Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом»

А. В. Бусыгин

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебник

Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям

Москва

«Финпресс»

2000

СОДЕРЖАНИЕ

Вводная часть

Менеджмент как наука и как специфический тип

профессиональной деятельности 5

Введение 7

Тема 1. Общая схема управленческой деятельности 19

Тема 2. Становление профессионала: проблема

самоменеджмента 46

Часть первая

Объект управления 61

Тема 3. Организация как объект управления: внутренняя среда

(анализ организации с точки зрения ее системности) 63

Тема 4. Организация: внешняя среда (анализ организации

с точки зрения ее открытости) 119

Тема 5. Результативность и эффективность взаимодействия организации

с внешней средой 176

Часть вторая

Менеджер: форма восприятия объекта управления 201

Тема 6. Основная должностная обязанность менеджера 203

Тема 7. Ситуационный и процессный подходы в управлении 217

Тема 8, Управленческие концепции, ориентированные на процесс

(инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов) 295

Тема 9. Функциональный подход в управлении (версия первая) 345

Тема 10. Генеральный (или общий) и функциональный

менеджмент 363

Часть третья

Субъекты управления 377

Тема 11. Субъекты управленческого процесса 379

Тема 12. Профессиональная идеология менеджера 405

Тема 13. Стиль управления. Ролевые функции менеджера

и подчиненных 420

Часть четвертая

Основное функциональное назначение менеджера 443

Тема 14. Основная функциональная обязанность менеджера

и условия, определяющие выполнение такой обязанности 445

Тема <15. Центры принятия решений и управленческие зоны 454

Тема^; 16. Рациональный метод принятия управленческого решения:

структуризация процесса разработки 471

Тема 17. Менеджер: обращение к другим методам

принятия решений 486

Тема!,18. Принятие управленческих решений: научный метод 508

Тема 19. Экономический анализ как метод принятия

управленческих решений 530

Тема 20. Принятие решений как профессиональный

инструментарий менеджера и как показатель

его властных полномочий 587

Тема 21. Стратегическое управление и процедура

принятия решения 604

Тема 22. Результативность принимаемых решений 649

Тема 23. Определение эффективности принимаемых решений 657

Тема 24. Типология принимаемых решений и стиль управления 668

Часть пятая

Технология управленческого процесса 679

Тема 25. Функциональный подход в управлении (версия вторая) 681

Тема 26. Планирование: роль и место в общей концепции управленческой

деятельности 695

Тема 27. Планирование как управленческая категория 710

Тема 28. Типология планирования (планирующей деятельности

менеджера) 726

Тема 29. Особенности стратегического планирования

и стратегического управления 745

Тема 30. Методы и принципы планирования 767

Тема 31. Функция менеджера по трансформации плана

в реальные действия 799

Тема 32. Мотивирование исполнителя как управленческая

функция 819

Тема 33. Контроль как управленческая функция 842

Часть шестая

Организационные структуры и модели управления 865

Тема 34. Организация: степень управляемости

и качество управления 866

Тема 35. Организационные структуры

и факторы, определяющие их выбор 884

Тема 36. Коммуникационный процесс в организации 908

Тема 37. Управленческие модели и условия их применения 934

Часть седьмая

Управление: множественность должностных обязанностей и практических действий 981

Тема 38. Организация как совокупность управленческих зон:

принципы и содержание зонального управления 985

Тема 39. Типы управленческих действий: характер и содержание 1025

Заключение 1043

Содержание (подробное) 1048

ВВОДИЛ! МЕНЕДЖМЕНТ КАК НАУКА УАППЧ ^и КАК СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ТИП 4KV-BD ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ВВЕДЕНИЕ

♦

ТЕМА 1 ОБЩАЯ СХЕМА _

V управленческой деятельности

ТЕМА 9. СТАНОВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА: ПРОБЛЕМА САМОМЕНЕДЖМЕНТА

Mj] МЕНЕДЖМЕНТ КАК НАУКА И КАК СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ТИП

^ль ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Цельтесь лучше, а то промахнетесь...

Афоризм

ВВЕДЕНИЕ

О пред мета курса ♦ Практика управления и окружающая среда* Потребность в освоении профессиональных знаний «Россия: «время менеджеров»* Место управления в целостной

КОНЦвЩЮЗДвЛОвЫХфуШДОЙ

О предмете курса

вые соприкасающийся с проблемами менеджмента в их научном (лучше — на- учно-учебном) изложении. Действительно, почему в титульное название этой книги вынесена такая фраза? Ответ на этот вопрос достаточно прост: вообще- то, управлять можно и без всякой предварительной специальной профессио­нальной подготовки. Оглянитесь — сколько вокруг управленцев, включая наши самые высшие в стране должностные управленческие позиции, занимают свои места, не имея совсем никакой профессиональной подготовки в области уп­равления. С этой точки зрения управленческая деятельность всегда являлась и продолжает оставаться самой незащищенной от дилетантов сферой дея­тельности. Удивительно, но ведь даже на должность слесаря устроиться ра­ботать почти невозможно без предварительной профессиональной подго­товки, а вот на должность управленца — можно. Но удивительно и другое: даже заняв управленческую должность, многие функционеры (это именно их так называют — дилетанты без предварительной профессиональной под­готовки) вовсе не стремятся получить профессиональное образование на системном уровне. Но менеджмент есть не только и не столько искусство, сколько наука.

Менеджмент — наука XX века. Книга У. Тейлора «Принципы научного ме­неджмента», изданная в 1911 г., — первая, заслуживающая внимания работа, давшая толчок зарождению действительной науки в этой области.

Становление этой науки — как бы ответная реакция на проблемы американ­ской действительности, связанные со взрывом индустриализации. Появление большого числа компаний в течение весьма короткого периода, их быстрый рост и, как следствие таких процессов, усложнение экономической структуры и рыночной конъюнктуры, а соответственно, и настоятельная необходимость повышения эффективности функционирования компаний и фирм — все это заставило как промышленников, так и наблюдателей (ученых или будущих уче­

«.

Почему эффективный менеджмент?» — может поинтересоваться читатель, впер-

ных) обратиться к проблеме самовыживания и самоорганизации фирм и ком­паний. Такие новые, нехарактерные для предшествующего времени, требова­ния к искусству ведения деловой активности, искусству руководства своим биз­несом накладывались на общественную экономическую философию американ­ского общества, опирающуюся на такие понятия, как реальная демократия (со всеми присущими ей и позитивными, и негативными сторонами и явления­ми), свобода предпринимательства, невмешательство государства в экономи­ческую и социально-экономическую жизнь своих сограждан, соблюдение (хотя и избирательное) гражданских прав и свобод.

Если же к этому добавить действительно значимый почти для каждого аме­риканца тезис об «американской мечте», то перед нами предстанет достаточно полная картина той общественно-экономической ситуации, которая свидетель­ствовала не только о необходимости, но и о возможности обращения внимания на осмысление проблем управления своим бизнесом, выведение каких-то об­щих, значимых для достижения делового успеха правил и принципов, которы­ми можно было бы овладеть в процессе обучения или путем самообразования. Наука менеджмента, позволившая дать ответы на все возникавшие в то время вопросы, требовала более активного включения интеллектуального компонен­та самого руководителя (или собственника) фирмы в повседневную практичес­кую деятельность, постепенно подводя его к мысли о необходимости выработ­ки определенной культуры управления, игнорировать которую со временем стало почти невозможным. Такое развитие событий со временем превратило менедж­мент в инструмент профессиональной деятельности, имеющий все свойствен­ные любой профессии специфические черты и отличия, и окончательно опре­делило эту деятельность прежде всего как мыслительную, а потому — творчес­кую.

Нельзя сказать, что в других странах этой проблеме не уделялось внимания. Подобные поиски увенчались большими успехами в Великобритании, Фран­ции, но там были иные условия, а менеджмент — наука весьма прагматичес­кая, она может развиваться только на основе накопленного опыта или экспе­риментирования с переживаемым опытом. И еще одно обстоятельство сопро­вождает развитие этой весьма специфической сферы человеческих познаний: менеджмент, как наука, остается невостребованным в любом обществе до тех пор, пока общество не достигнет состояния «экономического взрыва», взрыва экономической активности (проанализируйте экономическое развитие хотя бы Японии или Германии).

В России этап подготовки к такому «экономическому взрыву» до переворота 1917 г. до конца не был пройден, и потому самого «взрыва» не состоялось, следовательно, не наблюдалось и «взрыва» особенного интереса к проблемам управления (как это было, скажем, в США).

Есть еще одно обстоятельство, объясняющее отсутствие подобного интереса у нас, в России. Дело в том, что если даже полностью абстрагироваться от идеологических и политических пристрастий, а также от тех событий, в кото­рые были ввергнута Россия, то видно, что доминирующей в нашей стране была административная, или командная, форма управления. Общество всегда управ­лялось какими-то отдельными группами людей — будь то «птенцы гнезда Пет­рова», или «ленинские наркомы», или «ельцинские мальчики в розовых шта­нишках»... Действительной экономической свободы в России никогда не было, поскольку российское общество всегда жило в «ином измерении».

Правда, в России, особенно в 20-е годы XX в., проблемы управления не были чужды научному осмыслению. Как особый вклад в развитие такого ос-

мысления оценивается деятельность Алексея Капитоновича Гастева (1882— 1941 гг.) — теоретика и практика управления*.

А.К. Гастев отвергал методы организации труда, которые не основывались на специальных расчетах. В отличие от Тейлора, Форда и других американских деятелей он занимался организацией работы не всего предприятия, а лишь рабочего места. Работа станка изучалась им так же, как в США относились уже в то время к изучению работы предприятия. А.К. Гастев писал: «...Рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка (машины, орудия)»**.

Если не исходить из ложного российского патриотизма, то следует заме­тить, что и в России, и в СССР, и вновь — в России ни исследования А. К. Га­стева, ни исследования его современников и последователей не привели к со­зданию сколько-нибудь значимой основы науки управления. Исследования в этой сфере велись в ложном направлении: вместо организации в качестве объекта управления была избрана идеологически значимая категория — труд, а сама направленность исследований определялась как научная организация труда (НОТ)***. Это было тупиковым направлением в научной мысли: организация труда, как и сам труд, в лучшем случае могла бы составить фрагмент научной базы, но не полностью ее заменить, поскольку, по существу, являлась зависи­мой категорией, а то, от чего такая категория зависела, не подвергалось науч­ному анализу и осмыслению.

Страсть к соблюдению порядка, дисциплины и чистоты на теоретическом уровне, никогда в полном объеме не реализуемая в практике устройства реаль­ной жизни, — эта отличительная и неотъемлемая черта российской души и национального характера была свойственна и идеологам научной организации труда. Выводы специалистов по НОТ (содержащиеся, к примеру, в «Памятке о НОТ для ИТР и служащих») страдали ответственностью, абстрактностью типа «Всегда будь активен, инициативен, энергичен!» или «Будь опрятен И;аккура- тен во всем!». г

Правда, Россия внесла другой вклад в осмысление проблем менеджмента — по крайней мере, ее теоретических основ. Дело в том, что менеджмент во мно­гом базируется на психологии, а в России теоретическая (не прикладная) пси­хология, особенно в 20—30-е годы, относилась к категории наиболее развитых наук и относительно мирового уровня занимала по многим аспектам ведущие позиции. Из проблем же практического значения, рассматривавшихся россий­ской и советской наукой, только, видимо, исследования психофизиологичес­кого порядка, утомляемости работника сегодня заслуживают внимания.

Нынешняя российская практика свидетельствует о весьма значительной за­интересованности как в развитии российской науки управления, так и в овла­дении ее основами. Однако поскольку опыта экономических преобразований накоплено явно недостаточно и наука на этой основе не может эффективно

*А-К. Гастев был по-своему выдающимся человеком своей эпохи. Он считался не только способным ученым, но и весьма талантливым поэтом, известностью пользовались в свое время такие его поэтические сборники, как «Поэзия рабочего удара» (1918 г.), «Пачка орде­ров» (1921 г.). В 1920 г. он выступил в качестве организатора Центрального института труда молодой советской республики. Через год был опубликован его труд «Как надо работать».

Как и многие видные представители его поколения, Алексей Капитонович был репрессиро­ван, и 1941 год считается весьма условной датой его смерти — Большой энциклопедический словарь приводит другую дату его смерти — 1938 год.

**Цит. по: Кохно ПЛ., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. — М., 1993. — С. 16.

***Интуитивно, видимо, понималась ложность этого представления, и поэтому в СССР бытовала шутливая расшифровка НОТ: нормальная организация труда.

развиваться, то почти повсеместно происходит ее подмена американской вер­сией менеджмента, что не удовлетворяет требований практикующих управлен­цев. Тем не менее, необходимо принять во внимание, что любая общественная наука в ее любой национальной интерпретации состоит как бы из двух состав­ляющих:

общетеоретических проблем интернационального свойства и значения;

общетеоретических и прикладных проблем национального свойства и значе­ния.

Россия, российский национальный характер, текущая российская практи­ка, естественно, имеют свои отличительные черты, равно как и любая другая страна. Соединение накопленных в мире знаний в сфере менеджмента, их адап­тация к конкретным российским условиям и сосредоточение на национальных особенностях, свойственных всему, что изучает эта наука, — вот та основа, на которой базируется (и должна базироваться) российская версия менеджмента

• науки управления.

Однако ни от учебника или учебного пособия, ни от преподавания или преподавателя нельзя ждать готовых рецептов, достаточных для практики уп­равления. Версия учебного курса — и не только по менеджменту — это изложе­ние подхода к управлению, общих его основ, базирующихся на минимуме обя­зательных знаний. Однако предназначение излагаемого подхода и минимально­го объема знаний — дать возможность каждому обучающемуся на основе соб­ственных размышлений выбрать и осмыслить наиболее подходящую для него концепцию (методы, приемы, способы) управления. Ответить же на конкрет­ные вопросы, касающиеся деятельности конкретного менеджера или фирмы, может лишь консультант по проблемам управления; и хотя у нас культура кон­сультационного обслуживания (и запросов на такое обслуживание) развита еще недостаточно, уровень ее, несомненно, будет возрастать, что порождает осо­бый спрос на отражение в литературе (научной, учебной, публицистической) накопленного опыта управленческой деятельности в России.

Предметом изучения в курсе менеджмента (равно как и науки управления) выступает управленческая деятельность практикующего менеджера (как теку­щая, так и потенциально возможная) в конкретных условиях, свойственных обществу и организации, возглавляемой менеджером (под термином «менед­жер» в данном случае понимается собирательный, т.е. обобщенный, образ уп­равленца).

Рис. 1. Анализ управленческой деятельности

Управленческая деятельность в курсе менеджмента анализируется с разных точек зрения с целью получения полной картины решаемых на практике про­блем и задач, а также для осознания целостной схемы управленческой деятель­ности.

Анализ управленческой деятельности (рис. 1) осуществляется прежде всего с четырех точек зрения:

основной должностной обязанности менеджера;

основного функционального назначения менеджера;

закрепившихся на практике подходов;

технологической (или с точки зрения технологии управленческой деятель­ности как профессионально организуемого процесса).

Практика управления и окружающая среда

Теперь, когда опьянение возможностью приобретения познаний, относящих­ся всего лишь к внешней форме менеджмента, постепенно прошло, можно сделать вывод о том, что изучение менеджмента целесообразнее всего осуще­ствлять в среде, где будет проистекать будущая практическая деятельность обу­чаемого, поскольку эффективное усвоение теории управления, как свидетель­ствует практика, происходит только в том случае, если окружающая среда не является антагонистическим фактором по отношению к озвучиваемым прин­ципам управления или если изучающий теорию менеджмента находится в со­гласии с такой окружающей средой. Другими словами, среда и ее конкретное национальное наполнение не могут не воздействовать на процесс формирова­ния у изучающего профессионального стереотипа мышления.

Управление всегда соответствует, корреспондирует с конкретной ситуацией, харак­терной для внутренней среды организации и ее внешней среды. Применительно к одной и той же проблеме управленцы, к примеру, в США и в России примут качественно различные решения, поскольку разработка и принятие решения является ментальным процессом, но процессом, базирующимся на анализе множества макро-, мезо- и мик­рофакторов, а им всегда свойственна ярко выраженная национальная окраска. Этот те­зис, однако, не умаляет значения и важности стажировки российских управленцев в зарубежных компаниях: сама технология управления, как остов профессионализма, не признает национальных границ, равно как и отраслевых различий. Более подробно эту проблему следует рассматривать в общей теории менеджмента — для формирования российского управленца она имеет весьма важное значение.

Российская управленческая практика в новых условиях хозяйствования и течения экономических процессов еще не позволяет в достаточных объемах обобщить (с научной точки зрения) накопленный опыт и приступить к форми­рованию отечественной школы управления, базирующейся, конечно же, на общецивилизационных подходах, но с учетом российской специфики.

Среда, формируемая макроинститутами, вынуждает практикующих россий­ских менеджеров не только осуществлять поиск эффективных управленческих схем и моделей, но и обращаться к полулегальным, а часто и к нелегальным принципам управления, которые могут выступать в качестве буфера или про­тивовеса разрушительным зарядам, нередко содержащимся в практически пред­принимаемых действиях российского правительства.

Такая общественная ситуация не позволяет российским менеджерам полно­стью сосредоточиться на постепенном освоении цивилизованных методов раз­работки и принятия управленческих решений, что составляет основу деятель­ности менеджера: все практические действия предпринимаются только после принятия решения и связаны с таким решением.

База классификации	Учебный курс
	Предприниматель­ ство	Бизнес (деловая активность)	Менеджмент
Предмет учебного курса, формирую­щего стереотип' мышления про­фессионала	Принципы И методы само­организации человека в кон­кретной деловой среде	Принципы и методы ведения деловой актив­ности	Принципы и методы обеспе­чения условий для самовыжи- вания организации или дости­жения ею делового успеха в складывающихся условиях
Доминирующее целевое устремле­ние практика (субъекта эконо­мических отно­шений)	Самоорганиза­ция предприни­мателя в кон­кретной деловой среде	Квалифициро­ванное и целе­направленное ведение деловой (хозяйственной) активности	Сохранение, обеспечение условий для самосохранения организации, обеспечение условий для достижения дело­вого успеха

*В связи с этим заметим, что не следует преувеличивать значение достижений западной (в том числе американской) мысли в этом направлении, поскольку и она пока еще не в состоянии дать достаточно полного ответа на этот вопрос.

Потребность в освоении профессиональных знаний

Появление в нашей профессиональной и бытовой лексике термина «менедж­мент» связано, конечно же, с наметившимися у нас, в России, в постперест- роечный период стремлением перехода к общецивилизационным принципам и методам общественного обустройства и реорганизации профессиональной дея­тельности. Концепция менеджмента в ее целостном виде принципиально отли­чается от советской системы (модели) управления, хотя, можно заметить, и преследует достижение тех же целей, что и последняя: и та, и другая концеп­ции предназначены для эффективной организации производительного процес­са в рамках каждой отдельно взятой производственной структуры.

Принципиальное различие этих двух концепций состоит в том, что если советская система управления строилась на доминировании такого элемента, как передача команд сверху вниз, и обратной связи (предоставление «верхним» управленческим звеньям требуемой информации), то западная система менед­жмента построена на доминировании принципа принятия решения и несения ответственности за принимаемые решения. Ту же самую мысль можно выразить по-иному: советская система управления с ее так называемым принципом «фаб­ричного» (в масштабах общества) управления базировалась на существовании единого центра принятия решений, западная же система менеджмента исходит из наличия множественности таких центров. Учитывая такую трактовку разли­чия, мы можем заключить, что переход в российских условиях от одной системы управления к другой означает сокращение роли и значения выс­шего (для общества) центра принятия решений — с одной стороны, а так­же зарождение и усиление множества таких центров на низшем уровне — с другой*.

Управленческая деятельность — это процесс, но процесс двоякого свойства. Содержание этого тезиса сводится к тому, что, во-первых, управление — мен­тальный процесс, а потому этот тип профессиональной деятельности всегда носит ярко выраженный субъективный характер, поскольку представляет со­бой как бы отраженную форму личностных характеристик и индивидуальных особенностей самого менеджера, а во-вторых, управление — процесс соверше­ния какого-то определенного ряда целесообразных и целенаправленных дей­ствий, совершаемых менеджером. Таким образом, практическая деятельность менеджера представляет собой мыслительный процесс (процесс осмысления складывающейся ситуации) и процесс предпринятая (совершения) практи­ческих действий. Однако с точки зрения менеджера-профессионала его мен­тальная деятельность и процесс совершения профессиональных действий бази­руются на избираемой им самим (под воздействием образовательного или са­мообразовательного процесса) технологии управленческой деятельности. Само понятие (и содержание) такой технологии по сравнению с ментальной дея­тельностью и практическими действиями выступает в качестве фактора более объективного, нежели субъективного толка, ибо под технологией мы понима­ем прежде всего принципы и методы достижения цели через организацию про­изводительного процесса и управление таким процессом. Следовательно, прак­тикующий менеджер не может не стремиться к освоению технологии управ­

*Если эту же мысль выразить проще, то содержание такой трансформации означает пере­ход от понятия страны как единой и неделимой организации к понятию страны как суммы, множественности организаций, в каждой из которых существует свое «политбюро» (часто в лице единственного человека-менеджера), если под «политбюро» мы понимаем центр при­нятия решений.

ленческой деятельности, что, кстати, и выступает в качестве объединительной базы менеджеров, независимо от конкретной сферы их деятельности, в одну профессиональную группу.

Россия: «время менеджеров»

в современных условиях хозяйствования эффективное управление произво­дительными структурами, независимо от сферы деятельности, выдвигается в число приоритетных деловых функций. По важности управленческую функцию превос­ходит лишь предпринимательская функция, связанная с созданием новых произ­водительных структур (применительно к которым, собственно, и возникает не­обходимость управления). Мировое хозяйство давно уже прошло тот этап, кото­рый был ознаменован разделением функции собственника и функции управлен­ца (менеджера). Управленцем стал наемный работник соответствующего уровня профессиональной квалификации и определенных личностных качеств.

Нынешний этап развития социально-экономической жизни России дает множество свидетельств, что при смене старой системы управления на новую, более адекватно отвечающую современным реалиям, складывающимся в стра­не, эффективность предприятий возрастает весьма значительно. Факты подоб­ного рода дают основание некоторым аналитикам называть нынешний этап, переживаемый Россией, «временем менеджеров»*.

Управленческий корпус современной России, частично еще действующий по «инерционному советскому принципу», все больше осознает свою значи­мость и ответственность. Кризисное развитие российской экономики на стыке веков повышает требования к практикующим управленцам, вынуждая их не только постоянно повышать свой профессиональный уровень, но и все чаще обращаться к услугам управленческих консультантов. Трудности, переживае­мые Россией, заставляют директорский корпус все чаще задумываться над уси­лением .роли и значения менеджмента, повышением его действенности и эф­фективности**.

*См.: Уткин Э.А.: Морозова Г.И., Морозова Н.И. Нововведения в банковском бизнесе России. — М., 1998. — С. 7. (Хотя авторы применяют эту мысль к банковской сфере, но ее можно распространить и на другие сферы экономики.)

**Так в 1998 г. компания «Интерком-Аудит» по заказу правительства Москвы проводила комплексный экспертный анализ состояния одного из столичных ткацких комбинатов. Тре­бовалось выяснить, следует ли начинать процедуру банкротства комбината, или администра­ция сможет изменить положение к лучшему. Консультанты выяснили, в чем заключается главная проблема: производимые предприятием жаккардовые ткани гораздо дороже импор­тных (турецких и литовских) аналогов и потому неконкурентоспособны, хотя качество их значительно лучше. А один вид продукции и вовсе уникален. Он не имеет конкурентов на российском рынке, но в этом случае руководство предприятия использовало неверный ко­эффициент рентабельности. Консультанты предложили руководству снизить цены на стан­дартные ткани и повысить на высококачественные, а также перейти к производству под конкретные заказы.

В том же году компания «Русаудит» выполнила заказ одного из региональных подразделе­ний РАО «ЕЭС России». Была поставлена задача найти возможности для снижения тарифов на электроэнергию. Оказалось, что проблема кроется в несовершенстве системы учета (в частности, в стоимость энергии включались многократно завышенные расходы, связанные с взаимозачётами). Кроме того, в состав компании помимо ГЭС входят тепловые электростан­ции, и хотя себестоимость энергии ГЭС значительно ниже, руководство не делало отдельных расчетов для ГЭС и тепловых станций, а выводило средний показатель себестоимости. В итоге перед предприятием замаячила нерадостная перспектива закрытия собственного производ­ства электроэнергии и перехода только к транзиту чужой. Однако с помощью консультантов была разработана новая система учета, и собственное производство удалось сохранить. (По материалам периодической печати.)

Будущее российской экономики и социально-экономического устройства страны связано в первую очередь с тем, как справится с преодолением текущих трудностей именно директорский корпус. Однако последний нуждается сегодня в повышении уровня своего профессионализма, и общественная ситуация дол­жна объективно воздействовать на практикующих управленцев прежде всего в этом направлении.

Место управления в целостной концепции деловых функций

Фирма, компания, предприятие, равно как и общество, товарищество, ин­дивидуальное частное предприятие, — все эти производительные структуры в теории менеджмента именуются организациями. Организации создаются людь­ми, которых принято называть предпринимателями. Под предпринимательством мы понимаем самоорганизацию человека в конкретной деловой среде. Прин­цип самоорганизации реализуется через осуществление предпринимательской функции, которая предполагает выполнение предпринимателем — носителем такой функции — как минимум, трех взаимосвязанных между собой и взаимо­дополняющих действий:

генерирование деловой идеи и ее трансформация через деловое проектирование (т.е. через детальное моделирование производительного процесса) и создание реально функционирующей производительной структуры (т.е. учреждение пред­приятия) в фактически осязаемый товар, продукт, услугу, выступающие в ка­честве основы (предмета) генерируемой деловой идеи;

привлечение капиталиста-инвестора, т.е. обладателя финансовых ресурсов, в требуемых объемах средств и на подходящих (с точки зрения предпринимате­ля) условиях. В качестве такого капиталиста-инвестора может выступать и сам предприниматель, если он обладает достаточным капиталом, но им может быть и банк или другой финансовый институт, а также частное лицо;

обеспечение профессионального управления создаваемой деловой структурой в соответствии с теми стратегическими целями и задачами, которые определя­ются самим предпринимателем или которые меняются им в ходе функциони­рования такой деловой структуры (естественно, функцию управления может осуществлять и сам предприниматель, если он в силу своей профессиональной ориентации готов к этому, но он может привлечь к выполнению такой функ­ции и профессионального менеджера — или с момента начала функциониро­вания деловой структуры, или позже — по мере усложнения тех задач, которые будет осуществлять созданная и уже функционирующая деловая структура).

С точки зрения рассматриваемых в настоящем разделе проблем необходимо заме­тить, что осуществление предпринимательской функции строго индивидуалистично (все­гда принадлежит только одному лицу и никогда — группе лиц, поскольку предполагает прежде всего ментальные действия, а они всегда осуществляются на индивидуальной основе). Это уже потом — после того, как генерирование деловой идеи, возможной для ее практического воплощения в реальную действительность, состоялось, можно ее кол­лективно обсуждать, дополнять, изменять, корректировать, участвовать в ее коллектив­ной реализации, но авторство идеи всегда принадлежит одному человеку — всегда име­ется инициатор, лидер (хотя бы на ментальном уровне). Коллективная форма предпри­нимательства возможна, но не в смысле полного, а только частичного осуществления предпринимательской функции.

В иерархии целостной концепции деловых функций управленческой функ­ции отводится, таким образом, третье (по своему значению) место после пред­принимательской функции и функции капиталиста-инвестора. В связи с этим заметим: предпринимательская функция предполагает лишь обеспечение про­

фессионального управления создаваемой деловой структурой. А поскольку это так, то менеджер не может не учитывать тех стратегических (а нередко и такти­ческих) целей и задач, которые формулируются предпринимателем, и не мо­жет им не подчиняться. Даже с точки зрения общественных интересов в каче­стве важнейшей выступает, конечно же, предпринимательская функция (мо­жет быть, в советский период нашей истории государство потому и присвоило себе право осуществлять эту функцию), ибо без ее осуществления все другие типы деловых функций исполнять и бессмысленно, и бесполезно.

Заметим, что целостная концепция деловых функций не ограничивается только ука­занными нами тремя функциями. На самом деле, целостная концепция включает такие функции, как:

предпринимательская функция; функция капиталиста-инвестора; функция управления;

функция обеспечения деловой среды необходимыми инфраструктурными компонен­тами;

функция моделирования деловой среды и ее совершенствования, включая полити­ческие, общеэкономические, правовые и социокультурные аспекты (общество разре­шает эту проблему в основном через механизм макроэкономического воздействия);

функция подготовки и переподготовки специалистов, вовлекаемых и вовлеченных в сферу деловой активности, включая информационное обеспечение специалистов, а также подготовку и издание деловой литературы.

Непреложный экономический закон гласит, что любое дело (бизнес, дело­вая структура, производство) начинается с малых масштабов. Жизненный цикл вновь создаваемых деловых структур строго индивидуален: одни из создаваемых деловых структур «умирают» сразу же, так и не начав движение; другие же, достигнув каких-то определенных масштабов производительной деятельности и зафиксировав такое положение, удерживают занятые позиции; третьи осуще­ствляют постоянное восхождение от малых масштабов производительной дея­тельности к большим, более значимым*. При этом одни деловые структуры исходят из необходимости постоянной адаптации профиля своей деятельности к меняющимся условиям, другие сохраняют (в течение длительных периодов) свою профильную направленность и проблема адаптации вызывает у них зна­чительные (а иногда и непреодолимые) трудности. Все эти проблемы напря­мую связаны с качеством управленческой функции**.

Подобного рода рассуждения нам необходимы в данном случае для того, чтобы заметить: с точки зрения абстрактного подхода самым лучшим вариан­том было бы совмещение в одном лице исполнителя всех трех (из указанных нами) функций, т.е. чтобы один и тот же человек, во-первых, был генератором идеи, способным трансформировать ее в реально осязаемый товар, продукт,

*Необходимо помнить, что жизненный цикл организации есть последовательность ста­дий ее существования как производственной структуры, которая в определенный момент интегрируется в сферу деловой активности (в систему рыночных отношений), закрепляется с каким-то определенным имиджем в таком деловом пространстве на более или менее дли­тельный период (т.е. вступает в этап зрелости — рис. 2), а дальнейшая жизнь организации зависит от степени ее приспособляемости к меняющимся условиям деловой среды, причем жизнь такой структуры может закончиться в любой момент (на любой стадии), равно как и продолжительность пребывания организации на какой-то стадии жизненного цикла весьма индивидуальна.

**Жизненный цикл фирмы — понятие абстрактное, необходимое лишь для формирова­ния стереотипа профессионального мышления менеджера. Проследить же в реальной дей­ствительности жизненный цикл фирмы можно только на основе уже состоявшихся фактов и событий, когда этапы такого цикла уже пройдены.

Подготовка Выход Зрелость Возможный

к учреждению нарынок (возможные уходсрынка

организации «взлеты» и

«падения»)

Рис. 2. Жизненный цикл деловой структуры (организации)

услугу; во-вторых, использовал собственный капитал для реализации такой идеи, а в-третьих, сам и управлял созданной им для реализации идеи произво­дительной структурой. Более того (опять же на абстрактном уровне), было бы весьма желательно, чтобы он единолично управлял этой структурой, т.е. чтобы был единственным управленцем в ее рамках.

Такая ситуация на практике, однако, встречается крайне редко — в совре­менных условиях она может быть свойственна только мельчайшим, мелким и малым производительным (или деловым) структурам. Для средних же или ма­лых, трансформирующихся в средние, структур характерно разделение всех этих функций между отдельными субъектами делового процесса: требуется вов­лечение капиталиста-инвестора, который чаще всего становится собственни­ком создаваемой производительной структуры; требуется управленец, т.е. ме­неджер с определенной подготовкой и соответствующими навыками, да еще и не один: кто-то будет заниматься только управлением производством, кто-то

• управлением финансами, кто-то — управлением закупками и сбытом произ­водимой продукции (число менеджеров и уровней управления зависит от мно­гих факторов, о которых мы позже будем рассуждать более подробно).

Самый, может быть, любопытный факт состоит в том, что сосредоточение всех рас­сматриваемых нами функций в лице одного исполнителя все-таки возможно. И этот факт известен многим деловым людям. Обеспечение трансформации генерированной кем-то идеи в реально осязаемый товар, продукт, услугу возможно и без наличия соб­ственного капитала, т.е. привлечение капиталиста-инвестора осуществляется на весьма специфических условиях — через обращение к заемному капиталу. (Надо попутно заме­тить, что умение эффективно осмыслить сам процесс реализации деловой идеи, т.е. процесс ее трансформации в реально осязаемый товар, продукт, услугу, как раз и отно­сится к искусству предпринимателя, суть и содержание которого сводится к тому, что­бы втянуть в такого рода процесс людей — нужных партнеров, которые, вообще-то, могли бы вполне обойтись и без такого сотрудничества, но их вовлечение вовсе не должно при этом означать, что предприниматель готов продать или поделить с таким вовлекаемым им в процесс реализации идеи партнером свою идею и право на факти­ческий результат реализации такой идеи. Другими словами, высшим достижением в предпринимательстве считается случай, когда партнеры готовы вступить в сотрудниче­ство без какого-либо посягательства на результат реализации идеи. Чаще всего такая форма отношений — при их правильном, со стороны предпринимателя или менеджера, построении — характерна для сотрудничества с банками или другими финансовыми институтами.) В таком случае предприниматель — генератор деловой идеи принимает на себя и функцию капиталиста-инвестора (он ведь использует заемный капитал!), и

функцию управленца. Более того, и сама деловая идея может быть заимствована пред­принимателем на вполне легальных условиях — например, Через приобретение лицен­зии или патента (в таком случае утверждают, что предприниматель генерирует идею о возможности использования какой-то определенной идеи, генерируемой кем-то дру­гим, — только в этом случае идея, служащая предметом купли-продажи, не является деловой, чаще всего это техническая, технологическая, научная, научно-техническая и т.д. идея, поскольку деловая идея — это то, как что-то произвести, но произвести вы­годно для себя и на приемлемых для покупателя или потребителя условиях).

Как бы то ни было, за предпринимателем все равно остается предпринимательская функция, включающая все три действия, о которых мы упоминали применительно к этой проблеме и этой весьма специфической «фигуре» делового процесса.

Рассредоточение таких функций между несколькими субъектами требует координации эгоистично мыслящих и эгоистично действующих участников производительного процесса в соответствии с выработанной идеей и стратеги­ей, формулируемой и корректируемой генератором идеи, т.е. тем субъектом, который выполняет предпринимательскую функцию. В задачу менеджера, наря­ду с его прямыми обязанностями, как раз и входит необходимость такой коор­динации.

Каждая из этих трех фигур, действительно, эгоистична в своих мыслях и действиях: и предприниматель, и капиталист-инвестор, и менеджер преследуют свои финансовые и карьерные цели; предприниматель действует на основе своего собственного мотива, капиталист-инвестор стремится обеспечить достойную (с его точки зрения) прибыль на имеющийся у него капитал, менеджер стремится к одобрению его действий собствен­ником управляемой им производительной структуры. Интересы этих трех субъектов де­лового процесса могут и не совпадать, но, как правило, они стремятся к кооперирова­нию своих действий и своих интересов. Более того, процесс их кооперации как раз и являет собой неплохой пример ситуации, когда сотрудничество строится на совпадении экономических интересов кооперирующихся сторон: каждый из них понимает, что его собственный (эгоистический) интерес может быть реализован только через совмеще­ние его эгоистического интереса с интересами других субъектов (партнеров — в данном случае). Надо заметить, что кооперация на основе совпадения экономических интересов является весьма распространенной и самой эффективной формой сотрудничества парт­неров, личные интересы которых чаще всего носят разнонаправленный характер, а по­скольку это так, то они вынуждены осознанно идти на поиск компромисса.

РЕКОМЕНДАЦИЯ:

Прочитайте и осмыслите фрагмент книги Вячеслава Пшенникова и подумайте, какое значение для менеджера имеет такая постановка вопроса, как она отражена в предло­женном вашему вниманию фрагменте. (Пшенников В. Японский менеджмент: 27 уроков для нас. — М., 1997. — Урок 2. В чем смысл жизни. — С. 16—23.)

ТРкМ 1 ОБЩАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ^{,uw у} ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Не секрет, что своими экономическими успехами Япония в значительной, если не в решающей степени обязана менеджменту. Причем умение управлять отличает не только менеджеров предприятий наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности Страны восходящего солнца, но и государственных служащих, руководителей префектурных, муниципальных и других организаций. По уровню менеджмента, как свидетельствуют ежегодно проводимые обследования развитых стран одной из авторитетных международных экономических организаций — Мирового экономического форума, Япония — бесспорный лидер.

Василий Перфильев, шеф-редактор журнала «Япония сегодня»

Оргездиэгадоя жасобъеетупрашиашяФ Менеджер какоргакдаузоифш Цвшр фугещмовефуккцвй организации* Среда профессионального функционирования менеджера* Менеджер: фор­ма реагирования на изменения* Что понимается подуправленчвшимрешени1ем?*14ш1ькш: управленческая категория* Задача какуправленческая категория* Новый продукгкакуп- равленческая категория ♦ Проблема какуправленческая категория * Управление кшсмек- пшьный процесс* Управление каксадоржагельный процесс* Объект воздействия и имстру- 1тнгторнйвоздвйс№ия*Управлвниекактехнологическийпроцвсс*Схема управленческой д зяшпыюш в целом* Заключение: простейшая освобожденная атмножеетва деталеймо-

даь '

Организация как объект управления

Объектом управления всегда выступает некая производительная или органи­зующая структура, предполагающая (в момент создания) или требующая (в течение периода ее существования) наличия сформулированной (и — как объек­тивное требование — достижимой) цели и включающая исполнителя — чело­века, группу или массу людей, деятельность которых (в рамках такой структу­ры) подчинена достижению сформулированной цели.

Такие структурные образования представляют собой отдельные компоненты целостной системы общественного (или даже мирового) производительного процесса, относительно изолированные один от другого и от всей системы в целом.

В менеджменте такие структурные образования принято называть организа­циями. С научной, равно как и с учебной (или образовательной), точек зрения введение понятия «организация» позволяет унифицировать подход к изучению и анализу всех структурных образований независимо от их цели, предназначе­ния, профиля, масштабов деятельности и т.д.

Фирма, компания, предприятие, отдел, бригада, партия, отрасль, регион, страна и т.д. — все эти объекты управления подпадают под понятие организа­ции и общие принципы их функционирования (а следовательно, и общие прин­ципы управления) едины, хотя каждому такому объекту управления свойственны весьма специфические особенности, подчас — совсем несопоставимые. Нали­чие таких общих принципов, свойственных организации, свидетельствует о необходимости изучения общей теории менеджмента специалистами всех от­

раслей (учителями, врачами, инспекторами, политиками и т.д.), а не только деловыми людьми, поскольку школа, класс, поликлиника, больница, взвод, полк и другие структуры представляют собой также отдельные организации, которые могут возглавляться такими отраслевыми специалистами.

В нашей реальной жизни мы сталкиваемся с производительными структура­ми, результатом деятельности (или функционирования) которых выступают произведенный (или производимый) товар, продукт, услуга, т.е. то, что может быть оценено в стоимостном выражении (это коммерческие структуры) и что предполагается для обмена на деньги (их определенное количество) с целью извлечения прибыли за счет такой формы деятельности.

Существуют также коммерческие структуры, не нацеленные на извлечение прибыли, но оказывающие платные (например, образовательные) услуги.

Наряду с этим существуют структуры, которые оказывают услуги поддер­живающего характера на бесплатной основе, например фонды по поддержке театральных деятелей. Такие организации не ведут коммерческую деятельность, а занимаются в основном распределительными функциями (распределяют име­ющиеся в их распоряжении средства). Это так называемые некоммерческие орга­низации.

Партии и движения, союзы (в том числе профессиональные) и объедине­ния также представляют собой отдельный тип организаций. Но своеобразность такого рода организаций заключается в том, что они, конечно, создаются не ради организации производительного процесса, а ради объединения людей со схожими жизненными (профессиональными, политическими, идеологически­ми и т.д.) интересами. По этой причине организации подобного типа относят­ся к организующим структурам.

Однако существуют и иного рода организации. Это прежде всего управлен­ческие и бюрократическо-управленческие организации (аппарат правительства, министерства, ведомства, органы законодательной и судебной власти всех-уров­ней, местные исполнительные властные структуры). В эту же группу включают­ся бюджетные организации (армия, милиция, органы государственной безо­пасности, научные, научно-технические, учебные, конструкторские, проект­ные и т.д.).

Можно указать еще на одну (нетрадиционную) типологию организаций: легальные организации, т.е. все те структурные образования, которые функ­ционируют в окружающей среде на основе существующих законов и сложив­шихся в обществе традиций, обычаев, нравов;

полулегальные организации — те образования, которые формально зареги­стрированы в установленном в обществе порядке, но использующие в органи­зации своей деятельности нелегальные принципы и/или скрывающие от обще­ственности и правоохранительных органов истинные профильные направления и/или результаты (включая финансовые) своей деятельности. К таким органи­зациям относятся, например, те, что выстраивают «финансовые пирамиды», риэлторские фирмы, использующие преступные принципы обмана собствен­ников квартир, которые в результате переходят в собственность этих фирм, торговые учреждения, осуществляющие взаимоотношения с партнерами в форме наличных расчетов и скрывающие от контролирующих органов истинные раз­меры таких расчетов и т.д.;

нелегальные организации — формально не регистрируемые структуры, со­здаваемые для незаконной деятельности и скрывающие сам факт существова­ния таких организаций. К ним относятся бандитские или рэкетирские форми­рования, организации по вовлечению инвалидов с явными физическими недо­

статками для их последующего использования в качестве «попрошаек» на «от­воеванных территориях» населенных пунктов и т.д.

И для таких организаций основополагающим выступает именно управлен­ческий аспект их деятельности.

Мы привели классификацию организаций в зависимости от их целей.

С точки зрения объемов производства, (масштабов деятельности) организа­ции классифицируются как: в крупнейшие; в крупные; е средние; в мелкие; в мельчайшие.

По числу членов организации (или по числу занятых в организации) клас­сификация выглядит аналогично приведенной выше, а организации могут быть: « массовыми;

« крупными;

« средними; в мелкими; в из одного человека.

Исходя из географии деятельности организации классифицируются как:

« международные (или многонациональные, или транснациональные);

• национальные; в региональные (или местные); в локальные.

Организации могут классифицироваться и в зависимости от той роли, кото­рую они играют в рамках целостного производительного процесса. В зависимо­сти от этого различают организации:

основные (производящие товар, продукт, услугу, готовые к потреблению (индивидуальному или производительному);

вспомогательные (оказывающие вспомогательные для основных организа­ций услуги — например, маркетинговые, рекламные или организации, зани­мающиеся подбором кадров).

По уровню пространственной свободы в принятии решений организации могут быть:

независимыми; с ограниченной свободой; зависимыми (или производными).

Менеджер как организующий центр функционирующей организации

Любая функционирующая организация нуждается в едином центре координа­ции, согласования, взаимоувязки всех совершаемых действий, формирования и корректировки целей, анализа и обновления деятельности организации в соответствии с меняющейся ситуацией или же с меняющимися целями. Роль такого центра организации выполняет менеджер*.

Однако основная должностная обязанность менеджера сводится вовсе не к координации, согласованию и т.д. (т.е. не к тому, о чем мы утверждали выше).

*В научном смысле под менеджером (особенно применительно к крупным организаци­ям) мы можем понимать не одного человека, а всю управленческую структуру (команду), хотя было бы правильнее в таком случае использовать термин «менеджмент организации», а не «менеджер организации».

Ведь для чего-то он вынужден координировать, согласовывать и т.д. Основная обязанность менеджера — как минимум сохранение организации — недопуще­ние банкротства, принудительной ликвидации и т.д., т.е. совершение такого рода действий, которые обеспечили бы существование организации во време­ни и в пространстве*.

Среда профессионального функционирования менеджера

Мы все живем в постоянно меняющемся мире. Менеджер понимает это (дол­жен понимать) как никто другой. Речь идет не только о тех крупных изменени­ях, которые происходят в мире, в международных отношениях. Чаще всего при характеристике меняющегося мира речь идет об изменениях весьма прозаичес­кого характера. Меняется ситуация на рынке: изменяется спрос, меняются пред­почтения потребителей, меняются цены, усложняется конкуренция, появля­ются новые товары, технологии, меняются требования к качеству рабочей силы. А сколько другого рода изменений наблюдает в своей профессиональной жиз­ни менеджер: возникает и развивается инфляция, нарушают свои обязатель­ства поставщики и партнеры, появляются новые законы, квалифицированные работники уходят на другие предприятия или на заслуженный отдых, вдруг обнаруживается нехватка оборотных средств, появляется потенциально возмож­ный и более эффективный партнер...

Менеджер, таким образом, каждодневно и ежечасно вынужден функциони­ровать (т.е. исполнять свои должностные или профессиональные функции) в постоянно меняющейся среде. Однако поскольку основная должностная обя­занность менеджера сводится, как минимум (подчеркнем это опять), к сохра­нению организации, то в условиях меняющейся среды ради сохранения орга­низации менеджер не может не реагировать на все изменения, происходящие в такой среде и имеющие какое-либо отношение к возглавляемой им организа­ции. Игнорирование изменений, замедленное реагирование на них или же не­верная (неэффективная) форма реагирования чревата весьма негативными для организации последствиями вплоть до вынужденного ее ухода с арены деловой активности.

Менеджер: форма реагирования на изменения

У менеджера есть только одна возможность реагирования на изменение — это принятие решения. Поскольку, как мы уже заметили, в своей профессиональ­ной деятельности менеджер сталкивается со множеством изменений, то и ти­пология принимаемых им решений весьма обширна. Однако есть то, что объе­диняет все принимаемые решения: все они (если исключить спонтанные реше­ния, т.е. решения, основанные на эмоциях, от принятия которых менеджеру следовало бы воздерживаться) — результат его ментальной деятельности. С этой точки зрения и управленческая деятельность в целом характеризуется как прежде всего деятельность ментального характера. Менеджеру, следовательно, жела­тельно обладать определенным ментальным потенциалом, который также же­лательно постоянно развивать и совершенствовать.

* Позже мы разовьем эту мысль: приводимая здесь формулировка основной должностной обязанности менеджера не является единственной. По этой причине мы и ввели оборот «как минимум».

Что понимается под управленческим решением?

Если я принял решение, то что конкретно я сделал? Как с управленческой точки зрения можно пояснить то, что скрывается за этим выражением — «при­нятие решения»?

Принять решение — значит сформулировать цель, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в реаль­ной действительности, но который уже существует на уровне сознания (вообра­жения) самого менеджера. Вы, к примеру, принимаете решение приступить к производству кукол для девочек. Ее, этой куклы, еще нет, но вы уже точно представляете, какой она должна быть (это — качественное описание результа­та), как знаете и то, что должно быть произведено не менее 120 кукол в месяц (это — количественное описание результата).

В управлении не могут приниматься абстрактные решения, т.е. они, конеч­но, могут приниматься, но с управленческой точки зрения они бессмысленны. Какой смысл, скажем, в решении, которое гласит: «Будем работать хорошо». Управленческое решение, таким образом, есть конкретное качественное и коли­чественное описание результата, сформулированное в виде цели организации.

Профессионалу следует внедрить в сознание эту логическую цепочку умо­заключений, чтобы в любой момент можно было пользоваться ее содержанием на осознанном уровне:

ПР -► Фц -> (К + к)ор.

Содержание этой цепочки в ее словесной (и смысловой) форме: принять управленческое решение (ПР) — означает сформулировать цель (Фц), цель же есть качественное и количественное описание результата — (К + к)ор, которого еще нет в реальной действительности, но который на уровне созна­ния принимающего решения зафиксировался в какой-то конкретной форме. Менеджер при такой форме восприятия этой цепочки взаимосвязей зримо ощущает, что конкретно необходимо получить через принятие и реализацию того или иного решения. Менеджер, не обладающий достаточным опытом, на первых порах своей практической деятельности может проверять себя так: мо­жет ли быть то решение, которое я принимаю, выражено в виде цели, сформу­лированной в ясной и понятной форме, а цель — в ее конкретной формулиров­ке — дает ли достаточное представление о результате, который должен быть получен в процессе реализации принимаемого решения через совершение кон­кретных действий в реальном режиме?

Неясные очертания цели, смутное представление о результате, если к тако­му выводу действительно приходит менеджер при осмыслении такой цепочки логических умозаключений, свидетельствуют о том, что решение (начальное звено такой цепочки), как говорят профессионалы — «сырое», недостаточно продуманное, неподготовленное и требуется его дальнейшая проработка.

Цель как управленческая категория

В более широком смысле, т.е. в приложении к организации в целом, под целью понимается прообраз организации во времени, отдаленном от момента принятия решения в будущее.

При формулировании цели в управлении осуществляют три блока действий: фиксируют текущее состояние организации;

разрабатывают (моделируют) прообраз организации применительно к кон­кретному временному моменту в будущем;

составляют перечень действий, совершение которых (по мнению формули­рующего цель) единственно даст возможность трансформировать организацию из ее текущего состояния в состояние прообраза.

Если же по ходу процедуры такой трансформации фактические условия не соответствуют предполагаемым, то корректируется смоделированный прооб­раз организации (модель организации), соответствующей же коррекции под­вергаются и запланированные действия, в результате которых осуществляется такая трансформация.

Первый из указанных нами блоков действий отвечает на вопросы: «Что мы, как организация, собой представляем?»; «Чего мы достигли?»; «Где мы нахо­димся?»; «Каковы позитивные и негативные наши характеристики?» (Степень детализации зависит от глубины понимания всего того, что происходит в орга­низации или с организацией.)

Второй блок действий призван дать ответы на такие вопросы, как: «Какими мы, как организация, хотим стать?»; «Где мы должны находиться?»; «Чего мы хотим достичь?»

Третий же блок действий — это план или перечень тех конкретных дей­ствий, совершение которых (с нашей точки зрения, хотя с точки зрения друго­го человека они могут носить ошибочный характер) приведет к такой транс­формации.

Описанный выше процесс графически изображен на рис. 1.1.

Менеджеру было бы целесообразно представлять себе процедуру разработ­ки, формулирования и достижения управленческой цели именно в такой фор­ме, поскольку любое принимаемое им решение в большей или меньшей степе­ни воздействует на организацию в целом. Организация меняется в той или иной степени при принятии и достижении (реализации) любого решения, предлага­емого менеджером.

Прообраз (или модель) организации в будущем есть представление менед­жера на уровне сознания (воображения), какой должна быть организация в ближайшем или отдаленном будущем. Вы, к примеру, принимаете решение о смене профиля производства: закроете глаза и отчетливо видите — вот она, новая продукция, вот каково отношение покупателей к этой новой продукции,

Второй блокдействий: моде­лирование прообраза организа­ции в будущем

Первый блокдействий:

фиксация достигнутого

Третий блокдействий: перечень мероприятий, совершение которых приведет к трансформа- ции

Рис. 1.1. Структурированная (разделенная на отдельные составляющие) процедура формулирования и достижения управленческой цели

вот она, прибыль, вот как поменялась организация в целом в результате всего этого. Вы при этом отчетливо осознаете, и какие действия вам необходимо предпринять, чтобы достигнуть такого состояния. Умение менеджера любое при­нимаемое им решение, а особенно результат такого принимаемого решения, «вмонтировать» в целостный образ организации и проследить воздействие та­кого результата на целостную деятельность организации именуется стратеги­ческим управлением и стратегическим мышлением. Последнее требует наличия у менеджера абстрактного мышления, и к этому будущий менеджер должен приучить себя еще на начальном этапе профессионального обучения. Именно эта особенность способствует выработке у будущего менеджера навыка (дове­денного до автоматизма) стремиться к сохранению внутренней сбалансиро­ванности организации, что может быть нарушено любым решением, не кор­респондирующим с уже достигнутым внутренним балансом организации (под внутренним балансом мы понимаем определенную взаимосвязь всех внутрен­них компонентов организации в соответствии со сложившейся ситуацией в среде пребывания, функционирования организации).

Задача какуправленческая категория

Практикующие менеджеры нередко «говорят на разных языках», то есть пони­мают по-разному содержание профессиональных терминов, которые они вы­нуждены использовать для осуществления коммуникационного процесса. Осо­бенно важную роль эта проблема играет в рамках одной управленческой коман­ды, когда общаться приходится весьма часто и когда возникает настоятельная необходимость «понимания друг друга с полуслова»*.

Конечно, если в отношениях «начальник—подчиненный» сторонами дают­ся разные толкования одним и тем же терминам, которые используются для обмена какой-то конкретной информацией, то взаимопонимания и нужного эффекта ожидать от их взаимодействия в такой форме весьма проблематично, если вообще можно питать какие-то надежды на результативность такого взаи­модействия. На самом деле ситуации, в основе которых лежит непонимание из- за разного толкования профессиональных терминов, возникают в реальных вза­имоотношениях профессионалов значительно чаще, чем можно было бы подо­зревать. В особенной степени это относится к нескольким категориям так назы­ваемого «повседневного употребления». Среди таких профессиональных катего­рий важное место принадлежит понятию задача.

Под задачей понимается промежуточная цель или подцель как проблема, без разрешения которой достижение цели невозможно. «...Мы должны полу­чить вот какой результат (то есть наша цель заключается вот в чем), — произно­сит в какой-то момент менеджер, — но для этого мы должны решить вот какие задачи...» Такая трактовка рассматриваемых управленческих категорий позво­ляет подойти к определенным обобщениям. Цель в любом случае есть резуль­тат: или фактический — в случае достижения цели, или воображаемый (пла-

*В более широком смысле проблема унификации играет весьма важную роль не только в управлении, но и в других сферах общественной жизни. Известно, к примеру, что медики всего мира используют латынь как унифицированный способ общения и доведения до слу­шателя точного смысла передаваемой информации. При учреждении Европейского союза значительная денежная сумма была выделена именно на унификацию терминов. Требовалось прежде всего добиться одинакового толкования коммерческих терминов, подтверждением необходимости чего могут служить, в частности, базисные условия поставки, предусмотрен­ные правилами «Инкотермс», одобренными Международной торговой палатой и применяе­мыми коммерсантами всего мира (условия СИФ, ФОБ, КАФ, ФАС и т.д.).

Стартовая

позиция Управленческая

процесса управления цель

— I—' ——' " —. i in— in -i. I |pi

Задача № 1 Задача № 2 Задача № 3

Рис. 1.2. Взаимосвязь понятий *управленческая цель» и «управленческая задача»

нируемый, желаемый, желательный для получения через совершения конкрет­ных и вполне определенных действий в реальном режиме), но все равно ре­зультат. Более того, результат в таком случае мы рассматриваем как форму при­ращения организации (мы в этом случае абстрагируемся от убыточного резуль­тата, то есть результата в негативной, отрицательной форме). В соответствии с такой логикой все то, что мы делаем, что получаем вследствие совершения каких-то действий, но что не выступает в качестве формы приращения органи­зации, не может классифицироваться нами как процесс достижения цели — если, конечно, на эту проблему смотреть с уровня организационных интере­сов, а не с точки зрения интересов какого-либо структурного подразделения такой организации, поскольку для структурного подразделения и такая форма получаемого результата может выступать в виде процедуры достижения цели (но цели — подчеркнем — структурного подразделения, а не всей организации в целом).

Задача же по своей сути представляет проблему, подлежащую разрешению для получения возможности достижения формулируемой цели. Формулируя эту же самую мысль по-иному, мы можем утверждать, что задача представляет собой создание требуемых условий для получения возможности реализовать за­фиксированную цель. В результате разрешения управленческой задачи, таким образом, менеджер создает лишь требуемые для достижения цели условия, ко­торые (в отличие от понятия «цель») не предполагают приращения организа­ции и не служат основой такого приращения. Для более глубокого осмысления рассматриваемых понятий можно использовать такое представление: цель свя­зывается со стратегией, задача — с тактикой действий менеджера (см. рис. 1.2).

Новый продукт как управленческая категория

Точно так же менеджеру следует различать такие управленческие категории (понятия), как новый продукт и создание требуемых условий для получения возможности производства такого нового продукта. Дело в том, что почти лю­бая организация (а с течением времени — наверняка) представляется доста­точно забюрократизированной структурой. При этом любая работа, более или менее значимая, самим исполнителям, включая менеджеров, может представ­ляться законченным циклом профессиональных действий, хотя на самом деле — с точки зрения интересов организации — таковой она не является.

Новый продукт всегда представляет собой товар, продукт (например — про­граммный) или услугу, которые выступают в качестве итога организационных усилий, предлагаются или предназначены для предложения реальному или потенциально возможному потребителю и могут служить основой приращения организации. Новый продукт, таким образом, напрямую связан с понятием цели. Все же остальные результаты организационных усилий, которые не под­падают под характеристику нового продукта, представляют собой всего лишь подготовку к производству такого продукта, создание требуемых условий; для такого производства или же просто выполнение какой-то конкретной работы.

К примеру, вы разработали достаточно подробную «Программу повышения квалификации сотрудников», потратив на это значительную часть своего рабо­чего времени. Вы выполнили при этом вполне конкретную работу, но никакого приращения организации при этом, естественно, не добились, поскольку лишь создали необходимые условия, на основе которых (вкупе с другими условия­ми) действительно можно осуществить приращение организации. Однако, со­вершив такую работу, вы привели организацию в состояние полной готовности к приращению — и не более того. А вот сама процедура по реальному обучению сотрудников организации по повышению их профессионального уровня будет представлять собой новый продукт. Разработанная же вами программа — всего лишь одно из требуемых условий, при наличии которых и будет возможным производство такого нового продукта.

Другой пример. В коммерческом банке значительные усилия предпринима­ются для осуществления подготовительных мероприятий, требующих также немало рабочего времени. Однако многие усилия при этом направлены лишь на приведение банка в состояние готовности к выдвижению предложения нового банковского продукта реальному или потенциально возможному клиенту. Вы, предположим, решили ввести новую для банка услугу — факторинговое обслу­живание клиентов. Вся процедура подготовки банка к созданию требуемых ус­ловий для получения возможности в реальном режиме предоставлять такую услугу представляет собой достижение всего лишь промежуточных результатов. Действительно, ведь необходимо создать внутри банка особый механизм пре­доставления клиентам такой услуги — подготовить проект договора, который будет подписываться с клиентом на такую форму обслуживания, создать ресур­сный запас, который будет использоваться для оказания таких услуг, провести обучение персонала по такой форме обслуживания, выработать схему взаимо­действия служащих банка по предоставлению такой услуги в реальном режиме и т.д. Но все эти выполненные работы могут оказаться абсолютно бесполезны­ми, если банк вдруг на каком-то этапе откажется от идеи по предоставлению такой услуги, хотя все подготовительные работы уже проведены. И наоборот, если банк доведет до конца начатое дело, то есть предложит своим клиентам такую новую услугу и получит позитивный ответ, то это и будет означать, что банку удалось создать новый продукт.

Важность осмысления подобных понятий сводится не только к необходимо­сти унификации профессиональных терминов, но и нацеливает менеджера на понимание того факта, что существует такое конкретно осязаемое понятие, как приращение организации. Приращение осуществляется только через про­изводство новых — в добавление к традиционным — продуктов как следствие формулируемых для этого управленческих целей.

Приращение организации — это ее позитивное качественное и/или количе­ственное изменение, воздействующее или способное в будущем оказать воз­действие нарост доходности или же выступающее в форме изменений в соот­ветствии с меняющимися условиями внешней среды для удержания клиента, покупателя, потребителя в орбите своего влияния.

Проблема как управленческая категория

Управленческая проблема* представляет собой объект притяжения професси­онального внимания менеджера, объект его беспокойства. Проблема фиксиру-

*Проблема — от греческого *problema», задача, задание. Под проблемой понимается тео­ретический или практический вопрос, требующий разрешения, исследования.

Рис. 1.3. Управленческий процесс: выявление проблемы

ется менеджером в процессе наблюдения или же в процессе анализа. Она всегда выявляется, а не формулируется самим менеджером в отличие от цели или задачи, поскольку выступает не в качестве продукта ментальной деятельности менеджера, а представляет собой то, что свойственно самой организации и что является препятствием для поступательного продвижения организации в целом или какого-то ее отдельного структурного компонента (см. рис. 1.3). Вторым частным случаем возможного существования проблемы выступает сфера взаи­модействия организации с внешней средой, если под проблемой опять же по­нимать препятствие, которое не позволяет организации добиваться лучших ре­зультатов.

Единственное, что может сделать применительно к рассматриваемой теме менеджер, наблюдая за протекающим процессом или же анализируя такой про­цесс, — это «выловить» проблему, зафиксировать ее наличие, понять, осмыс­лить ее содержание и только после этого найти конкретные способы ее разре­шения, устранения, преодоления или хотя бы сознательного учета в процессе функционирования организации.

К примеру, анализируя деятельность своей организации, вы приходите к выводу о том, что производительность труда на вашем предприятии недоста­точна. Как вы пришли к такому заключению? Вполне вероятно, что вы сопос­тавили производительность труда на другом — однопрофильном или родствен­ном, схожем — предприятии и на вашем. Для вас фиксация такого факта — проблема. Наличие этой проблемы мешает вам продвигаться вперед, добивать­ся лучших результатов. Для поступательного развития вашей организации сле­дует разрешить эту проблему.

Проблема, таким образом, фиксируется во время наблюдения за ходом, те­чением производительного процесса в рамках вашей организации, а также про­цесса взаимодействия вашей организации с внешней средой. Наблюдение (или анализ) позволяет вам «обнаружить слабые места», то есть выявить наличие проблем, существование которых прямо воздействует на «недополучение» ре­зультата: он мог бы быть выше, если бы не наличие такой проблемы или таких проблем.

С тем же самым сталкивается менеджер, если он выясняет, что качество производимого товара нуждается в улучшении, что срываются сроки поставки товара покупателю, что сотрудники организации недостаточно внимательно относятся к просьбам, пожеланиям, требованиям клиентов и т.д. Во всех этих случаях необходимо разрешить эти проблемы, то есть предпринять действия по устранению причин, которые лежат в основе их наличия.

На стадии разрешения проблемы сам процесс разрешения трансформирует­ся в задачу или цель: наша задача (или наша цель), утверждает при этом менед­

жер, — добиться повышения производительности труда. Такая задача или цель появляется потому, что в процессе наблюдения менеджер зафиксировал нали­чие соответствующей проблемы.

Таким образом, цель представляет собой результат мыслительной деятель­ности менеджера, задача отражает стремление создать требуемые для достиже­ния цели условия, а проблема представляет собой препятствие, подлежащее учету, устранению или преодолению.

Управление как ментальный процесс

Подчеркнем еще раз: управление — это прежде всего ментальный процесс; от ментального потенциала менеджера во многом зависит эффективность функ­ционирования организации: какое решение (эффективное, неэффективное, ре­ально достижимое или нет) он примет, на такой результат и можно рассчиты­вать. Под ментальным потенциалом менеджера необходимо понимать и сфор­мировавшийся в период учебы или практической деятельности стереотип про­фессионального мышления. Именно к этому (формированию такого стереоти­па) должны быть направлены усилия как самих обучающихся, так и тех, кто занимается обучением.

Под стереотипом профессионального мышления понимается прежде всего фор­мирование на уровне сознания как можно более близкой к объективности отраженной картины окружающего мира, а также максимально детализиро­ванной целостной концепции управленческой деятельности. Стереотип* про­фессионального мышления в то же время означает выработку на уровне созна­ния менеджера автоматически действующего (или близкого к этому) навыка «выхватывать» из череды изменений, событий и явлений окружающего мира те из них, которые в той или иной степени могут воздействовать как на процесс профессиональной деятельности менеджера, так и на объект управления, а также столь же автоматически действующего навыка профессионального реаги­рования менеджера на такие изменения, события, явления. ¹

Профессионализм (или определенный стереотип профессионального мышления) проявляется в самых обычных житейских ситуациях. Например, если наше внимание привлечено, скажем, к строительству здания необычных архитектурных форм и конст­рукций, то, обозревая этот объект, строитель-профессионал подумает прежде всего о том, какую сложность представляет эта конструкция в техническом плане, какой фун­дамент пришлось сооружать, а архитектор-профессионал в первую очередь обратит вни­мание на присущие такой конструкции архитектурные излишества или недоработки, или же подумает о том, что строящееся здание не вписывается органично в окружаю­щую среду, а экономист-профессионал задастся вопросами: «А какова же стоимость сооружения этого здания?»; «Что является источником финансирования проекта?»; «Ка­кова будет отдача такого проекта?» и т.д. Именно такого рода примеры, пусть и в весьма примитивной форме, иллюстрируют образцы профессионального мышления.

Управление как содержательный процесс

С содержательной точки зрения управление представляет собой целенаправлен­ное воздействие менеджера на объект управления (т.е. организацию) или на один или несколько его структурных компонентов.

*Под стереотипом может также пониматься однообразная, приобретенная профессиона­лом сознательно под воздействием образовательного (самообразовательного) процесса ин­дивидуальная технология описания, анализа, экспертного осмысления, синтеза явлений, фактов, событий..

Пока мы фиксируем внимание на воздействии как форме управленческой деятель­ности с точки зрения ее содержания. В ходе наших дальнейших рассуждений мы придем к выводу о том, что под управлением (с точки зрения содержания этого типа професси­ональной деятельности) понимается не только воздействие, но также и реагирование на изменение, наблюдение, согласование — подробно эти типы действий описаны в последней теме настоящего учебника.

Воздействие на объект или его структурный компонент всегда осуществля­ется в какой-то конкретной форме. Результатом воздействия выступает измене­ние объекта управления или его структурного компонента.

Воздействие может быть эффективным, в результате чего происходит пози­тивное (с точки зрения организации и ее целей) изменение.

Воздействие может быть неэффективным (или негативным), если измене­ние, происходящее в результате такого воздействия, носит негативный, ухуд­шающий с точки зрения организации и ее целей характер («эффект обратного результата» — так иногда именуется результат такого воздействия).

Воздействие также может носить бесполезный (или нейтральный) характер, если в результате воздействия никакого изменения не наблюдается*.

В целом же можно заметить, что целью управленческой деятельности на профессиональном уровне выступает стремление менеджера добиться изменен­ного состояния объекта воздействия и доведение такого объекта до той его формы, которая с точки зрения менеджера считается достаточной. К примеру, если объектом воздействия в текущий момент для вас выступает прибыль­ность вашей фирмы, то в этом случае вы рассуждаете, видимо, так (в такой же последовательности будет, вероятно, осуществляться и процедура воздей­ствия): мы получаем (уже добились этого) прибыль на уровне 10%, это уже хорошо, но пока недостаточно — что же конкретно нам необходимо предпри­нять, чтобы прибыль возросла с 10 до 20%? Какие действия и в какой их конкретной форме мы должны предпринять, чтобы такой рост стал реальнос­тью? Пока мы не добьемся фактической прибыли на отметке 20%, процесс воздействия не будет закончен.

Объект воздействия и инструментарий воздействия

В последнем примере мы сталкиваемся с Ситуацией, содержание которой сви­детельствует о том, что в управлении следует различать объект воздействия и инструментарий**, используемый менеджером для такого воздействия.

Для того чтобы добиться измененного состояния объекта управления, ме­неджер, как и любой другой специалист-профессионал, использует свой соб­ственный инструментарий, то есть набор приемов, навыков, способов, приме­нение которых в процессе управления позволяет добиваться профессиональной цели. По аналогии с другими типами профессиональной деятельности (напри­мер, с хирургией) используемый менеджером инструментарий может быть клас­сифицирован как устаревший и как современный. Если, скажем, вы решили использовать инжиниринговый подход к моделированию схемы производитель-

*Возможны и иные результаты воздействия. Так, в управленческой практике наблюдается воздействие с запаздывающим эффектом, когда изменение наступает через какой-то опре­деленный временной промежуток.

**Под инструментарием понимается совокупность инструментов, применяемых в какой- либо специальности (или конкретном, специфическом типе трудовой деятельности). Менед­жмент как специфический тип трудовой деятельности не является исключением в этом смысле, то есть предполагает также обращение специалиста к конкретному набору инструментов'.

Инструмент — от латинского «instrumentum», орудие труда для выполнения какой-либо работы.

Рис. 1.4. Воздействие на объект управления: использование управленческого инструментария:

1. — внимание менеджера привлечено к объекту управления, который вызывает его беспокой-

ство;

2. — объект управления в такой его форме (текущей, фактической), которая не удовлетворяет

менеджера;

3. — менеджер осознает необходимость воздействия на выделяемый им объект управления;

4. — менеджер убеждается в наличии возможностей, которыми он располагает по оказанию воз­

действия на выделяемый им объект управления;

5. — менеджер избирает наиболее эффективный — из всех имеющихся а его распоряжении —

инструмент воздействия на фиксируемый объект управления;

6. — менеджер оказывает воздействие в реальном режиме на объект управления при помощи

выбранного инструмента (инструментария);

7. — менеджер осуществляет отслеживание реагирования объекта воздействия на предпринимае­

мые в реальном режиме профессиональные действия с использованием выбранного инстру­мента (инструментария);

8. — в результате оказываемого воздействия объект управления постепенно меняет форму своего

существования (пребывания);

9. — менеджер сопоставляет две формы результата: фактический результат и результат, зафикси­

рованный им в своем сознании в момент принятия решения об оказании воздействия на такой объект управления при помощи избранного инструментария. Его при этом интересу­ет — необходимы какие-либо коррективы для внесения в процедуру воздействия или же убеждает самого себя в том, что решение было принято верное и процедура реализации такого решения проистекает в удовлетворительной форме

ного процесса*, то этот факт означает, что вы обращаетесь к использованию нового инструмента (а точнее — инструментария, поскольку предполагается, что вы в этом случае будете использовать не один, а совокупность приемов).

В случае с нашим примером по прибыльности объектом воздействия высту­пает показатель фактической нормы прибыли (а точнее — два показателя этого объекта воздействия: его фактическое состояние и его измененное состояние), а инструментом воздействия может служить, скажем, минимизация издержек производства, то есть совсем не то, что входит в понятие собственно объекта воздействия (действительно, ведь объектом воздействия выступают не издерж­ки производства, а прибыльность). Сами издержки производства в этом случае являются лишь непременным условием, позволяющим получать прибыль: только при их наличии (несении издержек производства, осуществлении затрат) и возможно появление этого объекта, на который мы пытаемся воздействовать, — прибыль в ее конкретной форме.

Все эти рассуждения укладываются в рамки схемы, приведенной на рис. 1.4.

’Материалы по инжиниринговому подходу излагаются в этой книге отдельно.

Такого рода рассуждения позволяют сделать еще один вывод: менеджер дол­жен отчетливо видеть все взаимосвязи, свойственные объекту управления и окру­жающей его внешней среде, причем имеются в виду причинно-следственные взаимосвязи: если сделать вот это, то как следствие предпринятого усилия можно получить вот это... (вот к чему приведет предпринимаемое действие...).

Все возможные варианты объяснений и частные случаи таких взаимосвязей описать невозможно. Но следует подчеркнуть особо, что менеджер должен вы­ступать в качестве аналитика (ему придется действовать в качестве такового), и чем ярче будут такие его способности, тем лучше и для него самого, и для возглавляемой им организации, и заострить внимание будущего менеджера на этом обстоятельстве — весьма важно.

Управление как технологический процесс

Принятие решения в общей концепции управленческой деятельности пред­ставляет собой лишь начальный этап этого целостного цикла профессиональ­ных действий менеджера, которые он вынужден совершать при принятии каж­дого решения. Эту особенность профессиональной активности менеджера мож­но выразить по-иному: принятие любого решения менеджером предполагает совершение им обязательного цикла последующих действий. Профессиональ­ная активность менеджера, таким образом, не завершается на стадии принятия решения. Наоборот, принятие решения как раз задает старт всем иным дей­ствиям профессионального характера. Эти последующие действия связаны с реализацией принимаемого решения, т.е. со всем тем, что в итоге позволяет получить какой-то конкретный результат, ради достижения которого и прини­малось решение. Мало принять эффективное решение, утверждают практики, — надо еще уметь и эффективно реализовать на практике такое решение. Менед­жер, таким образом, должен обладать не только навыком принятия решения, но и навыком реализации принимаемого решения.

При этом, правда, можно отметить одну весьма важную для практикующих менеджеров особенность: если процедура (или технология) принятия решения требует от менеджера в основном навыков ментальной деятельности, то проце­дура практического исполнения (или реализации) принятого решения может быть с полным правом отнесена к так называемым ремесленническим навы­кам, которые в совокупности формируют то, что мы именуем технологией исполнения (или реализации) управленческого решения*.

Какие же конкретные действия включаются в понятие (не процедуру) тех­нологии исполнения принимаемых решений? Это четыре обязательных блока действий, или четыре функции.

Прежде всего, после принятия решения необходимо осуществить планирова­ние процедуры исполнения принятого решения. План реализации решения пред­ставляет собой перечень действий, осуществление которых в реальном режиме,

*Необходимо заметить, что и в ходе исполнения (реализации) управленческих решений от менеджера требуется также применение интеллектуальных потенций. Более того, и на стадии исполнения принятых решений ему также придется принимать несколько (а может быть, даже массу) решений промежуточного (или подчиненного по отношению к исполня­емому решению) характера, когда он будет осуществлять поиск путей наиболее эффектив­ного исполнения принятого решения.

Однако исполнение принятого решения всегда строится по определенной и всегда одно­образной технологии, которую необходимо освоить, в отличие от процедуры принятия ре­шения, которая всякий раз выстраивается по-разному.

по мнению менеджера, и приведет к получению на практике фактического результата, который (в момент принятия решения) существует лишь на уровне сознания принимающего решение.

Второй блок действий связан с закреплением каждого из включенных в план (перечень) действий за каким-то конкретным исполнителем (например, это действие осуществляет И.И. Иванов, это — цех № 1, а это действие испол­няет отдел маркетинга). Закрепление конкретных действий за кем-либо проис­ходит в форме формулирования заданий исполнителям в как можно более де­тализированной форме с описанием ожидаемого результата и доведением до исполнителя такого задания.

Эта функция на практике часто осуществляется параллельно с планирова­нием, т.е. менеджер при составлении перечня сразу же стремится называть (фик­сировать) и конкретных исполнителей. Однако мы эту управленческую функ­цию выделяем особо, поскольку она не ограничивается закреплением конкрет­ных действий за конкретными исполнителями, но и предполагает необходи­мость формулирования и доведения до исполнителей конкретных заданий с конкретизацией ожидаемого результата*.

Третий блок управленческих действий связан с необходимостью мотивиро­вания исполнителей.

Мотивирование представляет собой такую форму воздействия на исполни­телей, в результате которой они осознанно избирают линию профессионально­го поведения, которая самому менеджеру представляется единственно верной и правильной.

И, наконец, менеджер должен осуществить еще один — четвертый — блок действий, которые в совокупности представляют собой функцию контроля.

Контроль как управленческая функция представляет собой сопоставление фактического выполнения принятого решения с результатом, существовавшим на уровне сознания (воображения) принимающего решение в момент приня­тия такого решения. Если оказывается, что фактический результат с качествен­ной или количественной точек зрения хуже, чем результат, фиксируемый на уровне сознания в момент принятия решения, то менеджер, естественно, вы­нужден вносить соответствующие коррективы или в само решение, или же в процедуру исполнения принятого решения.

Следовательно, управление как технологический процесс представляет со­бой сумму четырех последовательно осуществляемых менеджером управленчес­ких функций: планирование;

исполнение принятого решения; мотивирование исполнителей; контроль.

Схема управленческой деятельности в целом

На основании предпринятых нами размышлений, не вдаваясь пока в детали, можно сделать обобщение относительно того, какова логически обоснованная

*Во многих учебниках эта функция обозначается термином «организация» (имеется в виду организация выполнения плана) или «организация взаимодействия и полномочия» (см., например: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — С. 307—358).

Однако целесообразнее в этом случае не применять термин «организация» во избежание путаницы с объектом управления, который мы как раз и обозначаем термином «организация».

2—5388

схема управленческой деятельности и какие причинно-следственные связи за­кладываются в такую схему. Лежащие в основе управленческой деятельности причинно-следственные связи можно структурировать в таком порядке:

1. Объектом управления выступает организация.

2. Среда, в рамках которой функционирует организация, характеризуется по­стоянно происходящими изменениями.

3. Основной должностной обязанностью менеджера выступает необходимость (как минимум) сохранения организации в условиях меняющейся среды.

4. Сохранение же организации, в свою очередь, означает необходимость ее адаптации, ее деятельности и целей к происходящим изменениям в среде ее обитания.

5. В условиях такой ситуации и такого понимания этой ситуации менеджер не может не реагировать на все происходящие изменения, которые в той или иной степени воздействуют на организацию, процесс ее функционирования, ее цели и способы достижения таких целей.

6. Менеджер может реагировать на происходящие изменения только в одной форме — через принятие конкретных решений по поводу каждого конкретного изменения.

7. В менеджменте принятие решения выступает в качестве основной функцио­нальной обязанности менеджера. Принятие решений означает для менеджера фор­му его реагирования на изменения.

8. Принятие решения выступает в качестве продукта ментальной деятельности менеджера и присущего ему стереотипа профессионального мышления.

9. Принятие решения и процедура исполнения принятого решения в совокуп­ности образуют целостный цикл функциональных обязанностей менеджера, по­вторяющийся при наступлении любого изменения, вызывающего необходимость реагирования на такое изменение в форме принятия решения. Такие циклы в процессе практической деятельности менеджера наслаиваются один на другой: еще не доведено до конца (до момента получения фактического результата) ис­полнение одного решения, как возникает необходимость принятия следующего решения.

10. Процедура исполнения принятого решения представляет собой технологи­ческий процесс и требует от менеджера исполнения им четырех управленческих функций:

планирования процедуры исполнения принятого решения; ^

исполнения разработанного плана, т.е. закрепления конкретных действий (на основе разработанного плана) за конкретными исполнителями;

мотивирования (если возникает такая необходимость) исполнителей;

контролирования хода исполнения принятого и реализуемого решения и фактического результата, ради достижения которого принималось и реализо­вывалось (исполнялось) решение.

Чтобы составить более полное представление о схеме управленческой деятель­ности, обратимся к рис. 1.5. ,

Последующие рассуждения о содержании, принципах, методах и моделях уп­равления будут базироваться на приведенной схеме, что требует ее достаточно глубокого освоения. В связи с этим необходимо сделать одно важное замечание: представление практикующего менеджера о содержании управленческой деятель­ности, используемых им методах, принципах, моделях управления всегда носит строго субъективный (т.е. индивидуализированный) характер. При этом представ­ление одного менеджера о характере и содержании определенных управленческих категорий не совпадает с представлением о них другого менеджера. Наука управ-

Рис. 1.5. Общая схема управленческой деятельности (без необходимой детализации)

ления как результат обобщения прошлой и текущей управленческой практики базируется на абстрактно-усредненном практикующем менеджере. Принцип тако­го базирования означает: то, что несвойственно одному менеджеру, но отражено в теории, вовсе не означает, что такого на практике быть не может. Может. Даже если в рамках теории обобщен опыт только одного из миллионов практикующих менеджеров, то такой теоретический подход оправдан и имеет право на существо­вание. Более того, теория управления существует вовсе не для того, чтобы воору­жить любого человека, осваивающего ее, конкретными рецептами на все случаи жизни — для этого существуют консультанты по управлению, к которым прак­тикующий менеджер может обратиться, если у него возникают какие-то управ­ленческие проблемы.

Теория управления призвана прежде всего помочь каждому осваивающему ее сформировать собственный стереотип профессионального управленческого мыш­ления через*фиксацию как общих положений, свойственных практике любого менеджера, так и положений специфических, свойственных только отдельным группам практикующих менеджеров или даже отдельным менеджерам. Дело в том, что каждый практикующий менеджер (равно как и каждый изучающий теорию менеджмента) выстраивает в своем сознании собственную версию целос­тной концепции управленческой деятельности на основе присущего ему логичес- кого мышления и индивидуальных личностных качеств через ранжирование соб­ственных индивидуальных способностей («мне лучше удается работа с людьми», «а я работать с людьми не умею, зато я знаю, как управлять финансами», «а я и с финансами испытываю затруднения, но знаю, как эффективно реагировать на любые рыночные изменения» — так или примерно так могут рассуждать практи­кующие менеджеры). При этом любая индивидуальная версия управленческой деятельности включает (чаще всего, если речь идет о менеджерах примерно оди­наковой квалификации) одни и те же компоненты, но каждый менеджер среди всей этой массы компонентов выбирает в качестве приоритетных несколько (а может быть] даже только один из них), придавая остающимся компонентам вто-

Управлен­ческое определение организации Ж г-

Основные

характеристики

Открытость

Системность

Теория

организации

Внутренняя

среда

Управление с точки зрения внутренней среды

Системный

Ситуационный

Процессный

Внешняя

среда

Управление с точки зрения внешней среды

Объект

управления

Степени (уровни) понимания менеджером своей должностной обязанности

Субъекты

управления

Коммуни­

кативный

процесс

Стиль

управления

Учет психологи­ческих особеннос­тей

Основная (доминирующая) должностная обязанность менеджера

Производи-

тельный

процесс

организации

Структуриро-

вание

производи*

тельного

процесса

организации

Выделение

•(центров прибыли

Выделение центров затрат

^МЕНЕДЖЕР

Теория

принятия

решений

Функционал ьное назначение менеджера

Процесс

принятия

решений

Модели и методы принятия решений

Управленчес- кие зоны

X

Моделиро-

вание

(постро-

ение)

организа-

ционных

структур

Управленческая норма

Делегирование

полномочий

Управление:

• Запасами

• Партнерскими связями

• Производством

• Складированием готовой продукции

• Сбытом

• Маркетингом

Механистические ■ (бюрократичес­кие)

Органические или адаптивные

Управление:

• • Финансами - Издержками

производства • Прибыльностью производства

• Инвестиционными проектами

Управление:

• ■ Персоналом

• Информационны­ми потоками

Управленчес­кие функции

Типы

решений

Планирова­

ние

Организация

выполнения

плана

Процесс

планирования,

формулирование

цели

Исполнители

Мотивация

Содержание и методы

Контроль

Управленчес­кое опреде­ление

Методы

контроля

Рис. 1.6. Общая теория менеджмента: структурирование понятийных блоков

Параметры управления	Инструментарий
1. Управление партнерскими связями
2. Управление производственными запасами
3. Управление производством
4. Управление издержками производства
5. Управление нормативными издержками
6. Управление складированием готовой продукции
7. Управление сбытом
8. Управлением маркетингом
9. Управление качеством
10. Управление инновациями
11. Управление планированием товарной политики
12. Управление рыночной ситуацией
13. Управление ценой
14. Управление прибыльностью
15. Управление персоналом
16. Управление финансами
17. Управление основным капиталом
18. Управление оборотным капиталом
19. Управление инвестициями
20. Управление проектом
21. Управление учетом
22. Управление делопроизводством
23. Управление рекламой
24. Управление PR-функцией
25. Управление планированием
26. Управление планированием прибыли
27. Организационное управление
28. Управление внутрифирменной культурой
29. Управление контролем (как управленческой функцией)

Параметры управления	Инструментарий
30. Управление ресурсами
31. Самоменеджмент
32. Стратегическое управление
33. Управление конфликтами
34. Управление процедурами
35. Управление организационной структурой
36. Управление коммуникациями
37. Управление «горизонтальными связями»
38. Управление налоговой политикой
39. Управление лоббированием
40. Управление информационными потоками
41. Управление рисками
42. Управление диверсификационными процессами
43. Управление оценкой и отбором инновационных предложений
44. Управление НИОКР
45. Управление «активизацией человеческого фактора»
46. Управление оценкой результативности работы подчи­ненных
47. Управление ОНРП (отделом новых рисковых пред­приятий), внутренними венчурами

*Параметр (от греческого «parametron» — отмеривающий) — величина, характеризую­щая какое-либо основное свойство процесса, явления, системы. Параметры могут быть со­средоточенными (например, управление учетом) и распределенными в пространстве (на­пример, управление сбытом).

Инструментарий (от латинского «instrumentum» — орудие) — способы, методы, принци­пы воздействия на параметры управления с целью достижения программируемых качествен­ных или количественных значений таких параметров.

Осмысление табл. 1.1 позволяет составить представление о сложности управ­ленческой деятельности, и если в ходе освоения курса — по мере накопления значений — вам удастся заполнить правую колонку табл. 1.1, т.е. применительно к каждому параметру управления зафиксировать конкретный управленческий инструментарий, то это может означать, что в какой-то степени вы уже готовы к практической деятельности.

Заключение: простейшая освобожденная

от множества деталей модель

Если действительно освободиться от всех деталей, которые обязательно со­провождают управленческий процесс (а на уровне абстракции мы это можем себе позволить), то в целостном виде этот процесс может выглядеть достаточно просто — простота преследует цель: получить представление только о самом смысловом значении управленческой деятельности.

Итак, управление подразумевает прежде всего наличие двух фигур: менед­жера и исполнителя (и под тем, и под другим субъектом мы можем понимать множественность). Наличие этих двух фигур (субъектов), различное содержание их функций (обязанностей) в процессе взаимодействия, качество исполнения ими этих функций — все это и составляет суть процесса их взаимодействия. Менеджер (в силу его функционального предназначения) должен сказать ис­полнителю, что и как необходимо сделать, побуждая его при этом к наиболее качественному и своевременному выполнению таких действий. Исполнитель должен выполнять все то, что менеджером оформлено в виде указания, коман­ды, просьбы и т.д. Исполнитель при этом будет действовать ответственно, если он мотивирован менеджером (не сделаю или плохо сделаю — уволят; или: бы­стрее и лучше сделаю — получу большее вознаграждение).

Менеджер при этом не просто дает исполнителю задание — он, по суще­ству, выполняет роль агента, налаживая взаимосвязь исполнителя с рынком, но для того, чтобы сыграть эту свою роль, он, по крайней мере, должен знать: первое — что может сделать исполнитель и второе — что ожидает рынок (или наоборот: первое — с чем можно было бы выйти на рынок, а второе — а может ли это сделать исполнитель). Но поскольку исполнитель подчиняется воле ме­неджера, то на последнего возлагается функция принятия решения по поводу того, что должен делать исполнитель. Менеджер при этом (прежде чем принять решение) выясняет (выявляет) потребность рынка, прогнозирует динамику развития потребности рынка применительно к тому временному периоду, ког­да исполнитель на основе его указаний может произвести то, что характеризу­ется как потребность рынка. При осознании правильности прогноза менед­жер решает (принимает решение) действовать именно так, а потому и дает указание исполнителю действовать вполне определенным (с точки зрения менеджера) образом, осуществляя при этом контроль за действиями ис­полнителя.

Поскольку исполнитель в нынешних условиях представлен множественнос­тью субъектов этой категории, то менеджер при передаче указания должен разбить все необходимые для совершения действия между отдельными испол­нителями или группами исполнителей, каждый из которых будет осуществлять какие-то конкретные рабочие операции в рамках тех действий, которые необ­ходимо обязательно совершить, — чтобы было можно с таким продуктом труда выйти на рынок.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Организация Объект управления Типы организаций

Среда функционирования профессиональ­ного менеджера

Изменение как управленческая категория Реагирование на изменение Форма профессионального реагирования менеджера на изменение Принятие решения как форма реагирова­ния на изменение

Основная должностная обязанность ме­неджера

Функциональное назначение менеджера

Управление как ментальный процесс Управленческая цель Фактический результат управления Результат на уровне воображения Прообраз или модель организации Текущее состояние организации Корректировка прообраза или модели ор­ганизации

Трансформация организации из еетекуще- го состояния в состояние прообраза Планирование как управленческое дей­ствие

Закрепление планируемых действий за конкретными исполнителями Мотивирование исполнителей Контроль как управленческая функция

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Как вы понимаете содержание тези­са «организация функционирует в постоян­но меняющейся среде»? Какие выводы — с управленческой точки зрения — следует сделать менеджеру при осмыслении со­держания такого тезиса?

2. Какой смысл вы вкладываете в поня­тие «изменение» как управленческой кате­гории?

3. Рассмотрите приводимый в тексте настоящей главы рис. 1.5 «Общая схема уп­равленческой деятельности (без необхо­димой детализации)» и прокомментируй­те его с точки зрения взаимосвязи вклю­ченных в схему управленческих категорий (другими словами: дайте вашетолкование выделенным взаимосвязям управленчес­ких категорий.

4. Поясните содержание и различие та­ких понятий, как:

основная должностная обязанность ме­неджера;

основное функциональное назначение менеджера;

содержание управления (через толко­вание взаимосвязи «организация — изме­нение-воздействие»);

решение как управленческая категория; результаткакуправленческая категория (результат на уровне воображения, факти­ческий результат);

управление как технологический про­цесс (логика процесса: «план — исполнение плана — мотивирование — контроль»).

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Дэвид Т. Кернс, Дэвид А. Недлер. Про­роки во тьме, или Рассказ о том как «КСЕРОКС» восстал из пепла и дал бой японцам. СПб., 1996. — Предисловие. — С. 9—13; гл. 14. С. 287—295; Выводы. — С. 296-330.

Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг. — М.,

1990. — Введение. С. 56—59; гл. 2. — С. 74— 92.

ЛиЯкокка. Карьера менеджера. — М.,

1990. - Гл. V. С. 70-85; гл. XIII. С. 166— 176.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ТЕСТ Д ЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Решение с управленческой точки зрения есть...

2. Основная должностная обязанность менеджера может быть сформулирована в та­кой форме:

3. Реагирование менеджера на происходящие изменения осуществляется в форме:

4. Основное функциональное назначение менеджера сводится к...

5. Организация (с позиций практикующего менеджера) есть...

ПЛАН СЕМИНАРСКОГО ЗАНЯТИЯ

1. Разработка и принятие управленческого решения как форма реализации менедже­ром своих властных полномочий.

2. Поясните, как вы понимаете такие зависимости:

Управление как...

А) конкретная форма воздействия на организацию (ее часть, подразделение);

Б) ожидание реакции (формы реагирования) на такое воздействие.

3. Дайте ваши пояснения по поводу следующих зависимостей:

А. Воздействие на организацию проявляется через использование менеджером сво­их властных полномочий;

Б. Властные полномочия есть: принятие решения + стиль управления

а

возможности организации (однопрофильная, многопро­фильная);

идеология менеджера (а) принятие на себя всей полно­ты ответственности, т.е. создание «сети безопасности»; (б) распыление ответственности)

взаимная зависимость подразделений (монолитный тип организации)

независимость подразделений (интрапартнертство, т.е. внутрифирменное предпринимательство)

Л

синергия.

Что означает каждое звено в этой системе зависимостей?

4. Как Вам видится основная должностная обязанность менеджера и конкретное со­держание этого понятия в разных ситуациях:

а) в ситуации, когда организация функционирует на уровне безубыточности (беспри­быльности)? Г;

б) в ситуации, когда организация функционирует на уровне недостаточной прибыль­ности (низкой прибыльности)?

в) в ситуации, когда организации свойственна убыточная деятельность?

4. Какие функциональные обязанности закрепляются за действующим менеджером? Какая из его функциональных обязанностей считается основной? Прокомментируйте свой ответ.

5. Как вы понимаете содержание таких категорий, как:

• объектуправления;

• субъект управления.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ

Материалы для отработки некоторых навыков управленческой деятельности

Конечно же, было бы наивно полагать, что в аудитории (или сидя с книгой в руках) можно отработать какие-то практические навыки, тем более если речь идет об управ­ленческой деятельности.

Однако применительно к этой форме профессиональной деятельности суще­ствует утверждение, что менеджмент есть искусство принятия в любой ситуации са­мого эффективного (из всех возможных) решения, в том числе и на основе интуи­ции, если под интуицией мы понимаем зна­ния плюс опыт—пережитый, наблюдаемый или воображаемый.

Вот именно такой опыт, воображаемый, мы и пытаемся выработать у себя в период аудиторного обучения или занятия с книгой.

А что такое воображаемый опыт? Оче­видно, что опыт такого рода приобретает­

ся тогда, когда мы знакомимся с какой-то конкретной ситуацией — в больших или меньших деталях — анализируем ее, полу­чаем представление о том, какое решение относительно этой ситуации принял прак­тикующий менеджер, оцениваем его реше­ние, а после этого делаем вывод, — а мы в подобной ситуации какое бы приняли ре­шение: такое же, какое было принято им, этим практикующим менеджером, или же какое-то иное, отличное от принятого. Та­кую оценку и такой вывод мы осуществля­ем на основе выявления в ходе анализа тех моментов, которые не удалось принять во внимание практикующему менеджеру.¹

Лучшей формой приобретения такого опыта, как показала образовательная прак­тика, служит так называемый метод «Кейс- стадиз». Не стоит при этом, однако, пре­небрегать и достаточно традиционными формами — обсуждением ключевых поня­тий и проблем и организацией дискуссий по этим темам и проблемам.

«Кейс-стадиз»

Под «кейс-стадиз» понимают особый метод обучения: соединение получаемых теоретических знаний с анализом реаль­ной практики по профилю обучения.

«Кейс-стадиз» — изучение случаев из практики, ситуаций, которые реально воз­никают в практической деятельности фун­кционирующих менеджеров.

Задача обучающихся при разборе «кей­сов» (случаев, ситуаций) состоитвтом, что­бы:

а)подробно ознакомиться с описанием случая или ситуации;

б) предложить вариативные проекты менеджерских решений, которые могли бы быть использованы реально действующим менеджером по тем вопросам, которые ставятся автором кейса в конце его описа­ния.

Ответы на поставленные вопросы при описании кейса обычно не даются, ибо ос­новная задача при анализе кейса — орга­низация дискуссии в аудитории или же соб­ственные размышления того, кто изучает теорию самостоятельно.

КЕЙС-СТАДИЗ:

Тимур Горяев и его «Калина»*

В 1999 году был объявлен массовый конкурс на поиск нового названия для круп­нейшего российского производителя кос­метики — акционерного общества «Ураль­ские самоцветы». В конкурсе приняли уча­стие около 100 ООО человек. «Уральские самоцветы» были переименованы в «Кали­ну».

Возглавляет «Калину» Тимур Горяев, относительно недавний выпускник Сверд­ловского юридического института. Он же является и владельцем «Калины».

Свою деловую активность Тимур Горя­ев начинал еще в студенческие годы, при­чем с бизнеса, который далеко не все со­гласны признать «благородным», — с тор­говли эротическими изданиями. Через ме­стные киоски «Союзпечати» Тимур рас­пространял (продавал) ксерокопии при­балтийских эротических журналов. «Я был студентом, — вспоминает Тимур, — и все свои тогдашние доходы я сравнивал с та­

рифами на разгрузку вагонов. И был горд при этом, что своей головой, сноровкой зарабатывал больше, чем однокурсники грубым физическим трудом. А те журналы по нынешним меркам наврядли можно от­нести к категории порнографических — они ненамного стыдливее, чем нынешний «СПИД-Инфо».

После окончания института размышле­ния о будущем привели к возникновению более серьезного дела: Т. Горяев стал спе­циализироваться на поставках и продаже в России израильской водки «Стопка». В весьма короткий срок деятельность по рас­пространению «горячительного напитка» приняла столь большие масштабы, что мо­лодой бизнесмен был удостоен Золотого диплома израильского Министерства тор­говли.

Успешное занятие этими видами бизне­са позволило накопить требуемый опыт, ус­тановить некоторые деловые контакты, на­копить первоначальный капитал для созда­ния нечто большего, основательного, сво­его.

К моменту, когда была объявлена уско­ренная распродажа бывшей государствен­ной собственности — приватизация «по- чубайсовски», Т. Г оряев был уже готов при­нять в ней активное участие. Он становит­ся обладателем акций «Екатеринбургских авиалиний», «Уральских самоцветов», сте­кольного завода и т.д. «У меня был выбор между десятком предприятий, — вспоми­нает он то время, — но я сознательно оста­новил свой выбор на «Уральских самоцве­тах», потому что это красивый бизнес. И здесь огромное поле для фантазии, а в пар­фюмерии вообще все зависит от идей». И хотя сегодня «Калина», как и другие россий­ские парфюмерные предприятия, работа­ет на импортном сырье, но рецептуру всех производимых изделий компания разраба­тывает сама, специалисты «Калины» учиты­вают условия климата, типы кожи, культу­ру питания, ценовые рамки... Товарный ас­сортимент компании достаточно обширен, но все время разрабатываются новые виды продукции. В настоящее время компания приступает к выводу на рынок новой про­дукции — зубной пасты «32», под рекламу которой заложен солидный бюджет, а на приобретение специального оборудования

‘Кейс подготовлен по материалам статьи Александра Губского «Территория больших пар­ней» — «Ведомости», 2000,13 января («большими парнями» Т. Г оряев и автор статьи называ­ют основных конкурентов «Калины» — международные монополии, такие как Procter & Gamble, Colgate).

для ее производство было затрачено око­ло 1 млн. долларов.

«Калине» удалось создать торговую сеть из более чем 120 компаний-дилеров, в настоящее время активно идет работа по созданию фирменных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге и в Нью-Йорке на Брай- тон-Бич.

С самого начала своей деятельности Т. Горяев четко сформулировал свою пер­спективную, или стратегическую, цель. Он хотел бы построить компанию, которая бу­дет производить все виды парфюмерно­косметических и гигиенических товаров, превратить бывшую некогда фабрику мес­тного значения, предназначенную для снабжения определенными товарами жи­телей Урала и Сибири, в крупное объеди­нение с выходном на мировой рынок.

На сегодняшний день Т. Горяев владе­ет холдингом, в который помимо бывших «Уральских самоцветов» входят Омский за­вод стирально-моющих средств, Алмалык- ский завод бытовой химии, украинские «Алые паруса».

Втечение 1999 г. холдингу удалось уве­личить объем продаж вдвое — довести его до 100 млн. долларов. Общее число заня­тых увеличилось с 500 до 2200 человек.

По этой, может быть, причине по итогам 1999 г. Т. Горяев был признан Торгово-про­мышленной палатой России (ТПП) лучшим российским бизнесменом года. Сам Тимур Горяев внешне ничуть не похож на «акулу бизнеса». Он об этом факте говорит без всякого воодушевления. «Решение ТПП для меня было неожиданным, — говорит он, — и противоречит моему мироощущению — я себя точно не считаю лучшим предпри­нимателем России. Я считаю себя твер­дым середняком, который старается, тя­нется вверх, не очень грамотным, но упорным».

Т. Горяев уверен, что никакого сокро­венного знания отом, как создать предпри­ятие и сделать его работу успешной, про­сто не существует. «Производи продукт, который пользуется спросом, продавай его с прибылью... — набор банальностей...».

Главное требование к руководителю, по твердому убеждению Т. Горяева, — уметь

принимать нужные решения. «Все управ­ленческие решения, — убежден он, обычно лежат на поверхности, просто люди боятся их принимать — кто-то не хочет увольнять людей, другой боится ссорить­ся с властями... Не нужно идти на компро­миссы...», при этом проблеме принятия уп­равленческих решений Т. Г оряев придает весьма важное значение. «Если решение нужно принимать быстро — я его прини­маю. Способность принимать их быстро будет одним из факторов, которые позво­лят нам противостоять западным компани­ям: там решения принимаются годами, у нас — в течение дня», — такого мнения он придерживается применительно к этой весьма важной для любого делового чело­века проблеме. Он вспоминает: когда воз­ник вопрос о приобретении украинского предприятия «Алые паруса», решение было принято в течение нескольких часов после того, как стало известно, что украинское правительство выставляет контрольный пакет акций этого предприятия на прода­жу. У «Калины» просто не было времени на анализ финансовых показателей этого предприятия. Нехватка времени не позво­лила проанализировать и положение, кото­рое предприятие занимало на рынке, ник­то не смог выявить также популярность тор­говой марки — нехватка времени также не позволяла осуществить хотя бы приблизи­тельные оценки. «Мы прикинули, — расска­зывает об этом эпизоде Тимур Горяев, — во сколько нам может обойтись этот пакет акций, и решили, что такими деньгами мы рискнуть можем. У нас была стратегичес­кая задача — найти интересное предприя­тие наукраинском рынке, поскольку имен­но этот рынок нас интересовал особо. Та­кая задача возникла перед нами тогда, ког­да мы поняли, что украинский рынок весь­ма сильно защищен и осваивать его гораз­до легче изнутри». Время показало, что риск был оправдан. Цена оказалась весь­ма выгодной, несмотря даже на то, что за­вод разворован*. В то же самое время Т. Горяев, когда возникла возможность приобретения еще одного предприятия на Дальнем Востоке, быстро принял решение отказаться от этой идеи. Его беспокоила

*Уже после покупки выяснилось, что несколько украинских компаний в сговоре с руковод­ством завода сознательно неоднократно срывали проведение аукциона, чтобы акции выстав­лялись снова и снова — и всякий раз все по более низкой цене, надеясь купить предприятие за бесценок. После покупки акций «Калиной» процесс не завершился: инициаторы срывов аукциона вышли на «Калину» и предложили цену за акции в 4 раза выше, чем самой «Калине» пришлось за них заплатить во время аукциона.

управляемость предприятия, расположен­ного так далеко. В свое время он служил в армии — в военно-строительных войсках на Дальнем Востоке, и когда он представил себе, что придется недели проводить в по­езде, то решил потратить деньги на что-то другое.

Т. Горяев, как менеджер предприятия, испытывает, видимо, те же самые трудно­сти, что и любой другой управленец и орга­низатор производства. «Наша косметика и парфюмерия ничем не отличаются от дру­гих отраслей отечественной промышлен­ности, — утверждает он. — У нас у всех очень низкое качество рабочей силы — я имею в виду и рабочих, и средний, и выс­ший менеджмент. А высшие менеджеры — самоучки, которые нахватались из книжек каких-то верхушек. Наши инженеры — это скорее самоделкины, которым гораздо ин­тереснее разобрать машину, чтобы понять, как она работает, вместо того чтобы спо­койно прочесть инструкцию. Я считал, что мои рабочие обученные, но в Италии на аналогичном предприятии специально де­лап замеры — оказалось, что итальянский рабочий выполнял такой же объем работы, что и шестеро моих».

Молодой, невысокого роста, весьма за­стенчивый, человек с тихим голосом, он как-то однажды одним росчерком пера уво­лил целый цех в полном его составе — от начальника до уборщицы, когда обнару­жил, что в цехе процветают кражи. «Ника­ких угрызений совести по этому поводу я не испытывал, — говорит он. — Просто я спасал свое предприятие в его целостном виде. Иначе, если бы я этого не сделал, я погряз бы в бесконечных разборках: кто сам хотел воровать, кого принуждали и кто принуждал... Я решал тогда чисто экономи­ческую задачу—у меня был участок финан­совых потерь, и я его ликвидировал».

ВОПРОСЫ ДЛЯ ДИСКУССИИ ПО КЕЙСУ:

1. Какие конкретные компоненты стра­тегического управления вы могли бы выде­лить в деятельности Т. Горяева? Как по су­ществу он определяет содержание страте­гии и стратегической цели?

2. Как Т. Горяев относится к проблеме принятия практикующими менеджерами управленческих решений? Какие, по его мнению, правила необходимо соблюдать управленцу-практику, чтобы и деятель­ность менеджера была успешной, и орга­низация добивалась своих целей? Как лич­но вы относитесь ктакому мнению Т. Горя­ева?

3. Каким образом Т. Горяев поясняет «секреты» делового успеха бизнесмена? Что требуется для успешного управления предприятием, по его мнению? Как вы лич­но истолковываете эти его слова? А как вам лично представляется процедура достиже­ния делового успеха и есть ли все-таки не­кие «сокровенные» познания, которыми должен обладать деловой человек, настра­ивающий себя на достижение успеха?

4. Как Т. Горяев характеризует ситуацию с наемными работниками? Какие недостат­ки, свойственные им, он выделяет в первую очередь? Если ситуация с наемной рабочей силой действительно такова, то какие тре­бования такой характер ситуации вьщвига- ет по отношению к менеджеру? И если ста­вится задача достижения определенного уровня эффективности управленческой де­ятельности?

5. Проанализируйте эпизод с приняти­ем решения по увольнению всего цеха. По­пробуйте разгадать — по крайней мере, как бы это могло выглядеть—технологию раз­работки Т. Горяевым такого управленчес­кого решения сточки зрения рационально­го способа принятия решений.

Tf

СТАНОВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА:

ПРОБЛЕМА САМОМЕНЕДЖМЕНТА

После кризиса предприятия стали чаще заказывать исследования потребительского спроса.

Сергей Яшко, руководитель отдела Института маркетинговых исследований («Эксперт», 2000, 31 января, с. 22).

Образовательные технологии и их содержанием Профессиональное действие как процесс рвшшзсщнишнноаныххарактерисгокмМенеджеркаканалипаоМенедокеркакмыслитга» ♦Менеджер какорганизатор«Менеджеркаккоммуниканг(учас1никкоммунмкационноп> процесса)«Менеджвркакпсихалог«Менеджеркакэконом1кг«Менеджвркакобъек!гоамо-

мшедотшнга

Образовательные технологии и их содержание

Организаторов и профессорско-преподавательский состав, искренне заинте­ресованных в эффективности образовательного процесса, авефере менедж­мента — особенно, не могут не интересовать новые образовательные техно­логии.

Такое отношение к этой базовой проблеме вполне понятно, поскольку от содержания образовательных технологий напрямую зависит и качество специа­листов, и содержание их будущей или текущей практической деятельности. Образовательные технологии прямо воздействуют на процесс формирования у обучающихся профессиональной идеологии и стереотипа профессионального мышления, на что в первую очередь и нацелен образовательный процесс.

На сегодняшний день наиболее эффективными считаются технологии, ба­зирующиеся на так называемом кейсовом методе*.

Наиболее известные в мире образовательные — особенно магистерские — программы базируются именно на кейсовом методе. Кейсы позволяют изучаю­щим менеджмент как разновидность специфических типов профессиональной деятельности приблизиться к той реальной атмосфере, тем действительным ситуациям, которые свойственны или будут свойственны их практической дея­тельности, если они, конечно, будут работать или уже работают по избранной специальности. Исследование, детальный анализ кейсов с этой точки зрения означает приобретение обучающимися так называемого опыта на воображае­мом уровне.

Замысел, лежащий в основе кейсовых образовательных технологий, сводит­ся к тому, что обучаемый понимает (если в своей практической деятельности он действительно столкнется со схожей ситуацией), что он — почти на уровне автоматизма — сможет сказать себе: я в этой ситуации должен повести себя вот как, ибо иная линия поведения приведет к негативному результату, как это случилось с менеджером в том кейсе, который мы анализировали во время

* В то же время необходимо заметить, что в большинстве учебных заведений — отнюдь не только в российских — все еще используется самая простейшая образовательная технология, базирующаяся на передаче—приеме накопленных знаний и обобщенного опыта: преподава­тель выступает в качестве передающей, а студент — принимающей стороны.

учебы. А поскольку я бы не хотел, естественно, ориентировать себя на получе­ние негативного результата, то мне следует принять вот какое решение...

Все мы при этом понимаем, однако, что обучающие технологии, базирую­щиеся на кейсовом методе, даже при их самом удачном осуществлении, а именно

• поочередном освоении кейсов и параллельном изложении сопровождающих их теоретических проблем, — все равно не являются исчерпывающими, по­скольку предусмотреть посредством разработки кейсов абсолютно все ситуа­ции, с которыми обучаемый столкнется в своей будущей профессиональной деятельности, а следовательно, и освоить необходимое количество кейсов, не­возможно как по причине неопределенности будущего, так и из-за явной недо­статочности — в любом случае — учебного времени.

Вовсе не отрицая результативности кейсовых технологий, поскольку они действительно нацелены на приобретение обучаемыми конкретных профес­сиональных навыков, следует все же исходить из того, что окончательной точки в поиске и осмыслении наиболее эффективной технологии еще не поставлено.

Как бы ни расхваливали такие технологии ведущие в мире образовательные центры, будь то Гарвард, Уортен или Чикаго, Барселонский или Парижский центры, от рекламного содержания таких хвалебных од все равно не уйти.

Основная причина, .лежащая в основе подобного заключения, сводится к тому, что даже эта — считающиеся наиболее современными — кейсовые тех­нологии ориентированы именно на подготовку менеджеров. Нам же сегодня следует вести речь не о подготовке, а о процессе становления менеджеров- профессионалов.

Если мы действительно заинтересованы в появлении классных специалис­тов, то нам не следует использовать выражений типа «подготовка специалис­тов». Нам следует в этом случае приучить себя к другому понятию — «учас­тие в становлении (или в процессе становления) менеджеров-профессио- налов».

Термин «подготовка менеджеров» предполагает наличие двух сторон — ак­тивной, то есть созидающей, и пассивной, то есть воспринимающей. Понятие же «становление менеджера-профессионала» базируется на активной роли обе­их взаимодействующих сторон — как обучающего, так и обучаемого.

Ни для кого сегодня не является секретом, что в управлении наиболее важ­ной составляющей выступает сама личность менеджера, его индивидуальные, личностные качества. Если бросить на разные чаши весов по отдельности эти две основные составляющие — профессиональную образованность, с одной стороны, и личностные качества профессионала — с другой, вряд ли первая чаша перетянет вторую. Малоутешительной для кого-то, но все же аргументи­рованной мыслью в защиту такого тезиса выступает малоопровергаемый факт: Гарвард, к примеру, заканчивают относительное множество людей, но не все они как специалисты причисляются впоследствии к когорте генеральных ме­неджеров, и наоборот — из тех, кого можно было бы отнести к такой катего­рии практикующих специалистов, далеко не каждый заканчивал это престиж­нейшее учебное заведение.

Эффективный или профессионально осуществляемый менеджмент как спе­цифический тип профессиональной деятельности покоится на «двух китах»: а) чисто профессиональных познаниях менеджера и б) его профессиональных лич­ностных качествах.

Образовательная концепция — в свою очередь — не может не включать в себя эти два основных компонента:

а) формирование профессионального видения содержания практической уп­равленческой деятельности, а также овладение профессиональными навыка­ми, приемами, методами эффективного исполнения менеджером своих про­фессиональных обязанностей;

б) воспитание или развитие в себе тех личностных качеств, которые требу­ются менеджеру для надлежащего исполнения им его должностных обязаннос­тей.

Что касается первого аспекта образовательной концепции, то активная роль сохраняется за обучающей стороной — профессорами и преподавателями, со­ответствующими книгами, самой жизнью («Жизнь — мой лучший учитель»). Что же до второго аспекта, то тут активное начало закрепляется за самим обу­чающимся, задачи же обучающего центра в рамках этого аспекта — помочь обучаемому осознать, какие именно личностные качества требуются менедже­ру для качественного исполнения им его должностных обязанностей, а также выдать рекомендации, как, за счет каких усилий можно самовоспитать, само- развить в себе такие требуемые профессионалу личностные качества до нужно­го уровня.

Содержание образовательной технологии в таком случае сводится к коопе­рированию двух взаимодействующих сторон на основе строгого разделения труда и жесткой специализации каждой из этих сторон.

Профессиональное действие как процесс реализации личностных характеристик

Профессиональный успех* практикующего менеджера складывается, как под­мечают некоторые эксперты, из ряда компонентов, которые — весьма услов­но, конечно, — можно было бы свести в рамках такого уравнения:

Ду ^{= Л}к ⁺ V

Содержание приведенного уравнения служит только для того, чтобы пока­зать, что деловой или профессиональный успех практикующего менеджера (Л ) базируется на его определенных личностных качествах (Л_к)**, т.е. качествах ин­дивидуального свойства, а также высоком уровне профессиональной подготов­ки (В_уп).

Управление, таким образом, как специфический тип профессиональной деятельности выделяется на фоне многих других типов такой деятельности в первую очередь тем, что определяющую роль в процессе реализации менедже­

*Понятие профессионального успеха, а также тех факторов, которые лежат в основе его достижения, — категория весьма условная, которая не может быть сформулирована доста­точно точно — вполне может быть, что каждый практикующий менеджер добивается успеха по-разному, т.е. на этот процесс — применительно к разным менеджерам — могут оказывать воздействие разные факторы, а среди таких факторов, вполне возможно, могут рассматри­ваться и такие не поддающиеся точному описанию и точному формулированию (с содержа­тельной точки зрения), как «фортуна», «удача» и т.д.

**Личностные качества — это генетически закладываемые в человека природой и разви­ваемые им со временем или приобретаемые в течение жизненного процесса его индивиду­альные качественные характеристики, служащие основой его личности, основой его отли­чия от других людей, выделения его как индивида на фоне группы (ipynn) людей и даже человечества. Если очень грубо выразить эту мысль, то получается, что когда мы задумыва­емся или обсуждаем личностные характеристики какого-то конкретного человека, мы пыта­емся понять, «какого качества» этот человек, каково его содержание как индивида.

ром своих должностных обязанностей играют личностные качества самого ме­неджера*. Профессионал или тот, кто готовит себя к такого рода профессио­нальной деятельности, просто обязан очень четко, зримо, ясно осознавать роль, значение и содержание этого тезиса.

Другими словами — профессионал обязан сделать все возможное, все зави­сящее от него, чтобы развить в себе те личностные качества, которые играют определяющую роль в профессиональной деятельности, в выполнении менед­жером своих должностных обязанностей. Более того — следует распространять тезис о том, что если человек, занимающийся или готовящийся к занятию управленческой деятельностью, не хочет или не может развить в себе требуе­мые личностные качества, он должен быть лишен права заниматься управлени­ем как разновидностью профессиональной деятельности**. Менеджер должен уметь реализовывать в реальном режиме принципы самоменеджмента: если он не может управлять собой — как же он может (и какое право имеет на это) управлять орагнизацией?***

Такое весьма жесткое требование, предъявляемое к функционирующему или будущему профессионалу, объясняется общеизвестным обстоятельством: лю­бой менеджер является носителем определенного объема властных полномочий и его неспособность рационально воспользоваться такими полномочиями зат­рагивает, ущемляет, нарушает права, интересы, цели других людей, особенно работающих под его началом, равно как и собственников управляемой им орга­низации.

Объективная основа и содержание процесса самоменеджмента выявляется через обращение к осмыслению тех конкретных блоков действий, которые ха­рактерны для управления как специфического типа профессиональной дея-

*Необходимо вместе с тем заметить, что менеджмент не может, естественно, считаться единственным типом профессиональной деятельности, который базируется — кроме всего прочего — на личностных качествах человека, осуществляющего такую деятельность. То же самое требование верно и для представителей многих других профессий — артистов, худож­ников, учителей, преподавателей, публичных политиков и т. д. Однако каждый тип профес­сиональной деятельности требует от человека, который занимается им, и определенных — а точнее, весьма конкретных и всякий раз разных в зависимости от конкретного типа такой деятельности — личностных характеристик. Наша задача — определить перечень таких перво­степенных личностных качеств применительно к менеджменту как специфическому типу профессиональной деятельности.

**Странно, но факт: мы вряд ли разрешим «порулить» автомобилем человеку, который не имеет достаточных навыков предварительной (лучше — профессиональной) подготовки и не обладает требуемыми личностными качествами — хорошим зрением, слухом, реакцией и т. д. А вот разрешить «порулить» страной, регионом, партией, производительной структу­рой (читай: любым типом организации) мы почему-то позволяем людям и без необходимой профессиональной подготовки и без должностных личностных качеств. Парадокс?

***Если уж судьба действительно так распоряжается, что человек, ранее никогда этим не занимавшийся, вдруг попадает на управленческую должность, то параллельно с исполнени­ем своих должностных функций он просто обязан осваивать науку управления как итог на­копленного человечеством опыта в этом направлении. Тот же, кто не делает, а еще хуже — отказывается это делать, не может заниматься такой работой. Особое значение содержание этого тезиса имеет для управленцев-политиков, поскольку от качества выполнения ими сво­их функций зависят судьбы страны или региона. Но где вы видели политика, который, полу­чив в свои руки власть, стал бы учиться профессионально ею пользоваться? И если на высшую в государстве должность приходит, например, представитель секретных служб, то весь окружающий его мир — на уровне сознания — это шпионы, бандиты, нарушители... Какая экономика, какие законы объективного развития общества?.. Ведь сложившийся ког­да-то стереотип профессионального мышления не меняется автоматически по причине по­лучения его носителем новой должности и новой работы.

Рис. 2.1. Взаимосвязь: эффективное действие — достаточность уровня развития личностных качеств человека, совершающего такое действие

тельносги. При этом основа самоменеджмента выявляется через осмысление такой линии логических взаимосвязей, как это показано на рис. 2.1.

Если согласиться с истинностью и справедливостью такого ряда логических взаимосвязей, то можно сделать весьма важное заключение с позиций практи­кующего менеджера: если я знаю, говорит сам себе менеджер, что процедура совершения подобных действий с требуемой (как минимум) эффективностью потребует от меня наличия вот таких личностных качеств (способностей), но если при этом я осознаю, что я сам пока такими личностными качествами не обладаю или обладаю, но не в достаточной степени, то вывод очевиден — я должен что-то сделать, чтобы развить в себе эти требуемые качества. Вполне вероятно, что при этом менеджер сделает заключение, что ему свойственно наличие такого требуемого качества и оно развито на достаточном уровне — хотя это весьма спорно. Ибо пределов самосовершенствования не существует, как утверждают знающие люди.

Под профессиональными действиями менеджера — в этом контексте — по­нимается его ролевая функция. При этом важно заметить, что в ходе повседнев­ного (в течение даже одного рабочего дня) осуществления им его должностных обязанностей ролевые функции менеджера меняются в зависимости от конк­ретного характера совершаемых им действий.

Итак, какие же конкретные блоки действий вынужден осуществлять менед­жер в процессе осуществления им своих должностных обязанностей?

Менеджер как аналитик

Прежде всего — это блок аналитических действий. Другими словами, человек, исполняющий управленческие функции, должен помнить, что в ходе осуще­ствления своих профессиональных функций или своих должностных обязанно­стей в отдельные временные моменты он выступает как менеджер-аналитик. Аналитическая деятельность, без сомнения, представляет собой одну из роле­вых функций менеджера.

Под аналитической деятельностью понимается генетически закладываемая в человека или же приобретаемая им в процессе обучения (самообучения) спе­цифическая способность, переходящая со временем в устойчивый навык, до­водимый профессионалом почти до уровня автоматизма, содержание которого заключается в склонности человека к анализу всех важных для него или его профессиональной деятельности фактов, событий, явлений по мере возникло-

вения такой необходимости. Под анализом* же понимается разложение, рас­членение целостности на ее отдельные составные с тем, чтобы можно было более глубоко, детально осмыслить каждый из фрагментов такой целостности и сделать обобщающий вывод о характере и причинах такого характера анализи­руемой целостности через синтез**, т.е. через последующее рассмотрение, ос­мысление такой целостности с учетом выявленных характеристик каждого из составляющих ее фрагментов.

Именно к анализу обращается менеджер, когда стремится понять среду, в рамках которой функционирует возглавляемая им организация. Именно анали­тическая деятельность определяет его стремление понять, как функционирует производительный процесс в рамках его организации. Именно она служит ос­новой осмысления прибыльности или убыточности производства... Эти приме­ры можно продолжать почти бесконечно. Основной вывод, к которому не мо­жет не прийти практикующий менеджер (или человек, который готовится к такой деятельности), сводится к следующему: раз он соглашается с истиннос­тью утверждения, что одна из его ролевых функций — это аналитическая фун­кция, то необходимостью выступает стремление самотестирования, т.е. провер­ки самого себя на способность к аналитической деятельности, и стремление к саморазвитию этого личностного качества на требуемом уровне.

Как бы то ни было, от фиксации этого важного для практикующего менедже­ра вывода мы не можем уйти: эффективное управление — это в том числе (наряду с другими требованиями) и способность, склонность менеджера к аналитичес­кой деятельности, к осуществлению анализа на профессиональном уровне.

Менеджер как мыслитель

Второй тип профессиональных действий, совершаемых в ходе осуществления менеджером своих должностных функций, — это блок интеллектуальных дей­ствий***, если под интеллектом понимать прежде всего жесткую логику****.

Под интеллектуальной деятельностью с учетом такого определения понима­ют выявление логических зависимостей на основе суждений.

Интеллектуальные усилия (или блоки интеллектуальных действий) ме­неджер предпринимает прежде всего в моменты разработки и принятия

^Анализ — «analysis» — разложение, расчленение (греч.). Анализ представляет собой один из научных методов исследования, состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части. Под анализом понимают также разбор, рассмотрение чего-либо. Различают химический, спектральный, математический, гармонический анализ. В управле­нии большое значение имеет структурно-функциональный анализ, под которым понимает­ся совокупность рабочих операций, с помощью которых объект рассматривается как целос­тное образование, а в качестве основного средства расчленения его выступает выявление различных функций, свойственных объекту. Изучение и описание менеджмента как специ­фического типа профессиональной деятельности, собственно, и представляет собой струк- турно-функциональный анализ.

**Синтез — *synthesis» — соединение, сочетание, составление (греч.). Под синтезом по­нимается метод научного исследования какого-либо факта, события, явления, предмета, состоящий в познании его как единого целого, в единстве и взаимной связи его частей. Синтез представляет собой метод, обратный анализу, но чаще всего оба эти метода рассмат­риваются как взаимосвязанные, взаимодополняющие друг друга.

*** Интеллект — «intellectus» — ум, рассудок, мыслительная способность человека (лат.). Интеллектуальные действия — действия, относящиеся к психической жизни человека, к разуму, интеллекту, духовному развитию, умственной деятельности.

****Логика — «logike» — наука о законах и формах мышления (греч.). Под логикой пони­мают ход рассуждений, умозаключений, выявление взаимосвязей, взаимозависимостей и их причин, а также осуществление выводов.

управленческих решений, т.е. тогда, когда он выполняет свое основное фун­кциональное назначение. Конечно, речь о совершении такого рода дей­ствий не идет, если менеджер обращается к использованию интуитивного или спонтанного метода принятия решений*, однако при использовании рационального метода обращение к интеллекту, мыслительной деятельнос­ти неизбежно**.

Вывод опять же напрашивается сам собой: стремление менеджера стать вы­сокоэффективным специалистом требует развития в самом себе интеллектуаль­ных способностей профессиональной направленности. Именно на этом основа­нии считается, что основная задача обучения — помочь обучающемуся сфор­мировать собственный стереотип профессионального мышления, а задача об­разования или самообразования приобрести навыки такого мышления. Други­ми словами, речь идет о развитии не общего интеллекта, а именно стереотипа профессионального мышления. Общий же интеллект выступает в качестве фона, на котором формируется профессиональное мышление.

Менеджер как организатор

хретий блок — это организационные, или организующие, действия. Что преж­де всего понимается под этим? Конечно же, прежде всего — это подчинение людей (исполнителей, подчиненных, коллег, партнеров) своей воле***. Ме­неджер как эффективный организатор, следовательно, прежде всего — волевой человек.

Без осуществления организационных, или организующих, действий менед­жера управленческая деятельность в ее целостной, законченной форме невоз­

*Хотя и это утверждение также весьма спорно. Ибо уже при интуитивном способе — «работа ума» безусловно необходима: он потому и «включает» интуицию, что приходит к какому-то определенному выводу — чаще всего о недостаточности имеющейся информации.

**Конечно, разделение Действий менеджера на аналитический и интеллектуальный бло­ки носит достаточно условный характер и может быть использовано лишь на стадии обуче­ния или самообразования. Аналитика, естественно, подразумевает также «работу ума», но все же основной функцией аналитики выступает необходимость понимания и фиксирования состояния объекта осмысления и причин такого состояния. При совершении же интеллекту­альных действий основная цель — это догадка (принцип эврикизма), вывод или убеждение на основе сопоставления различных возможностей и осмысления (предвидения) послед­ствий осуществляемого выбора, если речь идет, в частности, о принятии управленческих решений. Таким образом, при совершении менеджером любого действия среди всей сово­купности его личностных качеств какое-то одно из них всегда выступает в качестве доминан­ты. Именно это обстоятельство и положено в основу приводимой нами классификации.

***Под волей понимается способность к выбору действий, конкретно направленной дея­тельности и внутренним усилиям, необходимым для их осуществления. Воля — это весьма специфический акт, который не сводится только к созданию и деятельности как таковой. Осуществляя волевое действие, человек оказывается в ситуации, когда ему приходится про­тивостоять власти непосредственно испытываемых потребностей, импульсивных желаний — ведь в основе волевого усилия лежит не переживание «я хочу», а переживание типа «надо», «я должен». При этом им движет осознание ценностей характеристики той цели действия, достижение которой без такого волевого усилия невозможно. При осмыслении этой весьма важной и достаточно непростой для толкования характеристики следует противопоставлять два антонима: воля и безволие.

Подчеркнем еще раз — безволие представляет собой подчинение человека текущим по­требностям или импульсивным желаниям. «Я хочу...», «Мне нравится...» — когда мы такими словами сопровождаем свое поведение (свои действия), то чаще всего «идем на поводу» именно у своих текущих потребностей. Мы просыпаемся утром и думаем про себя: «Не буду вставать, не хочется, буду лежать бесконечно...». И только усилием воли заставляем себя встать, когда эти свои мысли прерываем осознанием «мне надо...», «я должен...».

можна. Можно прекрасно осуществлять анализ, можно принимать великолеп­ные решения и т. д., но без совершения организационных действий все это остается пустым, поскольку добиться цели, получить фактический результат в его осязаемой форме не представляется возможным.

Менеджер, таким образом, вынужден развивать в себе задатки организато­ра, если он стремится к высокому уровню профессионализма.

Более того. Весьма важную роль играет и стремление менеджера к самоорга­низации и самоконцентрации на каких-то определенных направлениях дея­тельности, избираемых им как наиболее важные или значимые в каждый кон­кретный момент.

Под самоорганизацией мы понимаем подчинение самого себя какому-то конкретному делу, а также способность организовать свой рабочий день так, чтобы без спешки, авралов, излишней нервозности успевать эффективно сде­лать все то, что и должно быть сделано в течение рабочего дня.

Самоконцентрация же — это умение менеджера сосредоточиться на главном направлении, выделить такое направление из всей массы текущих дел, ко­торые, конечно же, также надо делать, но которые не имеют столь прин­ципиального значения для судеб возглавляемой организации. Если кто-то из вас произносит фразу типа «текучка меня заела», то это означает, что вам не удается сконцентрироваться на главном. Это качество также надо в себе развивать, выработать в себе требуемый навык к самоконцентрации, по­скольку от такого умения или неумения во многом зависят дела в органи­зации.

Менеджер как коммуникант (участник коммуникационного процесса)

Четвертый блок — это коммуникативные действия, коммуникации. Менед­жер в ходе осуществления своих должностных обязанностей выполняет еще и эту ролевую функцию — она выступает в качестве коммуниканта*.

Развитие коммуникационных навыков, их совершенствование выступает в качестве безусловного требования. Слишком большую роль играют комму­никации в процессе осуществления менеджером своих должностных обя­занностей, чтобы их можно было игнорировать, — это отношения и с подчиненными, и с партнерами, и с вышестоящим начальством, и с пред­ставителями сторонних организаций. Именно правильно избранный способ коммуникации нередко играет основную роль в достижении определенных задач.

Мы часто употребляем выражение: «слово и лечит, и ранит», и оно почти абсолютно справедливо. Менеджер в силу своих должностных обязанностей вынужден содержание этого выражения трансформировать на уровне профес­сионального навыка. При этом менеджер, конечно же, понимает, что комму­никационный процесс (с его стороны) — это прежде всего учет психологичес­ких особенностей взаимодействующих сторон.

*Коммуникант — от латинского «communico» — делаю общим, связываю, общаюсь. Ком­муникант — субъект коммуникационного процесса, общающийся, передающий сообщения кому-то другому, т.е. осуществляющий взаимодействие с другими людьми в процессе позна­вательно-трудовой деятельности — главным образом при помощи языка, реже — при помо­щи других знаковых систем (например, посредством жестов — так называемый боди лэнг- вич — язык телодвижений, или при помощи системы условных знаков).

Менеджер как психолог

По причинам, о которых мы рассуждали до этого, менеджер выполняет еще и эту — пятую по используемой нами классификации — ролевую функцию: ис­полняя свои должностные обязанности, он выступает и как психолог*.

При исполнении этой своей роли менеджер исходит из необходимости учета психологических особенностей:

а) других людей, с кем ему приходится общаться;

б) самого себя как участника коммуникационного процесса и как члена коллектива.

При этом под учетом психологических особенностей понимается прежде всего способность менеджера к разгадыванию характера других людей, улавливанию оттенков их настроения, душевного состояния, угадывания или осмысления тех факторов, которые влияют или могут влиять на психику таких людей. «Он к каждому человеку может найти свой подход» — говорят об умелых менеджерах, которые считают психологию весьма важным профессиональным инструментом.

Умение настроить себя на душевную волну собеседника, коллеги, партнера, поставить (мысленно) себя на его место, умение понимать другого человека и его психический настрой, испытывать чувство сопереживания — вот те лично­стные качества, которые требуются менеджеру для эффективного исполнения им своих должностных обязанностей. Важно при этом понимать, что изучение психологии как учебного курса еще нельзя считать приобретением тех личнос­тных качеств, которые лежат в основе рассматриваемой нами ролевой функции. Изучение и освоение психологии как курса — акт формальный: надо еще эти накопленные человечеством знания суметь перевести на уровень личностных качеств.

Менеджер как экономист

Шестой блок профессиональных действий, осуществляемых менеджером в ходе осуществления своих должностных обязанностей, — это блок экономи­ческих действий. Менеджер — другими словами — в отдельные временные мо­менты действует и как экономист. Более того, если абстрагироваться от других, весьма важных, но всего лишь обеспечивающих действий, то экономическая функция составляет суть, сердцевину его профессиональной деятельности. Под экономическими действиями понимают оперирование менеджером тремя ос­новными экономическими категориями:

• ограниченные (лимитированные, небеспредельные) ресурсы;

• максимально высокий доход, который следует получить за счет целесооб­разного и конкретного способа использования таких ресурсов;

• выбор конкретного способа использования ограниченных ресурсов с це­лью извлечения максимально высокого дохода.

Что касается взаимосвязи блока экономических действия и личностных ха­рактеристик менеджера, вынужденного в ходе осуществления им своих долж­ностных функций осуществлять такой блок действий, то ее можно проследить по схеме логических посылок, приведенной на рис. 2.2.

Из приведенной схемы видно, что менеджер должен обладать способнос­тью, склонностью к обучению или обучаемости, что как раз и лежит в основе возможности освоения требуемой суммой экономических знаний и совокупно­стью экономических навыков.

*От греческого «psyche» — душа. Здесь: особенности характера, душевный склад.

Рис. 2.2. Личностные качества менеджера, необходимые для осуществления блока экономических действий

Менеджер как объект самомвнеджмента

Менеджмент, как и любой другой тип профессиональной деятельности, тре­бует от человека саморазвития, самосовершенствования, т.е. развития, как ми­нимум, тех личностных характеристик (качеств, свойств), без обеспечения дол­жного уровня которых эффективно исполнять свои профессиональные и долж­ностные функции становится проблематично. Самоменеджмент в этом случае как раз и означает, что менеджер вынужден, если он стремится стать высоко­профессиональным специалистом и выстроить свою профессиональную карье­ру так, как ему это представляется верным, прежде всего быть в состоянии фиксировать, что от него требуется (наличие каких личностных качеств), уро­вень развития таких личностных качеств и конкретные действия по развитию в себе таких качеств до требуемого уровня.

Правда, в рамках самоменеджмента существует еще одна — может быть, для кого-то даже основная — проблема: умение управлять своими эмоциями. При общем подходе эта проблема носит весьма сложный характер и представляется весьма трудной для трактовки, ибо всякий раз ее следует рассматривать и ана­лизировать через ее персонификацию, т.е. через привязку к конкретному чело­веку с его конкретными психическими особенностями. Применительно к ме- неджеру-профессионалу рассматриваемая проблема и ее содержание может трактоваться через провозглашение такого тезиса: если ты, менеджер, нахо­дишься не в том эмоциональном состоянии, т.е. в состоянии эмоционального неравновесия, то постарайся удержаться от принятия в такой момент управ­ленческого решения, отложи его принятие до момента, когда наступит такое равновесие. Однако поскольку все мы выступаем в качестве весьма сложных — с психической точки зрения — представителей рода человеческого, то добить­ся реализации такого тезиса в нашей профессиональной (да и повседневной, бытовой) жизни нередко бывает весьма непросто. Нередко мы «срываемся», как сами об этом говорим. Управлять своими эмоциями — как утверждают спе­циалисты — может лишь по-настоящему интеллектуально развитый человек. По чтой причине специалисты, согласные с такой постановкой проблемы, выд­вигают в центр своего внимания эту взаимосвязанную пару категорий, а точ­нее — личностных качеств: развитие, совершенствование интеллекта и управ­ление собственными эмоциями. Как бы то ни было, менеджер-профессионал не имеет права забывать о наличии такой проблемы, поскольку он обладает властными полномочиями, выступают в качестве носителя таких полномочий — а раз так, то он может оказывать непосредственное воздействие на других лю­дей и даже на их судьбы. Но при воздействии его последствия не должны носить

эмоциональной окраски, отпечатков текущего настроения самого менеджера. Понимание этого, стремление удержать себя от воздействия эмоций в ходе осуществления профессиональных функций — все это достигается или через глубокое осмысление, или через самотренинг, а также участие в тренингах.

Более того, приобретение, воспитание всех тех личностных качеств, кото­рые требуются менеджеру для эффективного исполнения им его должностных обязанностей, представляют собой результат самоменджмента. С этой точки зрения становление менеджера-профессионала — в его идеальном или близком к нему — варианте означает параллельное совершение двух типов действий: с одной стороны, изучение и освоение менеджмента как некой суммы накоплен­ного опыта (знаний, навыков, приемов, методов и т. д.), а с другой — само- менджмент, т.е. воспитание в самом себе требуемых личностных качеств. Такое ведение процесса становления профессионала означает тесное кооперирование двух взаимодействующих сторон: обучающий концентрирует накопленные зна­ния и обобщенный опыт и передает их в какой-то конкретной форме обучаемо­му, а сам обучаемый развивает в себе требуемые личностные качества. Чем теснее и эффективнее такое кооперирование (на основе разделения труда), тем больше надежд на появление действительных профессионалов в нашем обще­стве.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Личностные качества Менеджмент и самоменеджмент Управление как процесс реализации лич­ностных качеств менеджера Ролевые функции менеджера Взаимосвязь: блок действий—личностные качества

Аналитическая деятельность и склонность к аналитике

Интеллектуальные (мыслительные) спо­собности профессионального толка Организаторские (организующие) способ­ности

Склонность к эффективным коммуникациям Менеджер как психолог Менеджер как экономист Идеальная форма становления менедже­ра-профессионала

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Какие ролевые функции выполняет менеджер в ходе осуществления им своих должностных обязанностей и что конк­ретно, какой фактор предопределяет не­

обходимость осуществления им таких функций?

2. Как с профессиональной точки зре­ния можно было бы истолковать содержа­ние понятия «личностные качества на тре­буемом уровне»?

3. Как вам представляется идеальная схема (с позиций изученной темы) станов­ления менеджера-профессионала? Какое значение в этом процессе отводится таким факторам, как кооперирование и специа­лизация, разделения труда?

ЗАДАНИЕ ПО ТЕМЕ

Проиграйте все ролевые функции прак­тикующего менеджера, увязав это с поня­тием достаточного или недостаточного уровня личностных качеств. Приведите примеры из накопленных наблюдений или практики управленческой деятельности.

КЕЙС-СТАДИЗ

Научно-производственный центр (НПЦ) «Реликт»*

НПЦ «Реликт» действует в сфере интел­лектоемкого бизнеса**— сотрудники «Ре-

*При написании кейса использована статья Анастасии Матвеевой «Главное, чтобы кос­тюмчик сидел» — «Эксперт», 2000, 31 января (№ 4).

"Существуют, как известно, разные классификации бизнеса. С позиций описываемого кейса мы можем выделить трудоемкий (со значительной долей физического труда), интел­лектоемкий (со значительной долей интеллектуального труда), капиталоемкий (требующий значительных вложений капитала) бизнес и т. д.

ликта» заняты поиском компьютерных раз­работок и технологий для швейной про­мышленности, их использованием в произ­водстве и продвижением на рынке (прода­жей). Такая разновидность интеллектоем­кого бизнеса — не новость для мировой экономики — известно, что в других стра- нахдаже распиловка древесины осуществ­ляется на основе компьютерных программ, задающих наиболее экономичный режим использования исходного материала. В на­шей стране компьютерный бизнес проник в сферу учета и управления через разра­ботку соответствующего программного обеспечения. Хотя и слабые, но все же предпринимаются попытки по использова­нию компьютерных технологий и в сфере торговли (при помощи Интернета). «Ре­ликт» же специализируется на создании обеспечения для реального производства.

НПЦ «Реликт» в настоящее время созда­ет 60—70 программ в год, что составляет около 20% общего объема совокупного предложения на этом рынке.

НПЦ «Реликт» создавался в трудное время — в начале 90-х годов. Это был труд­ный момент в истории отечественной от­раслевой науки: бюджетное финансирова­ние резко сократилось, традиционные за­казчики оказались на грани банкротства. НИИ платили сотрудникам мизерные зар­платы, не достигающие уровня прожиточ­ного минимума. Не был исключением и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности (ЦНИ- ИШП), где трудились те, кто в настоящее время составляет кадровое ядро «Релик­та». Научным работникам надо было как-то выживать. И тогда родилась бизнес-идея. С этого момента компания ведет отсчет своей истории.

Суть идеи состояла в том, что, прежде чем выйти на рынок, следует определить места сосредоточения платежеспособного спроса: «Мы начали думать: а кто сейчас обладает достаточными деньгами, чтобы что-то покупать? — рассказывает прези­дент фирмы Римма Сизова. — И пришли к выводу, что это те же люди, что покупают автомобили».

От понимания того, кто способен быть покупателем, до создания предложения — один шаг. «Тем, кто ездит на автомобилях, нужны и чехлы на сиденья», — решил науч­ный коллектив и принялся задело, опира­ясь на разработанную им технологию со­единения тканевого лоскута. Благодаря этой запатентованной технологии лоскут­ное, по существу, изделие казалось непос­

вященному человеку сшитым из полноцен­ной ткани и при этом искусно декорирован­ным. «Мы начали по бросовым ценам ску­пать на фабриках производственные отхо­ды — остатки от раскроя дорогих натураль­ных тканей (шерсти, меха) — и шить доб­ротные и долговечные чехлы, — продолжа­ет г-жа Сизова. — Каждый делал все, что мог: научные сотрудники возили мешки с лоскутом, шили и торговали готовой про­дукцией».

Так первой инновацией «Реликта» ста­ло, по существу, сшивание лоскутов.

Дело раскрутилось. Через некоторое время загрузили заказами простаивающее ателье. Проработали примерно год, и тут местные крутые ребятки разглядели на своей территории ожившее производство. Выяснили, что к чему, и рассудили: по­скольку эти ученые лопухи уже передали свою технологию ателье, то делать им больше здесь нечего, пусть выходят из биз­неса.

Но Римма Сизова уже и сама понимала, что первый этап выживания пройден. Ана­лиз, проведенный ею, привел к выводу, что спрос на чехлы должен был вот-вот начать падать. Это в первые годы рынка, по ста­рой привычке жить в дефицитной экономи­ке, владельцы автомобилей тряслись над ними и стремились приобрести чехлы для сидений, способные прослужить не один год. Со временем потребитель либо вооб­ще перестал думать о сохранности сиде­ний, либо начал покупать очень дешевую импортную, пусть и менее прочную, про­дукцию. Так что выход из «чехольного» биз­неса не нанес ущерба коллективу «Релик­та», дай в общем-то об ущербе, даже с точ­ки зрения возможности, рассуждать не приходилось, поскольку выход из чехоль­ного бизнеса осуществлялся не в неизвес­тность. Коллектив, возглавляемый Риммой Сизовой, выбрал для своей деятельности новую рыночную нишу — пошив спецодеж­ды. Здесь тоже пригодились технологичес­кие наработки сотрудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должны защищать, и по­этому ткани для нее используются особые, требующие нестандартныхтехнологий по­шива и обработки.

Дело в том, что к тому времени — а это была середина 90-х годов — в России по­явились компании, готовые платить за кор­поративную одежду, создающую фирмен­ный стиль. Стандартные синие халаты и ватники защитного цвета, характерные для стиля «работяга sovietique», явно не годи­лись.

Самым примечательным в тот период времени в деятельности НПЦ и Риммы Си­зовой как его руководителя было даже не то, что «Реликт» обладал конкретным ноу- хау по работе со специальными материаль­ными и приемам такой работы, а тот факт, что удалось вовремя уловить тенденцию в формирующемся на рынке спросе и почти мгновенно среагировать на такую выявлен­ную тенденцию. «Реликт» был готов конст­руировать фирменную одежду так, чтобы она формировала имиджзаказчика, делать ее эксклюзивной с помощью модных деко­ративных и в то же время функциональных элементов — воротников и карманов раз­ного фасона, логотипов, кантиков. Это ока­залось бизнес-козырем фирмы. Еще од­ним конкурентным преимуществом «Ре­ликта» стала цена — в полтора-два раза ниже импортных аналогов.

Начали с уже освоенного платежеспо­собного сектора: автомобильный сервис к тому времени вырос так, что мог тратить деньги на приобретение формы для авто­слесарей, технического персонала и мой­щиков автомобилей. Потянулись и другие заказчики: компания «Трансаэро», охран­ные агентства, магазины, медицинские уч­реждения... Заказы были очень разнооб­разными. Скажем, одновременно шились блузки для стюардесс и утепленные паль­то для летного состава, обыкновенные од­нослойные комбинезоны и герметические защитные костюмы. К тому же в нише не­массовой профессиональной одежды не­которые требования клиентов к внешнему виду изделий не так-то просто удовлетво­рить. В «Реликте» вспоминают одно СП, которое сформулировало свои условия по цвету ткани для униформы так, как это при­нято во всем мире, но в нашей стране пока воспринимается курьезно: из всех оттенков серого цвета, которых по классификации насчитывается сорок, заказчик выбрал именно 38-й, а 37-й или 39-й оттенок вос­принял бы как неисполнение договора.

Необходимость частой смены моделей и работа малыми сериями (от 20 до 100 единиц) стала головной болью «Реликта». Кроме того, исполнение подобных заказов требует оперативности: обычно их надо выполнить в течение трех-семи дней. Силь­ным ограничением для бизнеса в таких ус­ловиях являются затраты на подготовку к производству, составляющие до 50 про­центов общих затрат на выполнение за­каза.

Решением проблемы стал переход на компьютерные технологии. В НПЦ внедри­

ли компьютерную систему проектирования спецодежды, с помощью которой удалось сократить подготовительный цикл работ перед запуском модели в производство в пять—семь раз. За один рабочий день те­перь можно было успеть нарисовать эскиз, сделать лекала на все заказанные разме­ры, понять, как выкройки раскладываются на ткани, рассчитать, сколько ее потребу­ется, а также описать все технологические операции и их последовательность для кон­кретной модели. С утра клиент посидит с сотрудником фирмы перед компьютером, составит фоторобот нужного костюмчика, сообщит, сколько у него рабочих и какие у них размеры, а к вечеру все расчеты и ле­кала готовы — можно шить.

Обладание таким ноу-хау могло бы, по заключению аналитиков, долго поддержи­вать конкурентоспособность «Реликта» в нише производства профессиональной одежды. Однако компания не стала дер­жать свой интеллектуальный продукт за пазухой, а вышла с ним на рынок. Решение рискованное. Его следствием стало усиле­ние позиций прямых конкурентов. Сейчас на рынке присутствуют несколько произво­дителей профессиональной одежды, вос­пользовавшихся купленным у «Реликта» ноу-хау для того, чтобы организовать по­точное производство. Они сориентирова­лись на сектор качественной, но стандарт­ной рабочей одежды. Спрос на нее предъявляют отечественные компании, ко­торые пока не готовы платить за эксклюзив в фирменном стиле, но уже осознали, что аккуратно одетый работник производит на клиента благоприятное впечатление. При крупносерийном производстве срабатыва­ет эффект экономии на масштабах, что по­зволяет поддерживать конкурентоспособ­ный уровень цен.

Казалось бы, «Реликт» перекрыл сам себе путь развития бизнеса — переход в сферу массового пошива спецодежды. Но, отказавшись от «линейного» роста, компания сосредоточилась на совершен­ствовании программного продукта. Сей­час НПЦ связывает свои перспективы с укреплением позиций на рынке компью­терных технологий для швейных произ­водств разной ориентации, хотя и сохра­нил за собой местечко на рынке, продол­жая пошив эксклюзивной фирменной униформы на своем опытном производ­стве.

Со своим программным продуктом «Ре­ликт» постепенно продвигается из сектора профессиональной одежды в другие под­

отрасли швеййой промышленности. Техно­логии компании уже используются пред­приятиями, специализирующимися на ши­тье мужских костюмов, детской и женской одежды. Сейчас программу активно пропа­гандируют среди компаний, шьющих одеж­ду из меха и кожи. Недавно «Реликт» пред­ложил свой программный продукт и ме­бельщикам. С помощью экономических расчетов потенциальных клиентов в «Ре­ликте» убеждают, что себестоимость про­изводства мягкой мебели с внедрением компьютерных технологий снизится при­мерно на 5—7 процентов.

Нужно заметить при этом, что компью­терная система «Реликта» развивается не только за счет все более широкого охвата предприятий. Время от времени НПЦ «Ре­ликт» привносит в свой продукт принципи­ально новое качество. Так, у компании уже готова программа создания персонифици­рованной одежды — моделей, сшитых не по стандартным параметрам, а с учетом ин­дивидуальных особенностей фигуры за­казчика.

Хотя сегодняшний продукт отличается от продукта середины 90-х, успех на рынке компания обеспечивает себе старым спо­собом. Это правильно выбранная страте­гия продвижения, ориентированная, как и в случае с чехлами, на вполне конкретного потребителя. Тогда это был человек с ав­томобилем. Сейчас — это компания со швейными машинами.

В «Реликте» установили, что сегодня основными покупателями компьютерных производственных систем для проектиро­вания одежды в России являются неболь­шие, быстро развивающиеся швейные предприятия с числом занятых немного больше 30 человек и ежегодным объемом производства приблизительно 500 тысяч долларов. Таких предприятий в России око­ло полутора тысяч. Из них компьютерными технологиями обладают не более 2 процен­тов. Тем не менее в «Реликте» считают сво­ими потенциальными клиентами только 250—300 малых швейных фирм. Дело в том, что остальные пока не могут эффек­тивно использовать IT: персонал не готов к работе с компьютером.

Однако и потенциальные клиенты, забо­тящиеся о превращении своего бизнеса в большой, ограничены в средствах. Поэто­му НПЦ «Реликт», и так работающий в низ­шем ценовом сегменте, разбил свой про­дукт на модули. Потребителям предлагают­ся различные по затратам варианты upgrade; кроме того, в программу заклады­

вается возможность подключать к системе самые дешевые периферийные устройства вроде отечественного узкого плоттера для отрисовки раскладок лекал.

Для продвижения своего продукта «Ре­ликт» воспользовался и механизмом госу­дарственной поддержки малого бизнеса. В стране есть Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-техни­ческой сфере, смысл существования кото­рого состоит именно в том, чтобы способ­ствовать развертыванию инновационного предпринимательства. Так вот, продажи компьютерной технологии, запатентован­ной НПЦ «Реликт», облегчаются тем, что по­купатели могут получить через фонд необ­ходимое для ее установки оборудование на вполне доступных условиях лизинга. А сто­имость вычислительной техники и перифе­рии составляет 50—70 процентов от общих затрат на внедрение компьютерного про­ектирования одежды. Благодаря этому но­вовведению продажи системы НПЦ «Ре­ликт» выросли на 60 процентов.

Таким образом, правильная стратегия и сотрудничество с фондом обеспечива­ют «Реликту» достаточную уверенность в будущем. «Главное — всегда быть на полголовы впереди ближайшего дыша­щего в затылок конкурента», — считает г- жа Сизова. А их сейчас не так уж мало, и ближайший отстает по показателю доли рынка всего на каких-то два процентных пункта.

ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ для КОЛЛЕКТИВНОГО ОБСУЖДЕНИЯ НА СЕМИНАРСКОМ ЗАНЯТИИ:

1. Какие типы бизнеса вам известны: как бы вы могли классифицировать все извес­тные вам типы деловой активности с точки зрения конечного продукта? Что значит «интеллектоемкий бизнес» в приложении к НПЦ «Реликт»?

2. Как вы представляете себе логику рассуждений президента «Реликта» Риммы Сизовой, когда ей пришлось задумывать­ся о сохранении своего коллектива?

Какие конкретные типы управленческих действий (в соответствии с содержанием изучаемой темы ей пришлось осуществ­лять и какие конкретные цели (или задачи) решались ею при совершении каждого кон­кретного типа таких действий?

3. Что конкретно можно было бы разме­стить в «копилке» управленческого опыта (приобретаемого в данном случае науров-

не воображения) на основе осмысления первого этапа деятельности Риммы Сизо­вой? Какие «зарубки» в памяти вы дела­ете для себя, осваивая опыт Риммы Си­зовой?

4. Почему президенту «Реликта» Римме Сизовой пришлось довольно-таки часто менять профиль своего научно-производ- ственного центра? Что лежало в основе та­ких принимаемых ею решений?

5. Почему было принято решение о на­чале продаж программных продуктов, это­го ноу-хау, которым обладал Центр, — раз­ве обладание ноу-хау не выгоднее его про­даж?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Бенвенисте Гэй. Овладение политикой планирования. — М., 1989.

Закон Мерфи. Мерфилогия — общая и частная. Принцип Питера, или почему дела всегда идут вкривь и вкось. : Сб. — М., 1990.

Карсон Роберт Б. Что знают экономис­ты.—М., 1993.

Зарецкая Е. Н. Риторика: Теория и прак­тика речевой коммуникации. — М., 1998.

Серван-Шрайбер Жан-Луи. Ремесло предпринимателя. Серван Шрайбер. Пер­ла. Десять портретов. Сб. — М., 1993.

ЧАСТЬ

ПЕРВАЯ

ТЕМАЗ ТЕМА 4 ТЕМА 5

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ:

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА (АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЕЕ СИСТЕМНОСТИ)

♦

ОРГАНИЗАЦИЯ: ВНЕШНЯЯ СРЕДА (АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

ЕЕ ОТКРЫТОСТИ)

♦

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА (АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЕЕ СИСТЕМНОСТИ)

Если вы не думаете о будующем, у вас его не будет.

Джон Голсуорси, английский писатель (1867—1933)

Организодия как открытая актами ф Мшфоэкои оййикс ка ктворвчтеская база курса шшвд ж- мвнга« Организодия какалемантархитекгоникиФ Понятие организацииФТшюлошяоргши^ зацнй (по сложности управления) ♦ Стремление ксбалансмрованности всвхэлемвнга орга- низац|»1исщвква1нь1еуправленчвжиерешвнияфф1фмакаксфвра1финягияэкономнчеа<их реше!дофнеобходим0стьс1рук1урвдованиявнутрвш1ей<редыорпяшза1дагфг1ргвщ1т1с1рук- турирования внутренней федм организации* Цапькак внутренняя переменнаяФУправлен- чеашя целы нес^адимоспдвойственнойформулировкифВнеорганизацмониая цельФ Внуг- риорпшизшдионнаяцель(цалькаквнутренняяперемвнная)фФорма организации произвади- тельного процесса какоснова формулирования целифЦели испятные и цел и ложныефТехно- лотия каквнутренняя переменнаяФПроизвсдигальныйпроцессипроизводетвенный процесс ф Технолога! производства (произвадственногопроцесса)фТехналотя производства: общее пред ставление и возможные тштыФТехнолотя какуправленческая категория о Твкнолотоя организации производ ительного процесса ф Сфуктура каквнутренняя переменная ф Зещачи каквнутренняя переменная♦ Люд и (работники, исполнители) каквнутренняя переменнаяф Наемный работниккхжучасмикуправленчеаюгопроцессаФРезультатпроизвадствакшсвнуг- ренняяпеременнаяФРьмочный сигнал как внутренняя переменнаяФ Организация: место мв- неджераФМенеджерворганизацт: понимание происхадящегоиконтрользанимФПодходьа а управлении-» Системный подход вуправленюс: частные случаи его примененияФ Вьшоды

Организация как открытая система

Объектом управления на любом уровне (будь то руководитель предприятия, банка, школы, больницы или же руководитель государства, партии, коопера­тива) выступает организация в какой-либо ее конкретной форме.

Под организацией мы понимаем относительно изолированную часть целос­тной структуры общественного производства, которая характеризуется прежде всего двумя важнейшими признаками — открытостью и системностью.

Именно эти два признака (открытость и системность) формируют понятие организации с управленческой точки зрения: организация есть открытая сис­тема. Каждый из этих двух терминов («открытая» и «система») несет в себе определенную смысловую нагрузку. От понимания смысла каждого из них зави­сит и восприятие целостной концепции управления.

Открытость — это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает:

выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию;

выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации;

адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).

Системность означает наличие внутренней среды организации, структури­зацию этой внутренней среды и понимание того, что все ее структурные еди­

ницы, т.е. внутренние переменные, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно приведет (может привести) к изменению формы или содержания всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных. В этом смысле термин «система» может быть по смыслу заменен другим термином — «меха­низм»*.

При таком восприятии понятия организации менеджер ориентируется на то, что он может вносить любые изменения (не противоречащие законодатель­ству, здравому смыслу и общепринятой этике и морали) в деятельность орга­низации, но при этом он вынужден помнить о том, что изменение любого элемента целостной системы повлечет за собой изменение функционирования и других элементов, а в конце концов — и всего механизма, т.е. всей системы в целом. Вот в этом-то, может быть, и заключается самая главная трудность в деятельности менеджера: те ли изменения происходят с другими элементами системы, на которые он полагается при внесении изменения в функциониро­вание одного из них, предусмотрел ли он, что при изменении способа функ­ционирования одного из элементов другие элементы также будут подвержены каким-то определенным (и вынужденным) изменениям. Как бы простовато ни выглядела эта мысль, именно ее содержание характеризует деятельность ме­неджера и составляет основу его повседневной заботы. (Как говорят, ничего сложного в любой работе нет, если, конечно, ты к этой работе подготовлен соответствующим образом.)

Вы, например, возглавляя фирму, решили использовать новую технологию производства, выгодно отличающуюся от той, которая уже в течение опреде­ленного времени эксплуатируется вами. Вы проводите исследования о степени доступности к использованию такой технологии, экономическом эффекте ее применения, периоде ее окупаемости, достаточности площадей для установки оборудования в соответствии с новой технологией и т.д.

При этом, однако, вы не сможете абстрагироваться от одного момента, ко­торый затрагивает деятельность вашей организации, который будет выступать как следствие принимаемого вами решения: у вас в настоящее время 100 работ­ников, а использование новой технологии потребует всего лишь 50, но эти 50 должны обладать иной — более высокой, квалификацией.

Так что, вовсе не желая менять численность и уровень подготовки ваших работников, вы вынуждены это делать, ибо без этого или невозможно, или бессмысленно использовать новую технологию.

Таким образом, меняя один компонент в вашей организации, вы должны будете обязательно изменить и другой компонент.

Открытость организации означает, что она подвержена воздействию извне. Такое внешнее воздействие на организацию вынуждает менеджера принимать конкретные решения, связанные с изменением внутренней жизни организа­ции, хотя сама по себе внутренняя среда не требует никаких изменений.

Например, ваша организация функционирует уже давно и достаточно эф­фективно. Но в какой-то момент вы узнаете, что в вашем городе учреждена еще одна фирма, имеющая схожий профиль и которая будет производить тот же самый товар, что и ваша организация. Если не среагировать на такую информа-

* Функционирующая организация как системное образование действительно схожа с ра­ботающим механизмом. Если в механизм внести какое-то изменение, дополнение, устранить какую-либо деталь или узел — будет ли он работать и дальше? Механик, обслуживающий механизм, всегда помнит об этом. Но ведь если внести какие-то изменения в функциониру­ющую организацию или устранить из ее системы какой-либо компонент — будет ли и даль­ше функционировать такая организация? Менеджер должен также помнить об этом.

цию после ее получения и оставить на вашей фирме все так, как это было до этого момента, то вы и ваша фирма вступите в полосу значительно большей неопределенности, чем это было в предшествующий этому событию период. Конечно же, вы постараетесь что-то предпринять, если будете обладать подоб­ной информацией. А что же можно предпринять?* Ответ будет зависеть от широты вашего мышления и глубины профессиональной подготовки, ибо в вашем распоряжении в этом случае — широкий набор вариантов решения: изменение имиджа вашего товара (его качества, потребительских свойств, упаковки);

снижение цены на ваш товар до уровня, невозможного для вашего конку­рента (он-то ведь еще только начинает свою деятельность); поиск новых рынков сбыта для вашего товара.

Какое бы решение вы ни приняли, любое из них потребует необходимых изменений в принципах функционирования вашей организации. И они будут вноситься вами не потому, что вы их добиваетесь, а потому, что эти меры продиктованы вам извне — от вашего желания не зависит, вносить такие изме­нения или нет.

К примеру, вы из возможного набора вариантов выбрали самое простое — изменить в лучшую сторону имидж вашего товара через разработку и использо­вание новой упаковки. В этом случае вы поступите следующим образом:

дадите задание на разработку нового вида упаковки и выделите необходи­мые для этого средства;

проведете экспертную оценку нового вида упаковки, предложенной разра­ботчиками (и компенсируете расходы, связанные с этим); примите решение об использовании новой упаковки; сделаете свое решение достоянием гласности (при этом будете использовать какой-то определенный коммуникационный);

оцените возможности технологического процесса — способен ли он функ­ционировать как и прежде, но с использованием новой упаковки;

изучите рынок поставщиков — кто из них может поставлять все то, что вам • необходимо для нового вида упаковки;

проверите уровень квалификации работников — способны ли они без до­полнительной переподготовки применять предложенную технологию исполь­зования нового вида упаковки;

проведете маркетинговое исследование, в процессе которого изучите реак­цию традиционного вашего потребителя на эту упаковку, а также тех, кто еще не относится к категории ваших традиционных клиентов, но может стать тако­вым в результате изменения имиджа вашего товара; примите окончательное решение.

Микроэкономика как теоретическая база курса менеджмента

Освоение теории менеджмента эффективно лишь при условии предваритель­ного изучения курса микроэкономики, лежащего в основе всех так называемых прикладных экономических курсов. Как известно, в курсе микроэкономики основополагающими выступают теория конкурентных рынков (теория, изуча­ющая и исследующая принципы функционирования механизмов конкурент-

*3десь мы говорим только о законных действиях, ибо «разбойный» характер действий на рынке может предполагать и желание уничтожить (физически или экономически) такого конкурента.

3—5388

курсов

ных рынков) и теория рыночной экономики, изучающая и исследующая эко­номическое поведение субъектов микроэкономического процесса и процедуру принятия ими экономических решений.

Курс микроэкономики, преследующий цель пояснить, предугадать (спрог­нозировать) экономическое поведение участников (субъектов) экономическо­го процесса, находит свою конкретизацию во множестве других учебных курсов (рис. 3.1).

Характер такой взаимосвязи достаточно прост: управление любой организа­цией (коммерческой, некоммерческой, общественной) предполагает или дос­тижение организацией реальных экономических результатов (прибыль, доход, производительность труда и т.д.), или приспособление профильной деятельно­сти организации к реально сложившимся или складывающимся экономичес­ким условиям. Вывод из этого тезиса следует один: эффективное управление организацией предполагает более или менее глубокое осмысление экономичес­кой сути миропорядка, в обстоятельствах которого приходится функциониро­вать организации. Действительную потребность в таком осмыслении убедитель­но доказал переход России от плановой экономики к рыночной, когда даже главный врач поликлиники вынужден был осваивать элементы финансового менеджмента — «считать деньги», знать цену всего того, что приобретается поликлиникой, искать более выгодные и эффективные связи и т.д.*

Организация как элемент архитектоники

Рынок — особая форма функционирования экономической системы, базиру­ющаяся на децентрализации решений и преобладании специфического — так на­зываемого рыночного механизма координации действий агентов (т.е. субъектов рынка), или, точнее, механизма принятия такими агентами экономических и иных решений, определяющих их поведение на рынке. ^!

С этой точки зрения рынок — это совокупность агентов (или субъектов ры­ночного процесса), стремящихся осуществить эффективный обмен правами собственности на что-либо.

Рынок является лишь одной из составляющих экономики, поскольку в лю­бой экономической системе существует и возможность, и необходимость вне­

*3десь важно заметить, что ориентация практикующих менеджеров в ходе их учебной подготовки и переподготовки на доминирующее значение в их профессиональной деятель­ности психологических, социальных или каких-либо еще аспектов не позволяет в достаточ­но эффективной степени вписаться организации в существующую среду и достигать про­фильных для нее целей.

рыночных сделок (государственные заказы, прямые производственные связи в их определенной части, отношения типа «монополист-аутсайдер» и т.д.).

С точки же зрения рассматриваемой нами проблемы рынок — это структур­ная взаимосвязь двух организационных форм:рынка (а точнее, рыночного механиз­ма) и организации.

Выделение понятия «организация» связано со стремлением обозначить ар­хитектонику* экономической системы.

Организация — структурированная группа участников, совместно управля­ющих своими ресурсами для достижения целей. Однако организации могут су­ществовать в разных формах, поэтому форма организации понимается как сред­ство обеспечения определенного уровня эффективности ее функционирования в рамках целостной экономической системы.

Поскольку все существующие в реальной жизни организации мы подразде­ляем на организации экономические и неэкономические, то фирму мы выде­ляем в качестве экономической организации.

Фирма — экономическая организация (структура, агент, субъект) — при­знание этого факта в рамках теоретического осмысления играет весьма суще­ственную роль, поскольку — как отмечал еще А. Маршалл — именно этот факт делает возможным приведение к единству понимания всего многообразия слож­ных, существующих на практике, экономических организмов. (При этом мы пока абстрагируемся от такого важнейшего рыночного понятия, как потреби­тель.)

Фирма как экономическая организация представляет собой элементную еди­ницу принятия экономических решений в рамках целостной экономической системы. Основой такой элементной единицы выступает разделение труда (т.е. выделение специализированных функций или персонификация функций), а также стремление к расширению рынков (как следствие генетически заложенно­го в фирме стремления к эффективному использованию ресурсов). Эти два фак­та представляют собой содержательную характеристику социально-экономи­ческой общности всех экономических организаций, к категории которых мы и относим фирму как предмет нашего познания и изучения.

Фирма как элементная единица системы (т.е. как институциональное обра­зование)** обладает определенными характеристиками, среди которых мы вы­деляем:

степень централизации организации, т.е. выделение уровней принятия ре­шений в принятой самой организацией иерархической структуре (иерархия — это структурированная позвенно система принятия решений и их передача от принимающего решение к исполнителю такого решения);

гибкость, т.е. способность изменять внутренние правила, процедуры, систе­му принятых взаимоотношений;

адаптивнрсть, т.е. присущая организации способность приспосабливаться к изменяющимся требованиям окружающей среды.

•Архитектоника в переводе с греческого — «строительное искусство». В современном звучании этот термин означает закономерности строения, присущие конструктивной системе.

**Под институтами (институциональным подходом, институционализмом как методоло­гией познания и изучения) мы понимаем действующую в каких-то определенных истори­ческих условиях совокупность социально-экономических правил, обычаев, процедур, над которыми индивиды или группы индивидов не властны. Эти правила, обычаи, процедуры нацелены на то, чтобы определить условия, в рамках которых может осуществляться инди­видуальный или коллективный выбор размещения и использования ресурсов.

Понятие организации

Как это ни покажется странным изучающему данный учебный курс, но на сегодняшний день в мировой экономической (и управленческой) мысли нет единого мнения относительно понятия «организация». Научная мысль сосредо­точена главным образом на поиске наиболее конкретного определения поня­тия «экономическая организация». Эволюция научного осмысления этого по­нятия имеет достаточно длительную историю начиная с Альфреда Маршалла*, который исследовал понятие «организация в экономике»**.

На сегодняшний день упомянутое выше определение организации, данное Стефаном Роббинсоном, американским исследователем, в его книге «Теория организации»***, является наиболее распространенным.

Организацией С. Роббинс называет экономическую единицу координации, обладающую доступными определению границами и функционируклцую более или менее непрерывно для достижения цели или совокупности целей, разделя­емых членами-участниками****.

Однако это определение с управленческой точки зрения не указывает прямо на две основные качественные характеристики организации, формирующие как раз целостную концепцию управления организацией,— ее открытость и системность. По этой причине концептуальным для управленца определением организации было бы формирование такого понятия, которое охватывало бы прежде всего отмеченные качественные характеристики организации. Органи­зация — это относительно изолированная часть общественного производства, появляющаяся в силу объективных законов разделения труда и специализации, определяющая самостоятельно свои эгоистические цели в системе и структуре общественного производства на основе собственных субъективных представле­ний о путях реализации целей и самостоятельного принятия решений о выборе таких целей и путей их реализации.

Что это дает с управленческой точки зрения?

Во-первых, организация есть некая целостность.

Во-вторых, целостность организации относительна.

В-третьих, раз это так, то организация должна сосуществовать в полном согласии с окружающей средой, т.е. существующей структурой и системой об­щественного производства; в этой структуре и системе у организации должно быть свое место, своя ниша, отсутствие чего делает излишним существование этой организации.

В-четвертых, организация сама определяет свои цели в окружающей среде (т.е. структуре и системе общественного производства); неверное определение целей, их ложное толкование грозят факту существования организации.

В-пятых, основная трудность заключается в том, что организация сама (на основе собственных представлений) выбирает пути достижения целей в окру­жающей среде и принимает решения о выборе таких путей, что диктует необ­ходимость использования определенной формы внутренней самоорганизации такой структуры.

*Альфред Маршалл, выдающийся английский экономист (1842—1924), известный свои­ми основополагающими работами по микроэкономике.

**См.: Менар Клод. Экономика организации. — М., 1996. — С. 17—23.

***Это определение принадлежит Стефану Роббинсу: Robbins S.P. Organization Theory/ 3^rd ed. — Englewood Clifss (N.J.): Prentice Hall, 1990.

По: Менар Клод. Указ. соч. — С. 22.

В-шестых, сами цели, особенно конкретные пути их достижения, могут быть более эффективными, а могут быть и менее эффективными, следователь­но, основополагающую роль в функционировании организаций играет «мыс­лительный центр», призванный на основе логики, анализа, представлений о потенциале организации определить эффективную цель и эффективный способ достижения цели в процессе производительного взаимодействия организации с окружающей средой.

В-седьмых, поскольку выбор цели и выбор способа достижения цели (т.е. процесс ментальной работы) — основная обязанность управленческого корпу­са, то эффективность организации во многом базируется на внутренних потен­циях самого менеджера, возглавляющего управленческий корпус организации и задающего организации программу действий в каком-то конкретном направ­лении.

В-восьмых, в связи с тем, что такая работа менеджера осуществляется через принятие решения, то главным требованием к менеджеру выступает показатель степени его умелости осуществлять разработку и принятие эффективных реше­ний, что означает необходимость наличия навыков использования технологии разработки управленческих решений.

Типология организаций (по сложности управления)

С точки зрения управленческого определения понятия «организация» все объек­ты управления схожи — все они представляют собой открытые системы. Вместе с тем каждая организация уникальна сама по себе, неповторима, выделяема из общей массы организаций. Как мы уже отмечали, имеется несколько типоло­гий организаций, существующих в мире. Для менеджера смысловое значение приобретает еще одна классификация организаций (в зависимости от сложно­сти управления): суперсложные, сложные, простые и растущие.

Карьерные устремления менеджера могут базироваться и на учете такой клас­сификации — продвижение от управления растущими к управлению супер- сложными организациями. Естественно, что каждый из этих типов организа­ций требует и адекватной управленческой концепции.

Стремление к сбалансированности всех элементов организации и адекватные управленческие решения

^Менеджер для достижения своих конкретных целей (как тактических, так и стратегических) стремится к созданию сбалансированной структуры, т.е. к урав­новешиванию всех компонентов своей организации, к их взаимной и полной совместимости. Такое стремление, однако, характерно не для всех менеджеров и, следовательно, не всех организаций. Как свидетельствует накопленная в России практика последнего десятилетия, такое стремление начинает проявляться только тогда, когда менеджер отчетливо осознает, что эффективная стратегия органи­зации возможна лишь тогда, когда внимание сосредоточено именно на этой проблеме. Такое осознание (а следовательно, и стремление) проявляется толь­ко при наличии, по крайней мере, двух необходимых условий: стабилизации (хотя бы относительной) внешней среды; относительно органичной интеграции организации в такую внешнюю среду. Другими словами, стремление к сбалансированному развитию (самосовер­шенствованию) организации проявляется только тогда, когда менеджер осво­

божден от необходимости концентрировать свои основные усилия на поиске возможностей для самовыживания организации. Этот этап (с точки зрения рас­сматриваемой проблемы) должен быть уже пройден, менеджер должен выйти на новый уровень исполнения своих профессиональных (должностных) обя­занностей: приступить к сосредоточению усилий или на приращении организа­ции (качественном и/или количественном), или — если это уже возможно (т.е. если разрабатывается и принимается стратегия агрессивного характера) — на выведении организации в лидеры.

Пример становления российских коммерческих организаций в период пере­хода страны к рыночному типу отношений действительно показывает, что орга­низации на первых порах своего существования были озабочены главным обра­зом утверждением своего положения на рынке, занятием своей ниши, ее «рас­чисткой», внутреннее же развитие организации носило хаотичный, примитив­ный, несбалансированный характер. Быть по-иному просто и не могло, ибо организации не могли в такой период четко и ясно обозначить безусловно при­нимаемую рынком свою профилизацию. Когда интегрирование организации в существующую архитектонику деловой сферы состоялось, когда стали отчетли­во проявляться стабильные последствия такого интегрирования, в менеджмен­те возникла необходимость переноса «центра тяжести» на внутреннюю сферу, а точнее, на сбалансированность всех элементов организации.

Под сбалансированностью организации понимается взаимное соответствие всех ее основообразующих компонентов. В первую очередь речь идет о соответ­ствии существующей системы управления (включая организационную структу­ру, т.е. структуру управления или — что проще для восприятия — схему управ­ления целями и задачами). Цели и задачи организации могут не достигаться (или достигаться, но не самым эффективным образом) из-за неэффективной системы* и структуры (схемы) управления.

По этой причине заботой менеджера выступает обеспечение адекватности управленческого компонента тем целям и задачам, которые осознанно закреп­лены в качестве таковых за организацией. А раз так, то направленность реше­ний в этом смысле связана с поиском наиболее эффективных управленческих концепций или же с корректировкой используемых концепций. Например, если задачей организации выступает быстрое реагирование на изменения рыночной ситуации, а фактическое реагирование на такие изменения имеет запоздалый характер, то при анализе такого несоответствия профессиональный менеджер сосредоточит свои усилия прежде всего на изучении самой системы и структу­ры управления. Ибо его будет интересовать вопрос о том, почему решение по такому реагированию запаздывает: нерешительность того, кто принимает (го­товит) решение, излишняя забюрократизированность процедуры принятия решения, отсутствие специальной службы (работника), ответственной за раз­работку таких решений, запаздывание с получением необходимой информа­ции и т.д.

Вторая по важности сфера принятия подобных решений связана с внутрен­ней средой организации**.

Для решений, связанных со сбалансированностью структурных компонен­тов, объектами принимаемых решений выступают:

*Под системой управления мы понимаем используемую концепцию менеджмента в ее целостном (законченном) виде.

**Цель такого рода решений — сбалансировать все компоненты внутренней среды.

соответствие цели как внутренней переменной (а мы под ней понимаем, как известно, качественное и количественное описание результата производи­тельного процесса организации — но результата, существующего пока на уров­не сознания, воображения) выявленным потребностям внешней сферы;

соответствие цели как внутренней переменной и используемой организаци­ей технологии производства («раз цель такая-то, технология должна быть такой-то») и наоборот: соответствие используемой технологии формулиру­емой цели («раз используем такую-то технологию, цель должна быть такой- то»);

соответствие структуры целостного производительного процесса применяе­мой организацией технологии производства («раз меняется технология, при­дется менять и структуру»);

соответствие задач каждого структурного элемента целостного произво­дительного процесса и задач каждого рабочего места принятой технологии производства с ориентацией на конкретную цель (как внутреннюю пере­менную);

соответствие исполнителей (их квалификация и профессиональный уровень) обозначенным задачам каждого рабочего места, которое занимает каждый кон­кретный исполнитель, а также соответствие обозначенным задачам каждого структурного компонента целостного производственного процесса как струк­турированной группы исполнителей (бригада, цех и т.д.).

Для решений, связанных со сбалансированностью функциональных компо­нентов, объектами принимаемых решений выступают:

соответствие системы и схемы управления финансами тактическим и стра­тегическим целям организации*, а также цели как внутренней перемен­ной**;

соответствие системы и схемы управления маркетингом тактическим и стра­тегическим целям организации, что, в свою очередь, предполагает:

а) выявление стадии жизненного цикла товара (продукта, услуги) и готов­ность организации (конструкторского, научно-технического подразделения) реагировать на результат такого выявления (в тех случаях, когда, конечно, та­кое реагирование требуется);

б) выявление величины спроса применительно к текущему и перспективно­му моментам и готовности производственного подразделения (процесса) эф­фективно реагировать на результаты такого выявления (то же относится и к выявлению новых рынков, предрасположенных для их основания организаци­ей через поставку производимого товара (продукта, услуги));

в) соответствие возможностей сбытового подразделения организации воз­можным «находкам» маркетинговой службы (нахождение нового — непланово­го — клиента, рынка, потребителя);

г) соответствие возможностей ценоопределяющего центра организации воз­можностям новых потребителей (принцип ценовой дискриминации);

*Под соответствием системы и схемы управления финансами тактическим и стратегичес­ким целям организации понимается обеспеченность с точки зрения финансового менедж­мента задаваемой прибыльности производственного процесса (включая эффективный вывод излишних средств из оборота), а также условий для реализации новых проектов в рамках организации.

**Под этим обстоятельством, т.е. соответствием системы и схемы управления финансами цели как внутренней переменной, понимается такое управление финансами, которое обес­печивает ритмичность производства на эффективном уровне, а также эффективное (с точки зрения финансового обеспечения) достижение цели как внутренней переменной.

Другая	ggB»	Наша	^	Другая
организация		организация		организация

Изучение и получение Изучение и получение

информации информации

Рис. 3.4. Оценка менеджером деятельности других организаций с целью воздействия на потребителя

*Эта проблема относится, может быть, к наиболее сложным вопросам как теории (ее освоения в ходе учебного процесса), так и реальной деятельности практиков в конкретной деловой среде. Такая трудность объясняется, видимо, в первую очередь неверно сформиро­ванным в нашем сознании представлением о конкуренции. Даже у достаточно опытных лю­дей это представление ассоциируется с политической, а не с экономической характеристи­кой явления («конкуренция есть борьба» и т.д. — все это политика, но никак не экономика).

В случае, представленном на рис. 3.4, менеджер вынужден принимать решение по:

а) методам, способам и задачам изучения тактик и стратегий конкурентов и форм информации, выступающей в качестве результатов такого изучения;

б) конкретной форме реагирования на получаемую таким образом информацию, реагирование при этом может носить характер стратегии:

1. опережения конкурента;

2. преследования конкурента;

3. параллельного движения с конкурентом;

4. ухода (постепенного или резкого) из этой конкретной конкурентной сферы;

соответствие возможностей производительного процесса потребностям фун­кциональной службы, связанной со складированием готовой продукции*.

Размеры же требуемых товарных партий определяются заключенными сбытовым подразделением договорами на поставки (продажи) производимых товаров. Следова­тельно, решение в этом случае базируется на необходимости гибкого взаимодействия трех (по крайней мере) функциональных подразделений: производственного, сбытово­го и склада готовой продукции;

соответствие возможностей снабженческого подразделения потребностям производственного процесса в целях обеспечения программируемой ритмично­сти производства — решения в этом случае охватывают проблему определения оптимальных (т.е. не больше, но и не меньше, чем необходимо, — точно столько, сколь нужно) запасов всего того, что требуется для соблюдения режима рит­мичности**;

соответствие возможностей поставщиков требованиям производственного процесса — в этом случае объектом решения выступает стремление установить эффективные партнерские связи;

соответствие возможностей экономической службы организации потребно­стям (и требованиям) основного принципа коммерческой деятельности — прин­ципа минимизации издержек производства ради максимизации получаемой прибыли;

соответствие сознательного выбора (решение об использовании или отказ от использования) получаемой информации о научно-техническом прогрессе в сфере (сферах), касающейся деятельности организации;

соответствие бухгалтерской службы (службы учета) целям и задачам органи­зации, а также потребностям организации, связанным с ее адаптацией к меня­ющимся внешним и внутренним условиям функционирования;

соответствие конкретной направленности деятельности кадровой службы (управление персоналом) потребностям производительного процесса приме­нительно к текущему и перспективному моментам;

соответствие конкретной направленности в деятельности PR («паблик ри- лейшнз», отдела по связям с общественностью) целям, задачам, а также теку­щей деятельности организации.

Через рассмотрение проблемы сбалансированности всех компонентов орга­низации, как мы видим, можно изучить, исследовать целостную схему как самой организации, так и профильной деятельности такой организации, а так­же эффективность ее функционирования. По этой причине решения, связан­

*Под складированием готовой продукции мы понимаем процесс формирования требуе­мых размеров товарных партий («мы ведь не снимаем с конвейера готовый телевизионный аппарат, чтобы его сразу отправить в магазин, а складируем с целью накопления определен­ного числа таких аппаратов — и только потом осуществляем их поставку»).

**Поиск оптимума связан, как известно, и со стремлением к ритмичности, и со стремле­нием исключить возможность «омертвления» капитала.

ные со стремлением менеджера к сбалансированности всех компонентов (эле­ментов) организации, имеют для организации и менеджера исключительно важное значение и заставляют его концентрировать внимание на профессио­нальной деятельности, если, конечно, он стремится к максимально высокой эффективности функционирования своей организации.

Фирма как сфера принятия экономических решений

Решение — это стиль экономического поведения, связанный с необходимос­тью конкретного выбора и базирующийся на представлении, что это поведение реализуется в рамках определенной структуры (конкретного структурного об­разования, именно вот этой, а не другой фирмы) и зависит от принятых в этой фирме взаимосвязей (правил, процедур, внутрифирменной культуры).

Проблема выбора в рамках такого подхода выступает в качестве определяю­щей. Экономика тем и отличается от других наук или сфер практической дея­тельности, что она непременно связана с проблемой выбора, тогда как ряду других наук это несвойственно, — например, в физике проблема выбора вооб­ще не имеет смысла.

Решение — это основанный на оценке издержек выбор действия (чаще всего одного) из всей существующей совокупности альтернативных* действий.

Менеджеру приходится учитывать, что выбор в экономике с точки зрения институционального образования всегда имеет подчеркнуто коллективный ха­рактер. Другими словами, даже если процедура принятия решения подразуме­вает единоличный характер выбора, то менеджеру приходится учитывать, что к реализации принимаемого им решения будут привлечены другие субъекты, которые в самой процедуре принятия решения не участвовали, — а раз так, то необходимо было бы при принятии решения учесть их возможную реакцию на конкретную форму принимаемого решения. Принцип индивидуализма в про­фессиональной деятельности менеджера не может срабатывать: индивидуализм опирается на автономию, под которой мы понимаем возможность обходиться без других, что в экономической деятельности и невозможно, и нецелесооб­разно, поскольку экономика в целом представляет собой прежде всего коопе­рационные связи**.

Решения, принимаемые менеджером, можно классифицировать прежде всего с содержательной (применительно именно к сфере его деятельности) точки зрения.

Поскольку функциональное назначение (предназначение) самого менедже­ра сводится к необходимости реагирования на изменения, форма реагирования на такие изменения осуществляется посредством выбора в пользу какой-то конкретной альтернативы, а изменения могут касаться только организа­ции, возглавляемой менеджером. Содержание же принимаемых решений сво­дится:

к необходимости конкретного и целенаправленного воздействия на конк­ретную внутреннюю переменную (одну или несколько) для достижения изме­нения;

‘Альтернатива и есть та необходимость, которая диктует обязательность выбора только какого-то одного из двух или нескольких существующих возможных решений, направлений, возможных вариантов и т.п., т.е. возможных альтернатив.

’♦Автономия есть собственная закономерность, определяемость какого-либо явления его внутренними законами (противоположность автономии — гетерономия).

к необходимости (если существует такая необходимость) привести в соот­ветствие форму и содержание других внутренних переменных в связи с оказан­ным воздействием;

к наиболее эффективной адаптации деятельности организации к выявлен­ным и осмысленным требованиям факторов внешней среды прямого воздей­ствия;

к эффективному учету в деятельности организации факторов внешней сре­ды косвенного воздействия.

Необходимость структурирования внутренней среды организации

Организации, как мы уже заметили, свойственно наличие внутренней и внеш­ней среды. Для того чтобы более полно понять сущность содержания управлен­ческой деятельности, необходимо заметить, что целостный процесс управле­ния складывается из двух компонентов:

управления с точки зрения внутренней среды; управления с точки зрения внешней среды.

Мы разделяем эти два типа (или два направления) управленческой деятель­ности, поскольку (а чуть позже мы убедимся в этом) управление с точки зре­ния внутренней среды не является аналогичным управлению с точки зрения внешней среды, но мы при этом помним и то, что в сумме, эти два компонен­та представляют собой целостный процесс управления.

Когда мы произносим эти слова — «мы управляем» (или «мы должны управ­лять») организацией, — что мы имеем в виду? Что конкретно мы должны делать?

Вообще «управлять» — это значит воздействовать на объект управления с какой-то конкретной целью и какими-то конкретными способами или метода­ми. Но воздействовать в целом на организацию удается редко например, как вы можете в целом воздействовать на автомобиль? Вы можете заменить двигатель, поменять корпус и т.д., т.е. можете воздействовать на автомобиль только через какой-то один или несколько его компонентов. То же самое относится и к организации. Организация, как мы уже неоднократно замечали, также пред­ставляет собой системное образование, т.е. систему взаимозависимых, взаимбг связанных и взаимодополняющих друг друга компонентов. Вследствие этого уп­равление организацией также сводится к воздействию на один или несколько компонентов такой системы. Однако для того чтобы воздействовать на органи­зацию (т.е. на один или несколько ее компонентов), необходимо уметь ее струк­турировать, а точнее, ее внутреннюю среду. Без навыка структурирования внут­ренней среды управление становится почти невозможным. Менеджеры, не изу­чившие теорию организации, осуществляют такое структурирование по наи­тию, на основе принципа рационального мышления. Курс теории организации позволяет понять необходимость такого структурирования и принципы, лежа­щие в его основе, в более короткие сроки, чем продвижение практика к такого рода умозаключению.

Процесс структурирования организации .позволяет разбить последнюю, а точнее, ее внутреннюю среду, на отдельные блоки (компоненты, элементы), относительно изолированные один от другого, хотя и находящиеся в системе. Если удается это осуществить, тогда вполне понятным становится содержание процесса управления: можно целенаправленно воздействовать (в случае необ­ходимости) на такие блоки (один, несколько, все сразу), сохраняя при этом принцип системности организации.

Принципы структурирования внутренней среды организации

Процедура структурирования внутренней среды организации строится на тех же принципах логического мышления, что используются и в проектировании (моделировании) организаций. Овладев принципами структурирования, мож­но достаточно профессионально осуществлять и моделирование (т.е. создание учреждения с «нуля») новых организаций.

Принцип структурирования означает выделение в рамках организации таких блоков, на которые с достаточной оперативностью можно воздействовать и которые достаточно оперативно можно изменять. Другими словами, структури­рованию подвергается все то, что составляет содержание производительного процесса и что напрямую воздействует на результат функционирования орга­низации, который попадает (поставляется) во внешнюю среду. За пределами структурирования остаются блоки действий, связанных с обеспечением требу­емых условий для организации нормально протекающего производительного процесса, включая и его материальное обеспечение.

Процедура структурирования внутренней среды имеет универсальный ха­рактер — она применима к любой организации независимо от ее профиля, масштабов и специфических особенностей. По своей форме все структурируе­мые блоки однотипны в приложении к любой организации, хотя содержание их, естественно, различно и зависит от типа, характера, профиля, масштабов и т.д. каждой отдельной организации. Именно внутренняя наполняемость таких структурируемых блоков и отличает одну организацию от другой, придавая им индивидуальный и специфический характер.

При структурировании внутренней среды выделяют семь блоков, или эле­ментов, определяющих наполненность внутренней среды и придающих смыс­ловое содержание процессу функционирования организации.

Об этих семи элементах внутренней среды организации мы и будем рассуж­дать более подробно в соответствующих разделах этой темы (см. рис. 3.16).

Необходимо только заметить, что эти семь блоков, или элементов, внутрен­ней среды именуют внутренними переменными.

Термин «внутренние» при этом свидетельствует о том, что речь идет об эле­ментах внутренней среды организации, термин же «переменные» характеризу­ет выделяемые компоненты внутренней среды как элементы системы, поддаю­щиеся изменению с точки зрения их содержания под целенаправленным воз­действием менеджера. Менеджер в результате такого воздействия действитель­но изменяет (может изменить) содержание, но не форму таких внутренних переменных.

Цель как внутренняя переменная

Логика, закладываемая в процедуру осмысления процесса структурирования внутренней среды, отталкивается от выяснения цели организации. Прежде все­го менеджер старается как можно более четко сформулировать ответ на вопрос

• ради чего, а точнее, ради производства чего существует его организация как производительная структура, «какое дело должно делаться» этой организацией и на какой конкретный ожидаемый результат должно быть нацелено это дело. Умение четко, конкретно и обстоятельно сформулировать цель, содержание которой так же четко, конкретно и обстоятельно понимали бы подчиненные,

• одна из основных функциональных* обязанностей менеджера.

♦Функция в управлении означает

действие, подлежащее исполнению в нужный времен­ной момент или период.

Управленческая цель: необходимость двойственной формулировки

В силу своего должностного положения менеджер не может однозначно трак­товать цель организации (ему приходится использовать метод двойственной фор­мулировки цели), т.е. цель, которую он определяет для возглавляемой им орга­низации, едина, но ему приходится формулировать ее в двух формах. Эти фор­мы носят взаимосвязанный, взаимозависимый характер, но менеджеру важно понять различия между ними.

Дело в том, что результаты (эффект) функционирования организации про­являются во внешней (но не во внутренней) среде, т.е. за пределами самой организации — на рынке. Цель организации применительно к такому фрагмен­ту понимания (или рассуждений) именуется как внеорганизационная цель.

Однако такая внеорганизационная цель достигается лишь при условии, что во внешнюю (для организации) среду будет поставляться определенный ре­зультат функционирования организации — с определенными качественными и количественными характеристиками. Следовательно, цель как внутренняя пе­ременная (или внутриорганизационная цель) — это другая форма описания того результата, к достижению которого стремится организация.

Внеорганизационная цель

Внеорганизационная цель представляет собой ожидаемый результат (эффект) функционирования (пребывания) организации в определенной деловой среде. Для коммерческих организаций такая цель чаще всего выражается:

а) в денежной форме — через фиксацию ожидаемой прибыли или дохода;

б) в относительной форме — через фиксацию доли собственного товара в общем объеме реализуемых на рынке однотипных товаров с одновременно фиксируемой минимально допустимой прибылью или доходом.

Следовательно, внеорганизационная цель представляет собой описание ожида­емого результата поставки во внешнюю среду продукта деятельности организа­ции в денежной форме или в форме фиксации своей доли на рынке с одновременной фиксацией минимально допустимой прибыли или дохода.

Формулируя таким образом внеорганизационную цель организации, менед­жер описывает результат пребывания организации, а точнее, продукта дея­тельности организации, во внешней среде, результат восприятия внешней сре­дой продукта (товара), поставляемого организацией. Цель в такой форме — получение прибыли на каком-то определенном уровне (в размере). Однако эта цель может быть реализована только за пределами фирмы, во внешней среде, т.е. на рынке — и не просто на рынке, а на рынке в момент совершения сделки, когда уже достигнута договоренность о цене товара с покупателем, когда про­давец (производитель) может реально ощутить доход в денежной форме с ко­личественной точки зрения.

Внутриорганизационная цель (цель как внутренняя переменная)

Внеорганизационная цель может быть достигнута лишь в том случае, если на рынок (во внешнюю среду) поставляется продукт только определенного коли­чества и определенного качества. Следовательно, в рамках организации ставит­ся задача произвести определенное количество и обязательно с определенны­ми качественными характеристиками.

Внутриорганизационная цель есть количественное и качественное описание ожидаемого результата (результата, которого еще нет в реальной действитель­

ности, но который фиксируется на уровне воображения в момент принятия ре­шения о цели организации).

Именно в этой форме (чаще всего) цель доводится до исполнителей (менед­жер, как правило, говорит: «Нам нужно произвести вот такой товар, вот в таком количестве и вот такого качества»)*.

Ставить перед исполнителями цель в денежной форме — перед теми, кто непосредственно производит товар (например, перед столяром), а не отвечает, например, за сбыт производимого товара, — по меньшей мере бессмысленно, ибо достижение цели в денежной форме — это цель самого менеджера и управ­ленческого персонала (но не того же столяра).

Подобные формулировки носят взаимозависимый, взаимосвязанный харак­тер, но их необходимо различать. Прежде всего необходима конкретизация по­нятия цели. Цель есть результат производства, но существующий пока лишь на уровне воображения, сознания, но не в реальной действительности. Цель — это тот результат, которого пока еще нет, но который должен быть получен в ре­ально осязаемой форме. Из этого следует: формулируя цель, мы формулируем результат, которого нет, но который будет достигнут или должен быть достиг­нут.

Однако когда работники, занятые в производственном процессе, обратятся к предпринимателю с вопросом: «Шеф, а какая у нас цель-то?» — он не может им ответить, о каком размере прибыли он мечтает. Они хотелй^: бы услышать что-то иное. Прибыль, ее размер и форма получения (с их точки зрения) — это дело самого менеджера, это не их функция. Задавая вопрос о том, какова их цель, они хотят знать, что и как они должны делать как профессионалы. «Что» и «как» — это и есть внутренняя цель фирмы, которую (с этой точки зрения) в более точном смысле мы можем характеризовать как количественные и каче­ственные параметры результата — результата, которого еще нет в реальной действительности, но которого необходимо достичь. Поэтому в данном случае цель может быть сформулирована так: «Мы должны произвести 100 письмен­ных столов с такими-то качественными характеристиками (такой-то модели — вот по этим чертежам и т.д.)».

С точки зрения менеджера внутренняя цель фирмы — это та программа, которую он задает своему производству, анализируя ситуацию на рынке: сегод­ня ситуация такова, что хорошо «пошли» бы письменные столы, цена на них высокая, спрос большой, 100 столов в день можно было бы свободно прода­вать... Осуществляя свои размышления примерно в такой форме, менеджер приходит к убеждению, какая, сколько и какого качества продукция должна быть произведена его фирмой, чтобы на рынке можно было бы получить доста­точную (с его точки зрения) прибыль. Решение типа «что, сколько и какого качества» и есть та программа производства, которую он задает, а такая про­грамма как раз и выступает в форме внутренней цели.

Кстати, понятие цели (в ее общей форме) можно выразить иначе, через так называемое позиционирование, т.е. через фиксацию позиций:

а) в момент формулирования цели;

б) в расчетный временной момент через формулирование прообраза своей фирмы в привязке к будущему временному моменту, а также через фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может транс-

*3адание исполнителям, доведенное менеджером, называется (с позиций менеджера) подцелью.

в состояние прообраза

Рис. 3.5. Понятие цели (через позиционирование)

формировать фирму из ее стартовой позиции (состояния) в состояние (пози­цию) сформулированного (разработанного) прообраза (рис. 3.5).

Цель, таким образом, в представлении предпринимателя всегда связана с понятиями стартовой позиции, желательного состояния и тех действий, кото­рые должны быть обязательно осуществлены для достижения такого желатель­ного состояния.

Форма организации производительного процесса как основа формулирования цели

Существуют, как известно, две возможные формы организации производи­тельного процесса-^- маркетинговая и сбытовая (или «навязывания»)*.

При использовании маркетинговой концепции менеджер вначале изуча­ет рынок — что, по какой цене и при каких качественных параметрах — могло бы в складывающихся условиях принести организации наибольшую выгоду (прибыль) и возможно ли производство всего этого с выявляемыми в ходе изучения рынка характеристиками для его организации. Если менед­жер приходит к выводу о полной сбалансированности потребностей рынка и возможностей организации, то он фиксирует, какой доход (как мини­мум) можно было бы получить, учитывая складывающуюся на рынке ситу­ацию.

Например, сегодня на рынке ситуация складывается так, что реализация одной табуретки дает прибыль 3 руб., а стула — 5 руб. Можно было бы реализовать 150 стульев. Я же не только не могу одновременно произвести и 150 стульев, и табуретки, но и произвести 150 стульев для меня невозмож­но — я могу произвести только 100 стульев, что мне, естественно, дает возможность получить 500 руб. прибыли. Но ведь для того, чтобы получить эти 500 руб., необходимо, чтобы моя организация произвела 100 стульев, и не просто стульев, а с такими-то качественными характеристиками. Следо­вательно, я поставлю перед своими исполнителями цель — произвести 100 стульев такого-то качества, хотя моя цель и цель организации — получить прибыль в размере 500 руб.

При использовании сбытовой концепции менеджер вначале определяет, что, какого качества и в каком объеме можно было бы произвести и что (с точки зрения менеджера) могло бы быть им реализовано. Менеджер, таким образом, вначале фиксирует внутриорганизационную цель, а что касается внеорганиза- ционной цели, то он ее формулирует или на уровне допустимого минимума или же вообще в абстрактной форме (реализовать товар по как можно более высокой цене).

^Точнее, можно было бы заметить, что существуют две формы — маркетинговая и сбы­товая — формулирования программы, задаваемой производству.

Цели истинные и цели ложные

Таким образом, цель организации — это тот результат, ради достижения кото­рого и создается организация, выстраивается весь организационный механизм и вносятся изменения в деятельность целостного комплекса организации.

В связи с этим необходимо заметить, что нередко (намного чаще, чем это нам представляется) организации страдают (и, как результат, не отвечают сво­ему предназначению) именно из-за неверно поставленной перед ними цели. Истинные целевые устремления подменяются ложными. Такая ситуация свой­ственна чаще всего бюрократическим образованиям, в которых истинные цели подменяются абстрактными (никому не нужными, вредными для общества) понятиями порядка, дисциплины, соблюдения правил, контроля и т.п. Наибо­лее яркие примеры — это любая управленческая структура российской власти: вместо постановки действительно важной и нужной для всех цели — помощи другим на основе поиска компромиссного варианта, сочетания государствен­ного интереса и интереса частного — им ставится ложная цель — наблюдение, контроль и наказание других. Замена истинной цели целью ложной ведет к тому, что в такие организации по доброй воле люди не обращаются, они их избегают, с ними стараются наладить сотрудничество через экономические преступления (взятки, отчисления в пользу..., включение в соучредители бю­рократов и т.д.). Наши «государственные мужи» с этой точки зрения оказались неважными менеджерами (управленцами).

Примеры подобного рода относятся и к коммерческим организациям. В этом случае приходится говорить о весьма «тонкой материи», ибо очень часто фор­мально предъявить претензии нельзя, но фактически происходит именно про­цесс подмены цели истинной целью ложной. (При этом ложной мы считаем ту цель, ориентация на которую не дает такого высокого результата, как ориента­ция на истинную цель.) Руководитель коммерческого банка, например, может поставить перед собой и возглавляемым им коллективом цель привлечения как можно большего числа клиентов и извлечения, следовательно, как можно бо­лее высокого дохода. На первый взгляд цель, определяемая им, выглядит доста­точно корректно, может быть, даже привлекательно, но это лишь на первый взгляд: в этом случае менеджер банка ориентирует своих работников (да и себя также) использовать метод уговора клиентов, а не метод убеждения, что не может относиться к числу высокоэффективных методов. Такая цель в данном случае может быть отнесена к разряду ложных. А истинная цель в данном случае может быть иной. Менеджер может, например, поставить перед собой и кол­лективом иную цель: мы будем обслуживать наших клиентов лучше, быстрее, качественнее, чем другие банки, — и будем делать это посредством вот таких приемов и методов. Понятно, что подобная цель ставится для того, чтобы при­влечь больше клиентов (со всеми вытекающими отсюда последствиями), но эта цель носит уже вторичный, а не первичный характер, что вынуждает работни­ков, да и самого менеджера, при работе с клиентами (как действительными, так и потенциальными) брать на вооружение метод убеждения, но не уговора, что намного эффективнее. Именно поэтому, учитывая столь «тонкую материю», более подготовленные менеджеры осуществляют постановку не цели, а целей'. они подразделяют эти цели на цель первичную и цели вторичные.

Эта разновидность профессиональной деятельности менеджера не может не отражать его личной управленческой философии: люди формального склада ума обычно ставят перед собой цели денежного характера, люди же с творчес­ким складом ума и характера изыскивают более тонкие оболочки для такой «лобовой» постановки цели, стараясь воздействовать на клиента или потреби­

теля через его эмоциональное восприятие для достижения ими, менеджерами, своего денежного интереса.

Цель, определяемая менеджером, может, естественно, корректироваться, дополняться, меняться — в зависимости от многих факторов, включая и пере­оценку им собственных целей (включая его личную управленческую филосо­фию — к этому не следует относиться как к чему-то странному или невозмож­ному: жизнь, в том числе и профессиональная, меняется не только в результате эволюционного, но и, нередко, революционного перехода человека с одних позиций на другие).

Технология как внутренняя переменная

Технологии — это второй элемент внутренней среды организации. Когда менед­жер определил цель организации (или уяснил, если цель уже определена до него), он избирает способ достижения этой цели. Технология, таким образом,

• это обеспечение (организационное, техническое, научно-техническое, кад­ровое, снабженческое) достижения цели от момента ее определения до полу­чения результата в какой-то конкретной форме и передачи этого результата адресату (потребителю). Технология с управленческой точки зрения — не спо­соб обработки сырья, не метод соединения машин и работников, как это опре­деляют многие авторы. Управленец прежде всего ищет способ наиболее эффек­тивного пути достижения своего целевого устремления — это для него главное, а не что-то иное, что служит уже в качестве производной цели. Кроме термина «способ» определяющую для менеджера роль играет и другое понятие — «эф­фективный» (способ), — просто эффективный, или самый эффективный из всех имеющихся, или самый эффективный в наличных условиях — при данном уровне развития науки, конкретном ограничении в капитале и т.д. Именно ба­зируясь на необходимости выбора эффективного способа, он и избирает какую- то конкретную технологию, оптимальную технологию организации произво­дительного процесса как единственно возможный для него способ обеспечить достижение сформулированной цели.

Что мы понимаем под оптимальной организацией производительного про­цесса? Конечно же, прежде всего — схему взаимодействия, кооперирования всех используемых в рамках организации или привлекаемых для работы в орга­низации людей на основе разделения между ними производительных функций и (как результат) специализации каждого из них на выполнении каких-то кон­кретных функций.

Производительный процесс и производственный процесс

Рационально мыслящий менеджер обычно различает два понятия:

производительный процесс;

производственный процесс.

При этом понятие производительного процесса трактуется им шире, чем понятие «производственного процесса». Если условно изобразить отрезком пря­мой производительный процесс (рис. 3.6), то становится понятным, что ни одна организация не может обойтись лишь производственным процессом, по-

Производственный процесс

Рис. 3.6. Схема производительного процесса (фрагмент первый)

Создание условий для Производственный

ритмичной организации процесс

производственного процесса

Постпроизводственное

обслуживание

произведенного

товара

Первое звено

Второе звено

Третье звено

Рис. 3.7. Схема производительного процесса (фрагмент второй)

скольку к нему необходимо подготовиться, равно как деятельность организа­ции не заканчивается в момент окончания процесса непосредственного произ­водства товара.

Таким образом, схема производительного процесса представляется уже по- иному (рис. 3.7).

Очевидно, что основную роль в рамках представленного на рис. 3.7 процесса играет производственный процесс, т.е. процесс непосредственного создания товара, продукта, услуги в соответствии с профилем организации (второе зве­но). Однако и остающиеся два звена играют в достижении искомого результата не менее важную роль. Первое звено, отражающее все виды действий, осуще­ствляемых организацией, и связанное с созданием условий, требующихся для осуществления ритмичного (без остановок, без задержек, без сбоев) процесса производства, может свести «на нет» все, даже самые блестящие результаты производственного процесса. Представьте, что если на складе закончилось сы­рье, то бесполезно продолжать концентрировать свое внимание на организа­ции производственного процесса. Если на складе нет нужной детали для стан­ка, чтобы заменить вышедшую из строя, то станок работать не будет и произ­водство вообще может быть остановлено*.

Не менее важное значение приобретают для менеджера и те действия, кото­рые мы объединили понятием «постпроизводственное обслуживание произве­денного товара» (третье звено), под которым понимается продвижение товара от места его непосредственного производства к месту его потребления. Понятна важность осуществления этих действий для любой организации, ибо именно они (а точнее — качество их осуществления) обеспечивают организации полу­чение денежного эффекта, которым измеряется результативность ее функцио­нирования**.

Технология производства (производственного процесса)

Менеджер в процессе осуществления своих профессиональных обязанностей оперирует двумя типами технологий: технология производства; технология производительного процесса.

*В рамках данной темы мы лишь касаемся этой проблемы, а детально будем продолжать ее рассматривать в следующих темах.

*‘Конечно, что касается производительного процесса, то здесь первичной выступает орга­низация производственного процесса, первое и третье звенья вторичны — если нет произ­водства (производственного процесса), то отпадает необходимость и в осуществлении тех действий, которые мы условно обозначили как первое и третье звенья. Однако наличие про­изводства делает обязательными для исполнения действия, сгруппированные нами как пер­вое и третье звенья (см. рис. 3.7). Еще неизвестно, вклад какого (из трех анализируемых нами) звена будет весомее в общем результате функционирования организации.

Ввод требуемых ресурсов

Производственный процесс

Рис. 3.8. Схематичное отражение технологии производства

При этом технология производительного процесса (а точнее, организации производительного процесса) зависит от избираемой или уже используемой технологии производства. Более того, технология производства и ее выбор яв­ляется инженерно-технической функцией, а технология организации произво­дительного процесса — экономико-организационной функцией, ответствен­ность за реализацию которой полностью возлагается на менеджера (в отличие от технологии производства, ответственность за реализацию которой несут ин­женерно-технические работники организации, если сам менеджер не обладает достаточными инженерными познаниями, хотя решение об использовании той или иной технологии производства не принимается без участия менеджера)*.

Под технологией производства понимаются методы, способы и приемы ком­бинирования факторов производства с целью получения продукта (в деловой сфере под продуктом понимается товар), готового к потреблению (производ­ственному или индивидуальному). Это, конечно, самое общее определение — существуют другие трактовки этого понятия. Технология рассматривается как средство преобразования ресурсов (сырье, полуфабрикаты, информация, труд и т.д.) в искомые товары, продукты или услуги**. Под технологией можно понимать и определенный порядок кооперирования людей с использованием технических средств производства с целью преобразования вводимых ресурсов в товар, готовый к потреблению. Схематично это изображено на рис. 3.8.

Определения всегда будут страдать некоторой условностью поэтому каждо­му обучающемуся было бы желательно составить какое-то собственное пред­ставление о том, что представляет собой понятие технологии производства и как описать в общей форме все то, что происходит между моментом ввода ресурсов и моментом выхода готового товара.

Технология производства: общее представление и возможные типы

Под технологией производства в сфере деловой активности понимают сово­купность методов, форм, приемов и приспособлений, используемых для осу­ществления его профильных функций в рамках целостной схемы отделения вещества от природы и доведения такого вещества до состояния готовности к потреблению, предполагающих адекватную техническую вооруженность труда (работников) и соответствующую расстановку занятых в производстве работ­ников, а также организацию эффективных кооперационных связей между ними.

Уровень технологии (т.е. уровень приемов, методов работы и т.п.) определя­ется, во-первых, той отраслью, в рамках которой предприниматель решает раз­вертывать свою профессиональную деятельность, а во-вторых, тем местом,

♦Бывают, конечно, исключения из этого правила — Генри Форд, например, как наибо­лее яркий представитель этого типа специалистов, удачно совмещал в себе талант гениаль­ного инженера и великолепного менеджера.

♦♦Определение американского социолога Чарльза Перроу, данное в его книге «Анализ организации. Социологический аспект», изданной в 1970 г.

Преобразование вводимых ресурсов (с использовани­ем определенных методов, способов, приемов)

Выход готового товара