2.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. [3]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом. [13]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку.

Не смотря на то, что преобразование структуры управления может длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления.

3. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Современные представления о том, как эффективнее управлять предприятием, чтобы

оставаться конкурентоспособным, проецируются на организацию его деятельности, тем

самым, формируя эффективную систему управления, немаловажным элементом

которой является организационная структура.

Организационная структура отображает разделение труда в организации, иерархию

организационных отношений, определение меры ответственности и полномочий

членов трудового коллектива. Анализ эффективности организационной структуры

особенно актуален для промышленного предприятий среднего бизнеса, которые

обычно располагают более «скромными» по численности трудовыми ресурсами, чем

крупные предприятия. Одна из проблем менеджмента промышленных предприятий

среднего бизнеса, как раз и заключается в том, что руководители отводят

незначительную роль определению типа организационной структуры в системе

управления. Управляя распределением функциональных обязанностей в соответствии с

квалификационным уровнем работников, формируя и развивая организационную

культуру сотрудников предприятия, выстраивая алгоритм организационных

отношений, в системе управления важно, понимать, как данные элементы

организационной структуры взаимосвязаны, как определяется степень влияния каждого

элемента друг на друга и на систему организационных отношений в целом.

Таким образом, целью и задачами нашего исследования является выявление

основных факторов, оказывающих влияющих на выбор организационной структуры

промышленного предприятия среднего бизнеса в России.

Объект исследования – организационная структура и ее влияние на

производственную деятельность промышленного предприятия среднего бизнеса в

России.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в

соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века.

Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер

(концепция рациональной бюрократии) [2].

Из основных принципов можно выделить:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый

нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления

месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников

по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий

однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность

различных задач;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, наем и

увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными

требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами,

получила название иерархической или бюрократической структуры [3].

По данным исследований российских специалистов Ю.П. Адлера, С.Е. Щепетова [1]

наиболее распространенными типами такой структуры является линейно-

функциональная (линейная структура) и линейно-штабная организационная структура.

Необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким

увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением

технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения, привела

к развитию дивизионных структур управления.

Создание международного рынка товаров и услуг, резкое обострение конкуренции

среди предприятий, потребовало от менеджеров и сотрудников высокой эффективности

и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны, стала

очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям

соответствовать, что явилось толчком для развития органических или адаптивных

структуры управления. Разновидностями структур этого типа являются проектные,

матричные (программно-целевые), бригадные формы структур [4].

Определяя основные факторы, оказывающие влияние на выбор организационной

структуры, мы провели анализ организационной системы отношений промышленного

предприятия среднего бизнеса в России – предприятия ЗАО «КОД».

Предприятие, введено в эксплуатацию в 40-е годы 20 века, преобразовано в ЗАО в