Бог любит большие батальоны
Неожиданно выяснилось, что, увлекшись прорывом в будущее, компания рискует таскать каштаны из огня для кого-то другого. Того, кто сохранил ресурсы и лучше владеет регулярными технологиями конкурентной борьбы.
Новое исследование, проведенное компанией CSC Index, поставило на первое место рыночное лидерство и умение его добиваться. Были выделены три основных способа передать произведенные ценности потребителю:
производственное совершенство;
лидерство по продукту;
близость к потребителю.
И этот подход работал. Но только в тех случаях, когда речь шла о жесткой конкуренции близких продуктов на одном географическом рынке. Но что делать, если ключевые компетенции вас и ваших конкурентов могут дополнить друг друга? Не упускаем ли мы шанс получить дополнительные прибыли, увлекаясь борьбой? И, собственно, стоит ли бороться, если тот же результат может быть достигнут и без борьбы?
Друзья, давайте будем жить!
Появление трудов Джеймса Ф.Мура, а также Адама М.Бранденбургера и Барри Дж. Нейлбаффа заставило некоторые горячие головы заговорить о «конце конкуренции». Почему?
Концепция Мура была абсолютно неожиданной и очень сильно отличалась от привычных взглядов на конкуренцию. Он говорил о том, что в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становятся гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Непонимание этого факта, по Муру, — признак того, что вы в большой беде. Ваша компания оказывается не в состоянии эффективно конкурировать против целого кооперированного сообщества. При этом стратегия должна определять направление развития этой своеобразной «экосистемы». Муром были определены основные стадии развития такой бизнес-экосистемы и предложены возможные стратегии поведения для управляющих.
Казалось бы, совершенно другой подход предложили Адам М.Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента. Им удалось применить к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась «необязательность проигрыша». Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется «игра с ненулевой суммой». Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать. В итоге разработанные этими учеными подходы, несмотря на абсолютно другой терминологический аппарат, оказались очень похожи на бизнес-экосистемы Джеймса Ф.Мура. Только у него речь шла об общих понятиях и принципах нового мышления, а Бранденбургер и Нейлбафф давали математический аппарат для принятия решения, не акцентируя особого внимания на понимании ситуации в целом.
Колючая альтернатива
Все описанные до этого подходы к построению стратегии имеют одну общую черту — они ориентированы вовне компании. Взглянуть на ситуацию с другой стороны в своей книге «От хорошего к великому» попытался Джим Коллинз. В его книге обобщается успешный опыт 11 американских компаний, причем речь идет не о выборе той или иной стратегии, а о внутренней системе ценностей компаний, которая позволяет им становиться не просто хорошими, а выдающимися. Результаты наблюдений были обобщены Коллинзом в «концепции ежа», подразумевающей ответы на три вопроса:
в чем вы можете быть лучше всех в мире?
на чем основывается ваша экономическая модель?
что вы особенно любите делать?
По Дж. Коллинзу, ответив на эти вопросы, вы сможете создать систему ценностей компании, которая, в свою очередь, должна лечь в основу уникальной стратегии, обеспечивающей успех на рынке.
Аналитическая стратегия
Особенностью экономики является то, что «боевые действия» конкурентов не прекращаются ни на минуту. Военным теоретикам в этом отношении повезло больше. Любая война рано или поздно заканчивается, и появляется свободное время для того, чтобы определить причины побед и поражений и подготовиться к следующему раунду. Поэтому, обратившись к военной мысли, мы находим целый аппарат исследования стратегий.
Наиболее полную формулировку понятий «стратегия» и «стратегическая цель» дал известный английский историк и военный теоретик сэр Бэзил Лиддел Гарт в своем труде «Стратегия непрямых действий»: «Стратегия — это искусство распределения и применения военных средств для осуществления целей политики. Цель — добиться лучшего состояния мира, хотя бы только с вашей точки зрения». Графически эта мысль представлена на рисунке 1.
То есть мы должны знать, ЧТО мы можем сделать и КАК мы это будем делать
В своем определении сэр Бэзил говорит, естественно, о «военных средствах». А какие средства имеются в распоряжении компании? И что именно мы будем понимать под термином «средства»?
В нашем случае «средства» — это возможности, имеющиеся в распоряжении компании для ведения хозяйственной деятельности и, соответственно, для участия в рыночной игре. Любая функционирующая компания обладает очень большим спектром таких возможностей (назовем его «пространством возможностей»), но все их можно свести к нескольким группам.
Производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями.
Продвижение на рынок: комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение брэнда, исследования рынка.
Связи с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия компании и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков инфраструктурных услуг, органов государственной власти и т.п.
Управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять «инновационной траекторией» продукта (лучший пример инновационной траектории — линейка процессоров Intel от 8086 до Pentium 4).
Управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями внутри компании.
Сопоставим теперь эти возможности с рассмотренными методами формирования конкурентной стратегии.
На рисунке 2 представлена упрощенная схема, иллюстрирующая, как различные концепции стратегии конкурентной борьбы используют различные группы возможностей предприятия.
Как можно заметить, каждая из концепций опирается на свой собственный набор возможностей. Столкновение с конкурентом, придерживающимся другой концепции и использующим набор возможностей, может закончиться непредсказуемо. Так, например, некоторые успешные инновационные компании не смогли ничего противопоставить стратегии захвата рыночного лидерства. В результате их технологическим прорывом воспользовались другие.
Но почему авторы различных концепций стратегии конкурентной борьбы не используют всего пространства возможностей? Ответом на этот вопрос может стать еще одна цитата из Б.Лиддела Гарта: «Успех стратегии зависит главным образом от правильного учета и согласования цели со средствами. Цель должна сообразовываться с общим количеством имеющихся средств, а средства, используемые для достижения каждого промежуточного объекта на пути к конечной цели, должны соответствовать ее важности независимо от того, что при этом преследуется — захват ли самого объекта или достижение другого успеха. Излишек средств может быть так же вреден, как и их недостаток».
Таким образом, ограничение используемых средств — в принципе правильный шаг, но к успеху он не привел, иначе почему после М.Портера успело появиться и быть опровергнутыми столько новых различных концепций? Проблема в том, что ограничив себя в выборе используемых средств, мы заранее становимся в более невыгодные условия, чем наш конкурент.
В этом случае картинка, приведенная на рисунке 1, принимает иной вид (см. рис. 3).
Зафиксировав средства, мы, с одной стороны, привели их в соответствие с намеченной целью, а с другой — значительно сузили свои возможности. Как показал опыт хозяйственной деятельности последних 25 лет, это может привести к успеху, а может и к поражению. В чем же выход? Как выбрать адекватную стратегию конкурентной борьбы?