. Раз и навсегда избранная ме­неджером для возглавляемой им организации форма взаимодействия с внеш­ней средой — это как раз то, чего в реальной управленческой практике никогда не бывает и не случается, если речь идет не о кратковременном или даже мгно­венном существовании организации.

Практические действия менеджера

Менеджер применительно к взаимодействию возглавляемой им организации с внешней средой совершает четыре практических действия:

1. Позиционирует свой товар в общем товарном ряду однотипного товарного рынка.

2. На основе позиционирования своего товара и выявления конкурентных преимуществ товаров, поставляемых опережающими его конкурентами, фор­мулирует стратегию своих действий во внешней среде (в конкурентной среде).

3. Однако формулирование стратегии представляет собой только фиксацию (в форме постановки) общих целей пребывания (функционирования) органи­зации в конкурентной среде (цели в общей форме), вследствие этого менеджер вынужден выбирать тактику действий во внешней среде через формулирование внеорганизационной цели, под которой понимается то, что организация хоте­ла бы получить из внешней среды в текущий момент за счет поставки во вне­шнюю среду какого-то конкретного результата своей производительной цели.

4. В соответствии с внеорганизационной целью, фиксируемой менеджером, формулируется внутриорганизационная цель, т.е. результативность осуществи­мого в рамках организации производительного процесса (именно результатив­ность, а не результат, поскольку менеджер при формулировании внутриорга- низационной цели фиксирует:

Фиксация стратегии пребывания органи­зации во внешней среде	Формулирование внеорганизационной цели (тактики действий во внешней среде)	Формулирование внутриорганизационной цели (результативности функционирования производительного процесса организации)
1. Сохранение завоеванных на рынке позиций и обеспечение до­ходности на уро­вне не ниже, чем... денежных единиц	А. Поставка на рынок традиционного для организации товара в прежних объемах, с прежним качеством, на прежних условиях	А. Производство 100 товарных единиц каждые десять дней такого-то качества и их поставка на рынок на таких-то конкретных условиях
		Б. Производство новой модификации такого-то качества (в соответствии с опытным образцом), в таком-то количе- честве, с такой-то периодичностью и поставка на рьшок на таких-то условиях
	Б. Поставка на рынок новой (такой-то) моди­фикации товара тако­го-то качества, в таких- объемах, на таких-то то условиях (включая цену)
		В. Производство и поставка на рынок на таких-то конкретных условиях такого-то товара, с такими-то качественными характеристиками, в таких-то объемах и с такой-то периодичностью
2. Усиление ры­ночных позиций через увеличение объема поставля­емых на рьшок товаров расшире­ние, увеличение доли организации на товарном рын­ке) и обеспечение доходности на уровне не ниже, чем... денежньк единиц	А. Поставка на рынок такого-то количества (увеличенного по сравнению с прежними объемами) товара, на таких-то конкретных условиях (включая цену), такого-то каче­ства	А. Производство такого-то товара, с та­кой-то периодичностью, такого-то качества и его поставка на рьшок на таких-то конкретных условиях
		Б. Производство таких-то объемов товара, с такой-то периодичностью, через снижение издержек производства до такого-то уровня, с обеспечением такого-то качества и поставка на рынок на таких-то конкретных условиях

Фиксация стратегии пребывания органи­зации во внешней среде	Формулирование внеорганизационной цели (тактики действий во внешней среде)	Формулирование внутриорганизационной цeJlu (результативности функционирования производительного процесса организации)
3. Сохранение рыночных пози­ций через сниже­ние цены до... денежных единиц за одну товарную единицу и обеспе­чение доходности на уровне не ни­же, чем... денеж­ных единиц	А. Поставка на рынок такого-то количества товара, с такой-то пери­одичностью, на таких-то условиях, такого-то качества	А. Производство такого-то количества товаров, с такой-то периодичностью, с таким-то качеством и поставка их на рынок на таких-то конкретных услови­ях (включая пену)
		Б. Производство такого-то количества товаров, с такой-то периодичностью, со снижением издержек производства до уровня... денежных единиц, с таки­ми-то конкретными характеристиками и поставка на рьшок на таких-то кон- коетных условиях <включая пет)
	Б. Поставка на традици­онный (уже освоенный) и на новый (который надо освоить) рынок такого-то количества товара, с такой-то пери­одичностью, на таких-то условиях (включая цену)
		В. Производство такого-то количества товара, с такой-то периодичностью, с такими-то характеристиками (включая издержки производства) и поставка на рынок на таких-то конкретных условиях (включая цену)
4. Усиление ры­ночных позиций через снижение цены на товар до... денежных единиц за одну товарную единицу и обеспечение до­ходности на уро­вне не ниже, чем... денежных единиц

В конкретных условиях, в рамках которых функционирует организация, возможны, естественно, и иные формулировки. Необходимо только иметь в виду, что под стратегией менеджер должен понимать определенную форму обеспечения определенной позиции организации во внешней среде и фик­сацию того, что именно организация хотела бы получить из внешней среды через осуществление там, в пределах внешней среды, обменной операции на основе поставки во внешнюю среду результата своей производительной деятельности.

Внеорганизационная же цель, формулируемая менеджером, фиксирует те конкретные действия, соответствующие характеру текущей ситуации в каждый определенный (данный) момент, которые могут обеспечить орга­низации максимально эффективное достижение ее стратегической цели че­рез выявление того, что внешняя среда (конкурентная среда) ожидает в данный момент от организации, и адекватную реакцию организации на такие ожидания внешней среды, способную принести организации макси­мальный эффект.

Способы повышения эффективности взаимодействия организации с внешней средой

Если менеджер действительно воспринимает процесс взаимодействия возглав­ляемой им организации с внешней средой так, как мы это описали, то стано­вятся вполне понятными и способы повышения эффективности такого взаимо­действия. На уровне обобщения можно выделить несколько наиболее важных и часто используемых способов такого рода.

Первый способ. Содержание этого способа сводится к осуществлению менед­жером эффективной товарной политики, т.е. выбору товара, который органи­зация в состоянии производить с минимальными издержками и который более всего ожидается внешней средой, готовой потребить этот товар по максималь­ной цене, превышающей текущие издержки организации по его производству и поставке на рьюок. Добиться подобной формы взаимодействия весьма непро­сто, поскольку основной проблемой в сфере деловой активности (при наличии такой товарной массы) давно уже стал дефицит деловых идей, т.е. идей, в основе которых лежал бы какой-то конкретный товар (особенно если мы гово­рим о новых для рынка товарах). В условиях же современной России разрешение данной проблемы отчасти облегчается возможностью производства импортоза­мещающей продукции.

Полное совмещение ожиданий внешней среды и фактического предложе­ния организации — это тот идеал, к достижению которого организация стре­мится. Причем ожидания внешней среды применительно к новым для рынка товарам носят чаще всего неосознанный характер, и для организации не суще­ствует 100%-ной гарантии, что внешняя среда ожидает сегодня именно тот товар, к производству которого она приступает.

Когда, например, начали производство первого бытового магнитофона никто в мире не мог дать 100%-ной гарантии, что у производителя не будет абсолют­но никакого риска. При освоении нового товара производитель не может отка­зываться от использования «тактики вбрасывания пробных шаров» во внешнюю среду, для того чтобы выяснить, как она отреагирует на появление нового товара.

Однако и товар, который становится традиционным для рынка, не мо­жет привнести вечное успокоение в процесс профессиональной деятельно­сти менеджера. Даже прочно утвердившийся на рынке товар может быть вдруг (сразу или постепенно) отвергнут внешней средой в результате ка­ких-то изменений в ней. Чаще всего под этим подразумевается не товар как таковой, а его конкретная модификация: устаревает не автомобиль, а та или иная его модель, люди перестают покупать не костюмы, а те из них, которые вышли из моды, и т.д.

В экономике и сфере деловой активности такое понимание проблемы укла­дывается в рамки понятия жизненного цикла товара или его модификации.

Жизненный цикл товара или его модификации представляет собой времен­ной период профессионального оперирования организации с конкретным то­варом — от момента генерирования деловой идеи (в основе которой лежит возможность производства и поставки товара на рынок), момента воспроиз­водства этой идеи ее автором в форме, которая позволяет словесно описать такой товар и которая дает возможность окружающим смоделировать в своем сознании его образ, предложенный автором идеи, до того момента, когда орга­низация прекращает производство этого товара и поставляет на рынок после­дний его экземпляр. В течение своего жизненного цикла, что важно для менед-

Рис. 5.7. Жизненный цикл товара или его конкретной модификации

жера, товар или его конкретная модификация проходит через определенные стадии своего существования (рис. 5.7.).

Первая стадия жизненного цикла занимает временной отрезок от момента генерирования деловой идеи, в основе которой лежит возможность производ­ства и поставки на рынок нового для организации товара или его принципи­ально новой модификации, до момента производства опытного товарного об­разца или товарной партии и принятия управленческого решения о готовности организации к выводу такого товара или его модификации во внешнюю среду. Эта стадия связана, естественно, с затратами организации, которые могут быть вообще ничем не компенсированы (т.е. организация понесет прямые убытки, потерю осуществленных ею затрат), если будет принято решение о приоста­новке разработки данного товара или его модификации и об отказе организа­ции (менеджера) производить и поставлять на рынок разрабатываемый товар (модификацию). Такое в практике деловой активности случается часто, поэто­му данные рисковые проекты (т.е. разработка принципиально нового для рынка товара или новой модификации уже традиционного для рынка товара) чаще всего ведут организации, обладающие, как минимум, двумя необходимыми для этого условиями:

наличие команды, группы специалистов, способных осуществлять научно-ис- следовательские и опытно-конструкторские работы (т.е. наличие специализиро­ванного структурного подразделения);

наличие венчурного (т.е. рискового) фонда, предназначенного для осуще­ствления рисковых проектов; такие фонды формируются из получаемой орга­низацией прибыли от производства и поставки во внешнюю среду уже произ­водимого, поставляемого на рынок и завоевавшего на нем достаточно прочные позиции товара.

Вторая стадия — это временной период, требующийся организации для ввода товара на рынок (во внешнюю среду), привлечения внимания к нему со стороны потенциально заинтересованных субъектов внешней среды и осуще­ствления набора конкретных действий, в результате которых к товару проявля­ется действительный интерес со стороны субъектов внешней среды, подталки­вающий их к принятию решения о приобретении предлагаемого организацией товара.

На этой стадии организация вряд ли компенсирует все произведенные или производимые затраты, связанные с разработкой этого товара, поскольку объемы поставок пока еще не дают ей такой возможности.

Третья стадия — стадия роста, временной период, требующийся организа­ции для ускоренного (по сравнению с предшествующей стадией) и массиро­ванного расширения своего присутствия — через поставляемый товар — во внешней среде. Эта стадия позволяет организации не только выйти на уровень безубыточности (применительно к этому товару), но и начать получать при­быль, если ситуация во внешней среде развивается (исходя из интересов орга­низации) достаточно благоприятно.

Четвертая стадия — стадия зрелости, когда товар завоевывает во внешней среде самые стабильные (по сравнению с другими стадиями) позиции. Она связана с достижением и последующим прохождением товаром точки апогея*, после которой начинается период постепенного спада интереса внешней среды к данному товару, снижается доходность от его поставок во внешнюю среду. Постепенно все эти процессы трансформируются в пятую стадию — стадию ухода с рынка, вывода такого товара из внешней среды, т.е. принятия менедже­ром решения о прекращении его производства.

Следует заметить, что компенсация всех вложенных в проект (производство и поставка во внешнюю среду) капиталов (инвестиций) происходит именно на стадии зрелости, как и накопление прибыли от реализации этого проекта, т.е. превышения валового дохода от поставки товара во внешнюю среду над валовыми (суммарными) расходами, которые организация несет в связи с ре­ализацией проекта по производству такого товара и его поставке во внешнюю среду. Менеджер должен быть внимателен к взаимодействию с внешней средой в части осуществления поставок именно на этой стадии, поскольку момент прохождения товаром точки апогея можно зафиксировать только тогда, когда эта точка пройдена, но никак не ранее. У менеджера может быть много свиде­тельств того, что такая точка пройдена — падение спроса на товар, вынужден­ность снижения цены, затоваривание и т.д.

Принимая все это во внимание, можно заключить, что профессионально ориентированный менеджер в ходе осуществления своих должностных функ­ций — с точки зрения рассматриваемых нами проблем — стремится к достиже­нию в рамках возглавляемой им организации такой ситуации, которая приво­дит к наложению жизненного цикла одного (нового с позиций организации) товара на жизненный цикл другого (старого) товара, с тем чтобы организация была в «полной боевой готовности» к введению на рынок своего нового товара в тот момент, когда ей приходится принимать решение о выводе с рынка ста­рого товара, ставшего для нее уже традиционным. Моделирование менеджером именно такой ситуации позволяет организации избежать снижения прибыль­ности или даже прямых потерь, как если бы осуществлялось поочередное (а не параллельное) совершение таких действий: сначала вывести с рынка старый товар, потом приступить к разработке нового, а затем, в случае удачи, — к выведению на рынок этого нового товара.

Таким образом, наблюдение менеджера за жизненным циклом производи­мого и поставляемого на рынок товара вынуждает его к постепенному форми­рованию венчурного фонда из прибыли, получаемой от успешной реализации производимого товара, и началу разработки нового товара или новой его моди­фикации еще в тот момент, когда производимый товар пользуется неплохим спросом во внешней среде (рис. 5.8).

Как видно на рис. 5.8, менеджер предпринимает действия по разработке нового товара уже в тот момент, когда старый товар приносит достаточный

*«Apogeios» — апогей (греч.). Здесь: высшая точка развития чего-либо, вершина, расцвет.

7—5388

Вторая стадия	Жизненный	цикл товара	Первая стадия
	Г""
Третья стадия			Четвертая стадия
		^

Рис. 5.9. Жизненный цикл товара или его модификации (бостонская матрица)

Издержки (8) Прибыль (2)

/ * s ✓ * ч Цена = 10 денежных

| 1 1 единиц

Структура текущей цены товара

Способ первый

Издержки (8) Прибыль (4)

/ ^ч, Цена = 12 денежных

I 1 ' I единиц

Способ второй

Издержки (6) Прибыль (4)

/ ^{д л} ч Цена =10 денежных

I 1 1 единиц

Рис. 5.10. Два основных способа увеличения нормативной прибыли

Вторая стадия — «звезды» (имеется в виду товар, характеризующийся орга­низацией как «звезда» — спрос на него на рынке растет, растет и доходность от поставки такого товара во внешнюю среду).

Третья стадия — «дойные коровы» (товар завоевал прочные позиции на рынке, все хорошо, все отлажено: можно спокойно и размеренно осуществлять производство товара и его поставку во внешнюю среду, доходность от таких действий обеспечена).

Четвертая стадия — «старые усталые собаки» — товары, которые после определенного периода пребывания на рынке постепенно превращаются в по­чти никому не нужные, доходность от их производства падает и организация в конце концов вынуждена снимать эти товары с производства.

Второй способ. Содержание этого способа сводится к концентрации внима­ния менеджера на показателе нормативной прибыли.

Под нормативной прибылью понимается прибыль в ее абсолютном значе­нии, получаемая при продаже единицы производимой товарной продукции. Прибыль, как мы знаем, представляет собой разницу между доходами и расхо­дами. Следовательно, увеличение нормативной прибыли возможно через уве­личение цены на реализуемый товар и/или сокращения той части в структуре цены, которая соответствует издержкам производства (рис. 5.10)*, при этом цену на предлагаемый товар можно не менять.

В реальной управленческой практике, поскольку применительно к разным товарам (проектам по их производству) или разным организациям использу­ются разновеликие капиталы, то для выявления эффективности используют показатель нормы прибыли (Н_п), представляющий собой отношение прибыли в ее абсолютном значении (П_а) к издержкам производства (И_п), которые скла­дываются в процессе производства для получения именно этой прибыли (ре­зультат обычно выражается в процентах):

Н_п = Па/Ип х 100%.

Таким образом, получаем вполне объективную базу для сопоставления эф­фективности использования разновеликих капиталов. Например, вы получили

*Менеджер может, естественно, обратиться к совмещенному варианту — и сокращению издержек и, одновременно, увеличению цены. Более того, при снижении цены прибыль может увеличиться (при пропорционально большем снижении издержек), а может остаться неизменной (при равнодолевом сокращении издержек производства).

прибыль, равную 100 денежным единицам, затраты при этом составили 1000 де­нежных единиц, а кто-то получил прибыль в 10 денежных единиц при поне­сенных издержках, равных 100 денежным единицам. Следовательно, эффектив­ность использования двух равновеликих капиталов в нашем случае одинакова: норма прибыли составляет 10%.

Третий способ. Менеджер может воздействовать на повышение эффективно­сти взаимодействия его организации с внешней средой исходя из другого пока­зателя — массы прибыли, т.е. величины валовой прибыли (прибыли в ее абсо­лютном значении). При этом отправным пунктом в его размышлениях и после­дующих действиях является показатель нормативной прибыли. Например, ме­неджер знает, что каждая произведенная и реализованная товарная единица приносит прибыль, равную 5 денежным единицам; продавая же 100 произве­денных товарных единиц, организация получит прибыль, равную (5 денежных единиц х 100 товарных единиц) 500 денежным единицам, производство и реа­лизация не 100, а 1000 товарных единиц увеличат получаемую организацией прибыль до 5000 денежных единиц. Однако, чтобы в своей управленческой де­ятельности достичь увеличения эффективности взаимодействия организации с внешней средой таким способом, необходимо прежде всего расширить в воз­главляемой менеджером организации долю в общем объеме продаж однотип­ных товаров на соответствующем товарном рынке. (Правда, при быстром росте емкости товарного рынка организация может увеличить объем продаж без уве­личения своей доли: при объеме рыночных продаж в 100 товарных единиц моя доля составляла 20%, т.е. я продавал 20 товарных единиц, сейчас я продаю 40 товарных единиц, но моя доля не увеличилась, поскольку вырос общий объем товарных продаж на рынке со 100 до 200 товарных единиц.)

Повышение эффективности взаимодействия организации с внешней средой через приспособление внешней среды под интересы организации

У менеджера, как мы заметили, есть возможности, хотя и весьма ограничен­ные, воздействовать на внешнюю среду. Он может предпринимать некоторые действия, которые могут изменить отношение внешней среды к возглавляемой им организации, а в результате этого может повыситься эффективность взаи­модействия его организации с этой внешней средой. К таким действиям можно отнести:

рекламные акции (особенно те, что строятся на принципе «Если ты не про­бовал производимый мною шоколад, жизнь свою ты прожил зря»);

получение госзаказа, льгот от государственных (налоговых, пенсионных) органов и т.д.;

использование связей с целью продвижения своих товаров или получения (приобретения) производственных запасов (сырья, подручных материалов ит.д.);

лоббирование интересов организации через законодательные, нормотвор­ческие и иные структуры.

Выводы

Внешняя среда в управленческой практике, как мы видим, выступает в каче­стве весьма важного объекта профессионального внимания практикующего ме­неджера. Управленческие действия (с этой точки зрения) сводятся к приспособ­лению функционирования организации под окружающую ее внешнюю среду. Но управленческие действия — при наличии такой возможности — могут быть на­правлены и на изменение внешней среды, ее подстраивания под интересы орга­

низации. Самым же важным аспектом в такой деятельности выступает тот факт, что внешняя среда — единственный оценщик и эксперт по выявлению результа­тивности и эффективности функционирования организации в рамках окружаю­щей ее внешней среды. Менеджер призван использовать все имеющиеся в его рас­поряжении управленческие инструменты и управленческие рычаги для того, что­бы постоянно оказывать непосредственное воздействие на эффективность взаи­модействия возглавляемой им организации с внешней средой.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

ПО ТЕМЕ

Цели организации Внеорганизационная цель Внутриорганизационная цель Внешняя среда как глобальная система Взаимодействие организации с внешней средой

Формы взаимодействия организации с внешней средой

Результативность взаимодействия органи­зации с внешней средой Показатели результативности взаимодей­ствия организации с внешней средой Эффективность взаимодействия организа­ции с внешней средой и,показатели такой эффективности

Способы повышения эффективности вза­имодействия организации с внешней сре­дой

Жизненный цикл товара или его модифи­кации

Стадии жизненного цикла товара или его модификации

Формы приспособления внешней среды под интересы организации

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Почему для профессионально ориен­тированного менеджера важно понимание значения взаимодействия возглавляемой им организации с внешней средой?

2. На какие различия вы могли бы ука­зать, анализируя такие понятия, как: а) ре­зультативность и б) эффективность взаи­модействия организации с внешней сре­дой?

3. Какие формы взаимодействия орга­низации с внешней средой представляют­ся вам самыми распространенными в уп­равленческой практике?

4. В каких конкретных ситуациях вы ста­ли бы обращаться к освоенным вами спо­собам повышения эффективности взаимо­действия организации с внешней средой?

5. С вашей точки зрения — используют ли наши отечественные деловые люди в нынешних условиях какие-то конкретные

методы воздействия на внешнюю среду с целью ее более органичного приспособле­ния под цели своих организаций? '

ЗАДАНИЯ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Ознакомьтесь с прилагаемым к теме описанием конкретной ситуации «Семей­ная фирма: проблемы управления и влия­ния внешней среды» и ответьте на вопрос: «Как Том Бата приспосабливает деятель­ность своей компании под требования внешней среды и как он пытается воздей­ствовать на внешнюю среду с целью ее бо­лее органичного подстраивания под инте­ресы «Бата Лтд.»?»

КЕЙС-СТАДИЗ:

Семейная фирма: проблемы управления и влияния внешней среды

Примером семейного предприятия мо­жет служить «Бата Лтд.» (Bata Ltd.) — компа­ния, которая была учреждена очень давно. Нынешний владелец Том Бата представля- етуже десятое поколение семьи, специали­зирующейся на изготовлении обуви.

В 1939 г. из-за вторжения нацистов в Чехословакию Том Бата вместе со 100 чеш­скими семьями переехал в Канаду, где и по сей день располагается штаб-квартира этой компании.

Общая информация о компании

«Бата Лтд.» выпускает сегодня около 300 млн. пар обуви. Ее производственные мощности расположены в 115 странах мира и включают более 90 обувных фабрик и 5 инженерно-технических бюро с общей чис­ленностью занятых около 85 тыс. человек.

Кроме того, в структуру компании вхо­дит 6 тыс. розничных торговых предприя­тий и 125 независимых розничных органи­заций. Доход компании превышает 3 млрд. долл. в год.

Если не принимать в расчет бывшие со­циалистические страны, то каждая третья пара туфель, продаваемая в мире, являет­

ся продукцией этой компании. Во многих странах Африки слово «бата» как раз и оз­начает обувь.

Компания использует принцип разно­долевой собственности.предприятий, вхо­дящих в ее структуру. Ее доля собственно­сти в уставных капиталах компаний колеб­лется от 100% (в странах, где это возмож­но) или 40% (как, например, в Индии, зако­нодательство которой предписывает обя­зательную продажу 60% акций любого уч­реждаемого в стране предприятия на Ин­дийской фондовой бирже) до 9,9%, как в Японии.

«Бата Лтд.» весьма активно использует продажулицензий на производство, оказа- ниедругим компаниям,в акционерном(ус­тавном) капитале которых «Бата Лтд.» не уч аствует, ко нсул ьтаци он ных услуг и техн и - ческой помощи.

Все эти факты свидетельствуют об оп­ределенной стратегии компании, которая базируется не на стремлении экспортиро­вать производимую продукцию, а на учреж­дении производственных мощностей вме­сте (регионе, стране) сбыта производимой продукции с использованием местных ре­сурсов, включая сырье. И хотя это требо­вание не соблюдается повсеместно (про­дажи осуществляются в 100 странах, а производственные мощности учреждены только в 90), тем не менее компания ста­рается придерживаться своей стратегичес­кой линии в этом отношении.

При этом компания использует различ­ный подход к вовлечению управленческих кадров в организуемые производственные процессы в разных странах: в одних случа­ях высшие управленческие кадры привле­каются из-за рубежа, в других — готовятся из числа местных управленцев.

При учреждении зарубежных произво­дительных структур компания использует разные источники финансирования — от собственного корпоративного капитала до заемного. Часто компания пользуется кре­дитами Международной финансовой кор­порации (МФК), отделения Всемирного банка, предоставляющего кредиты на реа­лизуемые в развивающихся странах част­нокапиталистические проекты. Поддержка МФК облегчает «Бате» доступ к другим ис­точникам заемных средств и акционерно­му капиталу партнеров.

Учет характера внешней среды в процессе принятия управленческих ре­шений

Том Бата — глава компании — много времени затрачивает на поездки в страны,

где располагаются ее подразделения. Он считает весьма важным налаживание хоро­ших контактов-и отношений с правитель­ствами и ответственными правительствен­ными чиновниками в тех странах, где дей­ствуют подразделения компании. Во вре­мя таких поездок Том Бата, естественно, осуществляет контроль за деятельностью этих подразделений и качеством произво­димой обуви.

Многие компании таких размеров, как «Бата Лтд.», полагаются в своей деятельно­сти на эффект от масштаба производства, т.е. они производят максимально возмож­ное количествотоваров на своих производ­ственных структурах оптимального разме­ра, а производимое на таких оптимально спроектированных предприятиях число то­варов распределяют между национальны­ми и зарубежными рынками.

«Бата Лтд.» использует иную стратегию, отличную от стремления получить эффект на основе оптимальных масштабов произ­водства. Она стремится к обслуживанию национальных рынков за счет создания в пределах таких рынковхвоих производи­тельных структур, специализирующихся на выпуске любой обуви, которая может най­ти спрос на каждом конкретном националь­ном рынке.

Компания уделяет весьма важное (если не первостепенное) внимание анализу сре­ды и прогнозированию ее возможного раз­вития в будущем в тех странах, где ей при­ходится развертывать свою деятельность. Так, компания часто отказывается (как вид­но из приведенных выше фактов) от ис­пользования стратегии экспорта, посколь­ку в такой стратегии скрыт фактор возмож­ного риска: страна, импортирующая обувь, может ввести ограничения на внешнюю торговлю. Следовательно, компания может стать весьма уязвимой — зависимой от импорта и его состояния. Кроме того, ком­пания беспокоится о сохранении спокой­ной социальной обстановки на своих пред­приятиях. А сокращение импорта не может не привести к сокращению объема произ­водства и значительному сокращению за­нятых, поскольку производство обуви — бизнес весьма трудоемкий, требующий вовлечения значительного (по сравнению с другими отраслями производства) числа работающих.

Многие производительные структуры компании расположены в развивающихся странах, общая ситуация в которых не от­личается особой стабильностью. В услови- яхже нестабильной внешней среды от фун­

Этап	Сбыт	Убытки	Маркетинго­вые издержки	Прибыль	Реакция фирмы	Структура потребителей	Цена
0	-	+	7	-	Определение срока ввода	Новые	Высокая
1	+	' +	Высокие	-		Новые	Высокая
2	+	?	Высокие	7	Возможен вывод с рынка	Новые	Высокая
3	++		Обычные	Высокая		Новые
4	+++	-	Обычные	Высокая	Модифика­ция товара	Старые	Сниже­ ние
5	+	7	Высокие	-Ю	Вывод товара с рынка	-Ю	Сниже­ ние

‘При описании ситуации были использованы материалы из книги «Международный биз­нес», а также публикации из газет «Известия» и «Коммерсантъ».

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ТЕМЕ

Корпоративное управление в переход­ных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков / Под ред. Масахико Аоки, Хьюнг Ки Кима. — СПб., 1997. — С. 69—99, 147— 170.

Менар Клод. Экономика организа­ции,— М., 1996, —С. 9—33.

Мильнер Б.З. Теория организации. — М., 1998.—С. 214-254.

Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. — М., 1998. — С. 72—104.

Портер Майкл. Международная конку­ренция. Конкурентные преимущества стран. — М., 1993. — Ч. I. С. 51—198.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Как менеджер формулирует управленческую цель, связанную с необходимостью взаимодействия организации с внешней средой?

2. Как менеджер формулирует цель взаимодействия организации с внешней средой? Для чего конкретно организация выходит, должна выходить во внешнюю среду?

3. Сформулируйте внеорганизационную цель любой организации (используйте лю­бой возможный вариант):

4. Что означает по своему содержанию категория внутриорганизационной цели?

5. Как бы вы лично сформулировали внутриорганизационную цель, скажем, фирмы по производству офисной мебели?

Используйте любой приемлемый для вас вариант: