1992 Году в процессе приватизации. С 1992 года по 2011 год модернизации

производства не производилось, с 2010 года продуктовая линейка предприятия

сузилась до монопродукта.

Анализируя результаты исследования системы управления предприятием,

выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней

среды предприятия, которые необходимо учесть при определении организационной

структуры. В контексте системообразующих элементов ключевыми являются:

организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая

характеризуется неравномерной занятостью;

децентрализация управления ремонтными и обеспечивающими

производственными службами;

низкий квалификационный уровень персонала и низкий уровень самоконтроля

персонала;

отсутствие современных систем автоматизации и контроля за производственным

и управленческим процессами;

слияние функций собственника и топ менеджеров предприятия;

уровень организационной культуры предприятия характеризуется отсутствием

традиций, убеждений и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников

предприятия;

жизненный цикл предприятия определяется характеристиками упадка.

Так же для предприятий среднего бизнеса ограничивающими факторами являются

ограниченность трудовых и финансовых ресурсов.

В данной ситуации необходимо совершенствовать систему управления

организационными отношениями. Управленческие решения позволят минимальными

финансовыми и трудовыми ресурсами обеспечить четкое разделение труда,

закрепление трудовых функций, степень подчинения, иерархию взаимодействия служб

и подразделений предприятия.

Вышеперечисленные особенности и потребности предприятия включает в себя

бюрократическая организационная структура. Она позволит обеспечить наиболее

четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, четкуюсистему единоначалия и обеспечит ясно выраженную ответственность персонала на

всех уровнях взаимодействия.

Необходимо учитывать, что бюрократическая система возлагает наибольшую

ответственность за успех, повышенную зависимость результатов работы предприятия

от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, не позволяет быстро

приспосабливаться к изменению ситуации и вызовам внешней сферы. Обозначенные в

теории управления как недостатки бюрократической организационной структуры в

социально-экономической ситуации данного предприятия выступают как

преимущества.

Для оптимизации управленческой функции предприятия, считаем возможным при

формировании типа организационной структуры включить элементы проектной и

матричной структур управления, что для средних предприятий России является

новаторством.

Например, на предприятии создана проектная группа для внедрения

автоматизированной системы управления промышленным предприятием, включающей

на первом этапе автоматизацию учета, планирования, казначейских операций, сбыта

готовой продукции. Под данный проект выделены финансовые ресурсы. Учитывая

низкий квалификационный уровень персонала, трудовые ресурсы на проект

привлечены со стороны. Проектная группа имеет свою структуру, определены ее цели,

утверждены планы и сроки проведения работ. Руководитель проекта координирует

совместные действия, как проектной группы, так и подразделений предприятия. После

выполнения проекта структура проектной группы распадается, ее сотрудники,

переходят в структурные подразделения предприятия.

При этом обеспечивается необходимый квалификационный уровень сотрудников

предприятия, функции которых взаимосвязаны, например специалиста по управлению

персоналом, организации труда и заработной плате и бухгалтера-расчетчика, который

должен обеспечивать их взаимозаменяемость, что для среднего предприятия весьма

актуально.

Основными факторами, которые необходимо учитывать при определении

организационной структуры промышленного предприятия среднего бизнеса в России

являются:

квалификационный уровень персонала (в том числе высшего менеджмента);

уровень организационной культуры предприятия;

уровень развития предприятия и жизненный цикл, в котором находится

предприятие;

готовность персонала к инновациям.

Итак, построение гибкой, адаптивной, экономичной, эффективной организационной

структуры является одной из ключевых задач менеджмента на предприятиях среднего

бизнеса России. А рациональное и своевременное определение и совершенствование

организационной структуры позволяет решать ряд актуальных проблем в системе

управления современных промышленных предприятий.

Организационная структура предприятия обеспечивает установление отношений подчинения и согласования в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Множественность элементов предприятия, представляющего собой комплекс, сложную систему, вызывает необходимость организованного руководства для обеспечения слаженности их действий. В состав органов управления входят лица, выполняющие распорядительные действия, и группы специалистов, обеспечивающие принятие решений и их реализацию путем сбора исходной информации, ее обработки, подготовки проектов решений и контроль за исполнением решений.

Деятельность органов управления должна обеспечивать исполнение, поставленных задач и выполнение плановых установок. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности. При этом критерием оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия. Организационная структура предприятия должна соответствовать его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия.

Степень сложности системы управления определяется обстоятельствами деятельности предприятия. В простейшем случае возможна элементарная цепочка типа «распорядитель-исполнитель», что наблюдается как в некоторых малых предприятиях, так и в отношении деятельности индивидуального предпринимателя. [4]

Чем более широк ассортимент продукции, чем сложнее становится изготавливаемая продукция, что приводит к условиям технологического разнообразия процессов, тем сложнее становится и система управления в триаде экономических действий, включающих снабжение, производство и сбыт.

Для системы управления предприятием в равной степени важны задачи обеспечения эффективной деятельности. Построение организационной структуры предприятия в общем случае базируется на объективно необходимом принципе - нижестоящий орган подчиняется и подотчетен вышестоящему органу. Однако степень такого подчинения может существенно отличаться в зависимости от принятого на предприятии членения управления на уровни. Количество же уровней определяется реальным содержанием, степенью сложности производственной деятельности. Многоступенчатый характер органов управления имеют крупные и многие средние предприятия.

Существует несколько типов организационных структур управления предприятием. Принципиально их можно разделить на две группы. Первая группа отличается жесткой организованностью, стабильностью, бюрократичностью по своему существу. Вторая группа предусматривает способность к адаптации, к изменениям по необходимости в реальных условиях деятельности. Положительной чертой первой группы является единство распорядительства, строгая определенность указаний и действий исполнителя, четкое установление ответственности каждого руководителя. Это обеспечивает желаемую оперативность управления, ограниченные расходы на его осуществление. Прямые отношения руководителей смежных уровней реализуются в личных контактах, приводят к стабильности связей. Слабой стороной этого типа управления признается необходимость достаточно высокой универсализации каждого руководителя в части знаний и умений для принятия оптимальных решений во всех возможных ситуациях, потребность в обширном объеме информации, перерабатываемом оперативно одним лицом.

Такая структура управления ориентирована на выполнение действий, характеризуемых профессиональными задачами. Это проявляется в виде вертикальных связей. Всем типам свойственно установление достаточно жестких правил поведения на всех уровнях управления, строгая иерархия, централизация принятия решений, хотя порой и с известной степенью децентрализации. Поэтому объективно, что уже было отмечено, их можно оценить как бюрократические формы управления.

Вторая группа структур управления имеет объектом своих интересов создаваемый предприятием продукт, ей свойственно сочетание вертикального управленческого воздействия, определяемого специализацией, и горизонтального воздействия, обобщающего все направления специализации, требуемые по характеру продукции.

Проектная структура формируется в интересах разработки проекта сложного продукта. Это может быть новая модель автомобиля или самолета, промышленное предприятие, новая туристическая линия. Если разработка проектов носит достаточно постоянный характер, проектная структура перерастает в матричную с устойчивой комбинацией вертикального и горизонтального управления. Матричная структура используется при осуществлении комплекса действий по созданию сложных вещественных продуктов, например, при строительстве крупного жилого массива, промышленного объекта.

Каждый специализированный руководитель обеспечивает осуществление порученных ему задач на группе участков работ. Каждый целевой руководитель отвечает за достижение на участке работ вмененной ему цели по результатам участия всех специализированных подразделений. При этом целевой руководитель имеет полномочия отдавать распоряжения специализированным руководителям в интересах координации их деятельности.

Наиболее распространено использование организационных структур в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций.

Вопрос об эффективности выражается в специфике предприятия. В какой области занимается предприятие, в какой сфере, каковы его масштабы – от этого всего будет зависеть и структура предприятия.

Тип первой группы используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве в относительно простых условиях хозяйствования на достаточно низких уровнях управления. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразен матричный тип управления. Он становится необходимым при решении сложных нетиповых задач.

В настоящее время многие типы иерархических организационных структур считают, не соответствующим представлениям о современном предприятии. В основном это так, но пока они отвечают реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий, существующих на российских предприятиях.

В целом можно говорить об изменении основной модели бизнеса. Его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет отразить другую особенность современного бизнеса, когда основным конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий. Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные» структуры, наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финансовое бюджетирование в разрезе проектов и т.п.

Библиографический список:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. 1997. № 11. С. 6 - 12.

4. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий

5. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 2007. № 9. С. 13 - 22.

6. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2008 г.

7. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика. 1998. № 9. С. 96 - 106.

8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.

10. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 1989. 448 с.

11. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №5.

12. Реструктуризация - это переговоры и баланс интересов.// Эксперт. 1998. № 4. С. 36 - 39.

13. Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 2006. 200 с.

Адлер Ю.П, Щепетова С.Е. От затрат на качество — к управлению затратами. //

Методы менеджмента качества. — 2002. — №4. — С. 12–17.

2. Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. —

М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

3. Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес / Под ред.А.А. Филатова

и К.А. Кравченко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. —185 с.

4. Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к

формальному, от формального к естественному. — М.: У