Изменение игры посредством смены тактики
В предпринимательской игре, как и в жизни, «восприятия... независимо от того, правильны они или нет, определяют поведение». Тактика — это действия, которые предпринимают с целью формирования восприятия и, следовательно, изменения поведения. Приведем два примера.
В 1990 г. компания Gillette подготовилась к выпуску на рынок бритв «Sensor». Руководство компании было уверено, что «Sensor» произведут революцию на рынке, но как внушить это людям? Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную, массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы. Смысл рекламной кампании был прост: «Эй, мы тратим бешеные деньги на рекламу этого нового продукта, потому что знаем — мы и наш продукт одержим победу». Потребители отреагировали, испытав бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята такая шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи Gillette подскочили на 70%. Восприятие создало изменение.
Изменение восприятия способствовало и успеху PowerPoint — разработанной фирмой Microsoft программы представления данных. В какой-то момент спрос на этот программный продукт был ниже, чем на аналогичную программу Harvard Graphics. В Microsoft рассматривали вопрос о снижении цен для стимулирования продаж, но быстро отвергли эту мысль из опасения, что существенное понижение цены на PowerPoint создаст впечатление, будто эта программа не так хороша, как конкурирующая. Microsoft объединила PowerPoint с программами Word и Excel создав из этих продуктов пакет Microsoft Office и сделав его цену достаточно высокой. Компания сохранила возвышенный образ продукта PowerPoint и стала лидером в программном обеспечении представления данных. Таким образом, и здесь свою роль сыграло восприятие.
Как отмечают Бранденбургер и Нейлбафф, «в некотором смысле, все является тактикой. Все, что вы делаете, и все, чего вы не делаете, подает сигнал. Эти сигналы формируют восприятие игры людьми. А то, что в коллективном восприятии людей представляется игрой, и есть игра. Для того чтобы знать, в какой игре вы участвуете, и управлять изменениями этой игры, вам необходимо учитывать фактор восприятия».
Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок
Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять. Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь — как раз то, что следует делать.
Например, вы хотите вступить в игру, но на поле уже есть мощный игрок. Бросите ли вы ему вызов на существующем поле или же изменит» игру и создадите какую-то собственную площадку? Если вы сообразительны, говорят наши гуру, то сделаете второе. В конце концов, именно так поступила компания Sega, когда вступила в борьбу с Nintendo в конце 1980-х гг.
В то время Nintendo владела рынком 8-разрядных видеоигр и рынков популярных игр вроде «Mario». Sega, которая уже какое-то время пыталась войти на этот рынок, не могла совершить прорыв, так как более старый игрок контролировал весь рынок. Тогда Sega изменила игру. В октябре 1988 г. она выбросила в продажу систему 16-разрядных игр, обеспечивавшую лучший звук и лучшую графику и более красочную, чем 8-разрядные системы Nintendo. Nintendo понадобилось два года на то, чтобы ответить на вызов собственной 16-разрядной системой. К этому времени Sega выбросила на рынок ставшую суперпопулярной игру «Sontit the Hedgehog» («Поющий ежик»), и дело закончилось тем, что Nintendo, и Sega разделили рынок.
Почему Nintendo не отреагировала раньше? Sega изменила игру, раздвинула ее границы и получила преимущества, которыми обладает лидер рынка. Nintendo имела гарантированный и весьма прибыльный рынок 8-разрядных игровых систем. Предложенные компанией Sega 1б-разрядные системы не создавали сильной непосредственной конкуренции, поскольку оказались более дорогими и на них нельзя было играть в рассчитанные на 8-разрядные системы игры Nintendo. Менеджеры Nintendo знали, что если их компания выйдет на рынок с собственной 16-разрядной системой, то все еще выгодный рынок 8-разрядных систем будет опустошен. Потому-то Nintendo промедлила, оставив брошенный Sega вызов без ответа. Расширив границы игры, Sega приобрела преимущества. Это, говорят наши гуру, и есть изменение масштабов и пределов игры.
Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом:
«Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру... Игре в изменение игры нет конца».
13. Взаимосвязь маркетинговых стратегий организации со стратегиями базовыми, портфельными( корпоративные, продуктовые) функциональными (стратегии маркетинга, НИОКР, производственная, финансовая, инвестиционная)
Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения
Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического менеджмента и маркетинга одна из серьезных проблем практики управления организацией. Дебаты среди ученых на эту актуальнейшую тему не только не утихают по сей день, а, напротив, с каждым днем становятся все острее и разгораются ярче и ярче. Об этой проблеме, решение которой имеет огромное теоретическое и практическое значение, спорят как в офисах фирм, так и в аудиториях университетов и бизнес-школ. В первую очередь, возникают трудности в четком, научнообоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Большинство ученых сходятся на том, что причина возникновения проблемы – появление и постоянное развитие функциональной интеграции.
Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как “процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации” (1).
Если рассмотреть эволюцию концепции маркетинга, то последний постепенно проебразовывался в управленческий подход, который, в свою очередь, по мнению практиков, ассоциируется с прототипом большого функционально-разделенного отдела маркетинга, с работающими в нем специалистами в области маркетинговых исследований, продаж, рекламы, продвижения и распределения товаров или услуг, к числу которых иногда добавляются и специалисты по ценообразованию.
G. Day, известный специалист по стратегическому маркетингу, не один год потративший на изучение различий между этими двумя сферами деятельности, в итоге, а точнее в 1992 г., высказал следующее: “Стратегическое планирование – это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой” (1). Подобный взгляд на проблему предполагает установление и последующее разделение сфер деятельности стратегического менеджмента и стратегического маркетинга, для чего необходимо, прежде всего, обозначить: что же такое стратегический менеджмент и что же такое стратегический маркетинг в традиционном понимании. Другими словами, необходимо установить соответствующие роли и сферы деятельности маркетинга и стратегического менеджмента.
Проведенный с этой целью анализ публикаций ведущих зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента позволил сделать следующие утверждения. Традиционно, стратегический менеджмент связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции менеджеров высших уровней управления. В основном, эти решения касаются выбора фирмой стратегически важных видов деятельности и рационального использования ее ресурсного потенциала. Как правило, нижеперечисленные проблемы чаще других выделяются в качестве центральных, решения по которым принимаются исключительно на корпоративном уровне:
Добавление новых видов коммерческой деятельности к бизнес-портфелю организации (диверсификация).
Удаление некоторых коммерческих видов деятельности из бизнес-портфеля организации (лишение лицензии, права и т.д.).
Эффективное управление коммерческой деятельностью организации (определение миссии, анализ продуктового портфеля, распределение стратегически важных ресурсов).
Расширение или сужение сфер деятельности организации (вертикальная интеграция или дифференциация).
В этой связи необходимо особо выделить работу J. Lynch, в которой довольно в простой форме, с помощью сравнений, автор показал, что “стратегический менеджмент предназначен для решения главных стратегических вопросов в различных сферах деятельности компании” (8). В качестве центральных, наиболее значимых стратегических вопросов J. Lynch выделяет следующие:
Определение характера, миссии и целей организации (что представляет собой ваша организация и какой вы хотели бы ее видеть?).
Определение стратегических возможностей и сильных сторон организации (в какой сфере ваша организация может принести обществу больше пользы; в какой области ваша организация наиболее конкурентоспособна?).
Оценка потенциала организации относительно окружающей среды (что представляет собой сфера деятельности вашей организации сегодня и какую форму она может приобрести завтра?).
Сопоставление внутреннего потенциала и стратегических возможностей организации (главная задача – найти лучшее сочетание потенциала и возможностей).
Совершенствование системы управления организацией.
Проектирование организационной структуры, соответствующей выбранному варианту рыночной стратегии, без которой последняя не может быть успешно реализована.
Безусловно, все вышеперечисленное далеко не бесспорно и не исчерпывающе, но, в целом, помогает понять, во-первых, суть стратегического менеджмента как сферы деятельности и, во-вторых, то, как он отражается на организационных процессах, протекающих в организации.
Еще глубже проникнуть в концепцию стратегического менеджмента помогают научные работы M. Lyles (7). По его мнению, главными особенностями стратегического менеджмента являются, во-первых, разработка и последующая реализация глобальных многонациональных стратегий, во-вторых, обязательный ситуационный анализ отрасли и конкурентов, в-третьих, принятие стратегических решений только на основе результатов предварительно проведенного анализа, в-четвертых, последовательная, поэтапная реализация стратегии.
В большинстве проанализированных публикаций авторы делают акцент на эволюционном развитии концепции стратегического менеджмента, в котором выделяют три этапа (1). Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.
Аналогичным образом можно определить содержание, роль и отличительные особенности концепции маркетинга. По этому поводу J. Lynch в 1994 году высказал следующее: “Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию” (8).
Содержание и роль маркетинга подверглись глубокому изучению со стороны специалистов в этой области, среди которых были, как теоретики маркетинга, так и практикующие маркетологи. В результате многочисленных исследований окончательно оформились четыре основные точки зрения на эту сферу деятельности.
Во-первых, маркетинг рассматривается как управленческая философия, направленная на достижение “рыночной ориентации” организации и создание среды, благоприятной для предпринимательства и инноваций (5). Этот взгляд на концепцию маркетинга можно резюмировать как веру в то, что “маркетинг – это способ преуспеть в бизнесе” (9).
Во-вторых, маркетинг рассматривается как набор стратегических решений, касающихся различных вариантов позиционирования продукции и услуг на целевых рынках и поддержания конкурентного преимущества (3).
В-третьих, маркетинг рассматривается как система управления компонентами маркетинговой программы, в свою очередь, состоящая из узкоспециализированных подсистем управления продуктовой политикой, ценообразованием, маркетинговыми коммуникациями и каналами распределения (6).
В-четвертых, маркетинг все чаще рассматривается как функция обработки информации, как своеобразный “переводчик” рыночной среды на язык, понятный организации. Эта, весьма смелая и оригинальная трактовка концепции маркетинга, впервые представленная мировой общественности в 1997 году, принадлежит N. Piercy (12).
Поскольку теоретические страсти вокруг концепции маркетинга и интерпретации его сути все еще бушуют, создается впечатление, что маркетинг трактуют чрезвычайно вольно и понимают в довольно широком смысле, что полностью отличает его от стратегического менеджмента.
Предложенное выше упрощенное, очищенное от “примесей” рыночных реалий, разделение концепций маркетинга и стратегического менеджмента не кажется жизнеспособным по трем причинам.
Во-первых, необходимо обсудить то, каким образом стратегические решения в маркетинге связаны с корпоративной стратегией.
Во-вторых, любой подробный анализ покажет, что, и в теории и на практике имеет место как частичное совпадение, точнее было бы сказать, частичное перекрывание, так и частичное расхождение, а, используя терминологию N. Piercy, – “конкуренция” концепций маркетинга и стратегического менеджмента (12).
В-третьих, как стратегический менеджмент, так и маркетинг, испытывают перемены и постоянное давление, порожденные развитием корпоративных организационных форм и все ускоряющими темп изменениями в окружающей среде. Обсудим каждую из перечисленных проблем по очереди.
Первый вопрос об интеграции маркетинговой стратегии и корпоративной стратегии. Это некоторая контрверсия вопроса о стратегической роли маркетинга. Сейчас много спорят об этом. К примеру, G. Day еще в 1992 году выдвинул тезис о том, что вклад маркетинга в процесс разработки корпоративной стратегии уменьшился (1). На высших уровнях корпоративной иерархии, по мнению G. Day, все меньшее внимание уделяется маркетингу, поскольку, на маркетинг в рамках стратегического менеджмента смотрят как на узкую оперативную функцию. Этот взгляд, экстремальность которого не вызывает сомнения, отчетливо контрастирует с мнениями других специалистов. Например, M. Morris и L. Pitt в своей нашумевшей статье 1994 года “Организации будущего: единство маркетинга и стратегии” доказали неизбежность скорого “единения маркетинга и стратегии” и убедительно показали, что “маркетинг становится стратегией, а стратегия становится своеобразным подходом к убеждению потребителя за пределами компании” (11).
Следующие мнения и взгляды в поддержку второго аргумента, утверждающего, что существует значительная конкуренция между стратегией и маркетингом на двух главных фронтах (3). Во-первых, в отношении организаций, которые используют в своей деятельности как маркетинг, так и стратегический менеджмент, и, во-вторых, в отношении позиций маркетинга и стратегического менеджмента в организации относительно друг друга. Эта проблема, в основном, как того и следовало ожидать, привлекла внимание теоретиков от маркетинга и стратегического менеджмента, которые сконцентрировали свое внимание на определении и решении этой дилеммы, хотя реальные доказательства существования последней и ее проявлений на практике оказались довольно слабыми. Поэтому, основные осложнения, возникшие в процессе решения дилеммы маркетинг – стратегия, базируются исключительно на теоретических затруднениях. На теоретическом уровне, концепции стратегии найдены как в литературе по маркетингу, так и в литературе по стратегическому менеджменту. Более того, эта проблема образовалась под действием разных взглядов на природу взаимоотношений между маркетинговой стратегией и корпоративной стратегией.
Третья проблема, возникшая в процессе обособления концепций стратегического менеджмента и маркетинга, связана со значительными изменениями и соответствующим давлением, порожденными, с одной стороны, эволюцией корпоративных форм, с другой стороны, изменениями окружающей среды, которые очевидны как в маркетинге, так и в менеджменте.
Некоторые наиболее важные причины происходящих сегодня перемен перечислены ниже:
Ломка традиционной иерархии (2).
Появление коллективов с самоуправлением (2).
Техническое переоснащение производств (4).
Появление транснациональных организаций (2).
Применение на практике передовых технологий управления (2).
Что общего в этих факторах, что объединяет их в систему, влияние которой на современную практику, как менеджмента, так и маркетинга столь велико? Объединяет перечисленные причины перемен системность и глубина влияния последних на общепринятые, традиционные взгляды относительно роли и места концепций маркетинга и стратегического менеджмента в современной мировой практике. Это влияние связано с быстрыми и непрерывными изменениями во внешней среде современных организаций, которые способствуют непрекращающемуся эволюционному развитию как маркетинга, так и стратегического менеджмента. Другими словами, речь идет о развитии, предполагающем дальнейшее “размывание и затуманивание” границ между ними.
Итак, доказано явное концептуальное и практическое совпадение концепций маркетинга и стратегического менеджмента. Почему же теоретики и практики настаивают на раздельном изучении этих дисциплин? Это удивительно, поскольку произвольная и искусственная поляризация мало похожа на современную практику бизнеса, на современную “жизнь” организаций, на реалии сегодняшнего дня и, безусловно, не способна помочь рассортировать, а затем и решить проблемы “реального мира”. Для подавляющего большинства руководителей не важно, относится ли та или иная волнующая его проблема к вопросам маркетинга или к вопросам стратегического менеджмента, если она определяется и решается во благо компании.
Так все же почему не выносится на широкое, открытое и беспристрастное обсуждение проблема взаимосвязи и взаимопроникновения маркетинга и стратегического менеджмента? Ниже перечислены наиболее распространенные ответы на поставленный вопрос: “Почему существующие тенденции сохраняются и распространяются? В чем причина этого процесса?”
Синдром под названием “Зачем раскачивать лодку?” – поддерживать и содействовать сохранению традиционного разделения маркетинг – стратегический менеджмент гораздо проще и удобнее как для теоретиков, так и для практиков, нежели создавать что-то новое.
Аргумент “Мы лучше знаем!” или “Нам виднее!” – в некоторых случаях теоретики могут приучать к общепринятым парадигмам, так как они считают их подлинно научной и рациональной почвой для практики.
Утверждение “Они сделали это первыми” – содержит доводы, основанные на заключении, что традиционное разделение поддерживается постольку, поскольку оно соответствует традиционной мировой практике бизнеса. В этом утверждении существует некоторая обоснованность, несмотря на то, что налицо скорее слабое объяснение, чем сильное подтверждение.
Синдром “Мы не знаем, как нам это игнорировать” – традиционная “тема” разделения пребывает в прежнем состоянии, поскольку, как теоретики, так и практики испытывают потребность в согласованном механизме развития альтернативных путей управления этими областями.
Несомненно, и теоретики, и практики согласились бы с тем, что ни один из этих аргументов не является действительно обоснованным. К примеру, некоторые российские преподаватели, как маркетинга, так и стратегического менеджмента считают, что сегодняшняя мировая практика бизнеса свела на нет границы между когда-то самостоятельными областями знаний в сфере бизнеса, сделав их сегодня лишь иллюзорными.
Задача этой статьи не в том, чтобы подорвать статус-кво через отрицание политики современных курсов менеджмента и маркетинга. Сегодня основная задача состоит в том, чтобы показать необходимость формирования в рамках российской школы менеджмента альтернативного подхода к разработке и поддержке интерфейса маркетинг – стратегический менеджмент. Такой подход будет чрезвычайно полезен в подготовке будущих специалистов – практиков в области менеджмента и маркетинга.
В этой связи, особый интерес представляет опыт западных коллег, которые уже предприняли некоторые действия в нужном направлении. Анализ многочисленных зарубежных публикаций по обсуждаемой проблеме показал, что наибольших результатов в разработке интерфейса маркетинг – стратегический менеджмент достигли Nigel Piercy и Lloyd Harris, предложившие в соавторстве с Linda Peters и Nikala Lane концепцию, позволяющую установить взаимосвязь между стратегическим менеджментом и маркетингом (рис. 1,2) (12). Предложенная ими концепция основана на предположении о том, что маркетинг и стратегический менеджмент имеют как общие элементы – в авторской трактовке элементы схождения (конвергенции), так и элементы расхождения (дивергенции). В сущности, N. Piercy и L. Harris предложили простой механизм для определения, классификации и последующего разграничения областей изучения и анализа маркетингом и стратегическим менеджментом.
Рисунок 1. Конвергенция и дивергенция маркетинга и стратегического менеджмента
Рисунок 2. Интеграция маркетинга и стратегии
Общая цель концепции – возможность разработки более рациональных учебных курсов, как по менеджменту, так и по маркетингу, которые должны отражать наработки и приоритеты современной практики менеджмента и маркетинга.
Предложенная N. Piercy и L. Harris модель интеграции маркетинга и стратегии предполагает наличие четырех взаимосвязанных областей изучения, анализа и принятия решений. В процессе анализа маркетинговых решений и решений в области стратегического менеджмента следует использовать два классификационных критерия.
Первый. Уровень иерархии, на котором принимаются стратегические решения.
Второй. Объект внимания высшего уровня управления.
Выбор классификационных критериев требует небольшого пояснения. Используемые параметры отражают наличие значительных различий между стратегическими и функциональными аспектами маркетинга. Кроме того, четкая заданность критериев подчеркивает различные вклады маркетинга и других функций в стратегическое развитие организации (1,5).
Сущность основных направлений интеграции маркетинга и стратегии, предложенных N. Piercy и L. Harris раскрыта ниже. Внимание следует обратить так же и на четыре типа интеграционных связей.
Решения по корпоративным и портфельным инвестициям
Главные решения по этому интеграционному направлению сосредоточены на проблеме формирования корпоративного портфеля, который, в свою очередь, сфокусирован на балансе и финансовой причастности каждого вида деятельности, в которую вовлечена организация. Кроме того, этот компонент интеграционной модели включает в себя решение главных корпоративных проблем, среди которых особо необходимо выделить проблему разработки стратегии развития информационных технологий организации, проблему глобализации и проблему социальной ответственности организации.
Интеграционная модель предусматривает и соответствующий инструментарий, содержащий различные формы стратегического анализа, а так же финансовое и портфельное моделирование. Таким образом, этот элемент интеграционной модели концентрируется на решении внутренних вопросов организации и отражает важность критических решений в области распределения ресурсов для создания эффективного корпоративного портфеля, безусловно, учитывая при этом состояние внешней среды организации.
Рыночная стратегия
Главный вопрос в этой области: разработка конкурентоспособной стратегии позиционирования. Не случайно, основной акцент авторов модели в этой ее части сделан на интеграции внутренних ресурсов для создания конкурентной силы на рынке, что предполагает предварительное проведение обязательного стратегического анализа ресурсного потенциала организации. Подобный акцент предусматривает и соответствующий набор инструментов, включающий SWOT-анализ, структурный анализ отрасли, оценку позиции на рынке и т.д. Решения по этому блоку принимаются исключительно на высшем уровне управления и концентрируются скорее на стратегических, чем на оперативных вопросах. В отличие от предыдущего блока, где принятие решений основывается на стратегическом анализе внутренних проблем, управленческие решения относительно выбора варианта рыночной стратегии, напротив, делают акцент на внешних проблемах и, в первую очередь, на рыночной ситуации.
В этой области и на этом уровне центром внимания руководства организации становятся характеристики рынка и конкурентные преимущества. На этом же уровне управления определяются реально достижимые стратегические цели организации в отношении товарных рынков, географических рынков, промышленных секторов.
Оперативное планирование и управление
Этот блок интеграционной модели концентрируется на внутренних проблемах организации, решения по которым принимаются на более низком уровне управления. Главный предмет обсуждения – вопросы внутренней функциональной специализации организации, включающие весь спектр проблем от управления материальными запасами до управления качеством и финансами. Основной акцент авторов – N. Piercy и L. Harris – в этой компоненте модели сделан на определении, применении и анализе методов, используемых для оценки степени специализации организации на оперативном уровне.
Маркетинговое планирование и управление
Этот блок модели концентрируется на технических и профессиональных аспектах управления маркетингом и продажами на оперативном уровне. Используемые технологии разнообразны и узко специализированы. Маркетинговое планирование и управление – область применения традиционных функций маркетинга: разработки нового продукта, ценообразования, распределения, рекламы, стимулирования сбыта и управления продажами.
Безусловно, самый важный аспект интеграционной модели, разработанной N. Piercy и L. Harris в соавторстве с L. Peters и N. Lane, – описание механизма взаимодействия между элементами модели.
Взаимодействие 1: рыночная стратегия и портфельные решения
Главный вопрос взаимодействия между блоками рыночной стратегии и портфельных решений заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор будущих портфельных решений. Ярчайшей иллюстрацией к сказанному является не утихающий спор вокруг основной проблемы планирования – как не допустить ошибки в выборе объекта и размеров будущих инвестиций при условии полного отсутствия информации о том, каких результатов может достичь каждый предполагаемый объект инвестирования при том или ином объеме вливаний. С другой стороны, на уровне стратегического подразделения организации – потенциального объекта инвестиций, невозможно сделать стратегически разумный выбор целевого рынка, если отсутствует информация о предполагаемых объемах инвестиций в его развитие. Сказанное неопровержимо доказывает крайнюю необходимость во-первых, тесного взаимодействия между теми, кто принимает стратегические решения на корпоративном уровне и теми, кто принимает стратегические решения на уровне бизнес-единиц организации и, во-вторых, разработки механизма взаимодействия между этими уровнями организации при решении стратегических вопросов.
Именно этот аспект чаще других находят слабым при создании интегрированных стратегий. Решения проблемы могут быть различны. Это может быть и объединение специалистов по стратегическому планированию в команды управления стратегическими бизнес-единицами для формирования обоюдного понимания и последующего совместного принятия решений. Возможен и иной подход, при котором стратегические планы развития самостоятельных бизнес-единиц организации являются базой для разработки корпоративной стратегии.
Взаимодействие 2: рыночная стратегия и управление маркетингом
Центральной проблемой этого типа взаимодействия является установление роли рыночной стратегии в процессе оперативного управления продажами, рекламой, продвижением товаров и маркетинговыми программами. Маркетологи стремятся определить и дать характеристику оперативной роли маркетинга и усилий по сбыту на рыночном уровне. Однако потенциальные возможности стратегической бизнес-единицы на целевом рынке накладывают главные ограничения на реализацию разрабатываемых рыночных стратегий, или же, что еще более важно, уже осуществляемых. Поэтому, нередко понимание природы взаимодействия и механизма взаимодействия между рыночной стратегией и процессом маркетингового планирования и управления является решающим, а точнее, критическим в оценке организационной действительности.
Важнейшая проблема современных организаций, на первый взгляд кажущаяся парадоксальной, заключается в том, что специалисты, занимающиеся разработкой рыночной стратегии, гораздо меньше осознают текущую рыночную ситуацию, чем специалисты, занятые оперативной деятельностью. Причина парадокса очевидна: специалисты в области оперативного управления непосредственно встречаясь с потребителями и дистрибьюторами постоянно “держат руку на пульсе рынка”, отслеживая малейшие его изменения. Слабые места описанных взаимосвязей могут стать довольно серьезной проблемой для организации, если разработанная на корпоративном уровне рыночная стратегия не может быть полностью реализована посредством маркетинговой системы и системы продаж организации.
Взаимодействие 3: оперативное управление и управление маркетингом
Взаимодействие между рыночной стратегией, управлением и оперативным планированием также неоднозначно и динамично. Разработка и реализация маркетинговых планов оказывает непосредственное влияние на финансовую, производственную и другие системы организации. С другой стороны, как производственная, так и финансовая системы, в свою очередь, способствуют, содействуют маркетинговой системе и системе продаж в процессе формирования и реализации маркетинговых программ. Более того, производственная и финансовая системы, а так же система управления персоналом организации, могут активно создавать новые возможности или новую внутреннюю компетенцию организации, которыми непременно должны воспользоваться маркетологи. Отсюда и высокая оценка значимости взаимодействия между оперативным управлением и управлением маркетингом, являющегося ключом к передовой технологии принятия опережающих управленческих решений.
Реалии большинства организаций состоят в том, что маркетологи не отягощены ответственностью за качество и эффективность реализации большинства операции, имеющих реальную ценность для потребителей: дистрибьюции, финансовых соглашений, скорости поставок, качества и надежности производимой продукции и оказываемых услуг и т.д. Плохая связь между внутренними системами организации и ее возможностями и перспективами на рынке – серьезный источник слабости и отставания.
Взаимодействие 4: оперативное управление и портфельные решения
Операционные специализации и функциональные департаменты в организации представляют её потенциальные возможности и уникальную компетенцию. Принимать решения о будущих корпоративных инвестициях и формировать бизнес-портфель организации без осознания того, что это означает в оперативном аспекте для организации, похоже на близорукость, но, по-видимому, – общепринято. Вложение инвестиций в переподготовку персонала организации или в развитие информационных технологий без соотнесения с корпоративной стратегией чрезвычайно опасно. Сказанное предполагает, что в дальнейшем, наличие взаимодействия между портфельными решениями и системой оперативного управления станет необходимым, но уже будет критическим для интеграционных процессов и их эффективности. К сожалению, практика богата случаями неэффективности внутренних инвестиций, которые, в этом случае, обычно рассматриваются как вклад организации в создание ценностных характеристик для потребителя. В рамках традиционной системы управления организацией можно выделить множество областей, в которых происходят потери ресурсов. Эти области являются результатом отсутствия взаимодействия или слабой связи между элементами системы управления, что и является причиной потерь.
Авторы рассмотренной концепции N. Piercy и L. Harris, а также L. Peters и N. Lane, настаивают на том, что предложенная интеграционная модель не более, чем пробный шаг. Тем не менее, интеграционная модель доказала теоретическую значимость и практическую пригодность по ряду причин. Во-первых, модель дает возможность для определения широкого круга оперативных и стратегических решений, необходимых современным организациям, в простой и понятной форме. Во-вторых, в центре внимания модели – динамическая взаимосвязь маркетинг – стратегический менеджмент. И, наконец, разделение внутренних и внешних, оперативных и стратегических задач имеет огромное прикладное значение, поскольку это разделение централизует критическую взаимосвязь. Представленная модель, вне всякого сомнения, имеет неоспаримое значение, как для преподавателей менеджмента и маркетинга, так и для практикующих маркетологов.
Главная ценность интеграционной модели, представленной на рис. 2, для преподавателей стратегического менеджмента и маркетинга заключается в определении и выделении различных способов подачи студентам материалов по той или иной теме, рассматриваемой как в курсе маркетинга, так и в курсе стратегического менеджмента. Что касается рыночной стратегии, то, по мнению авторов модели, ее следует возвести в ранг самостоятельной дисциплины.
Необходимо отметить тот факт, что предложенная N. Piercy и L. Harris интеграционная модель может с успехом применяться на практике для контроля правильности принятых управленческих решений. Подобное, сугубо практическое, использование модели предполагает последовательное выполнение следующих шагов:
1. Начиная с одной из четырех ячеек интеграционной модели, представленной на рис. 2, проанализируйте основные проблемы, стоящие перед организацией. Такой анализ должен предоставить, по крайней мере, список ключевых вопросов, на которых, собственно говоря, и основывается “Успех”.
2. Попросите коллег из другого функционального отдела выполнить ту же задачу и постарайтесь, по возможности, максимально объективно сравнить результаты обоих анализов, выявив сходства и различия, которые, с одной стороны, помогут лучше понять проблемы организации а, с другой – усилят вескость и обоснованность проблем, включенных в общий отчет.
3. Используя этот список и воспользовавшись помощью коллег необходимо определить: кто, где, когда и как в организации отвечает за тот или иной вопрос, а, соответственно, и за решение каждой проблемы, поставленной в отчете.
4. Еще раз просмотрите список проблем и постарайтесь по каждой проблеме максимально объективно и критично оценить: те ли люди решают ее, своевременно ли и эффективными ли методами.
5. Повторите те же действия применительно к другим сферам деятельности, отраженным в модели.
Процесс организационного анализа, пошаговая последовательность выполнения которого была представлена, при условии использования структуры, предложенной в интеграционной модели (рис. 2), должен обеспечить относительно простое описание наиболее важных проблем, стоящих перед организацией. Возможно, структура окажется сложной. В таком случае ключевые вопросы, стоящие перед руководством, могут быть упрощены. Так или иначе, предложенная модель и методы работы с ней должны помочь в исследовании существующих проблем и определении сложности организационных процессов, способствующих сужению ответственности в рамках организации, что, в свою очередь, приводит к отсутствию контроля за процессом образования потенциальных стратегических или маркетинговых брешей.
14. Основные факторы, определяющие, интенсивность конкуренции. Оценка интенсивности конкуренции.
2.1. Способы ведения конкурентной борьбы
Конкуренция в переводе с латинского языка значит «сталкиваться» и означает борьбу между товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции. Конкуренция выполняет роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и т.д.
Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю.
Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.1
Добросовестная конкуренция, основными методами которой являются:
повышение качества продукции
снижение цен («война цен»)
реклама
развитие до- и послепродажного обслуживания
создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.
Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, как уже было сказано, является манипулирование ценами, т.н. «война цен», используемая, в основном, для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.
Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. «формирование» качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации. В качестве примера можно привести тот факт, что известная японская фирма «SONY» осуществляла разработку видеомагнитофона одновременно по 10 конкурирующим направлениям.
В настоящее время получили очень большое развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучения запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т.к. знание производителем подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д.
Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание покупателя, т.к. необходимо постоянное присутствие производителей в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов). Послепродажное обслуживание- создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п.
В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, т.к. с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны, в качестве доказательства можно привести следующий пример:
Во времена существования ФРГ у западногерманских потребителей большим спросом пользуется французское пиво. Западногерманские производители делали все, чтобы не допустить французское пиво на внутренний рынок ФРГ. Ни реклама немецкого пива, ни патриотические призывы «немцы, пейте немецкое пиво», ни манипулирование ценами, ни к чему не привели. Тогда пресса ФРГ стала делать упор на то, что французское пиво содержит различные вредные для здоровья химические вещества, в то время как немецкое якобы является исключительно чистым продуктом. Начались различные акции в прессе, арбитражные суды, медицинские экспертизы. В результате всего этого спрос на французское пиво все-таки упал – на всякий случай немцы перестали покупать французское пиво.
Но наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы:
Недобросовестная конкуренция, основными методами которой являются:
экономический (промышленный шпионаж)
подделка продукции конкурентов
подкуп и шантаж
обман потребителей
махинации с деловой отчетностью
валютные махинации
сокрытие дефектов и т.д.
К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.
Часто термины «промышленный» и «экономический» шпионаж используют как синонимы. Но между ними существует определенная разница, т.к. в принципе промышленный шпионаж является частью экономического. Экономический шпионаж сверх промышленного охватывает и сферы, характеризуемые такими показателями, как:
рыночная стоимость всей произведенной в обществе конечной продукции и услуг за год;
сумма доходов предприятий, организаций и населения в материальном и нематериальном производстве и амортизационных отчислений), его распределение по отраслям экономики, процентные ставки, запасы природных ресурсов, возможные изменения в технической политике, проекты создания крупных государственных объектов - заводов, полигонов, магистралей и т.д.
Ответ на вопрос, почему экономический шпионаж интересуется вышеперечисленными показателями государства, заключается в том, что многие страны дают обобщенные данные, из которых трудно установить формирование доходов и расходов той или иной отрасли или всего государства. Особенно это относится к таким сферам, как финансирование различного рода научно-исследовательских работ в области ядерной физики и электронике, космической промышленности и др. То же относится и к содержанию различного рода спецслужб.
В принципе, в наше время, любое правительство хорошо развитой страны располагает крупными денежными средствами, не контролируемыми парламентом. Эти суммы могут быть скрыты в различных статьях государственных расходов или не учтены в публикуемом государственном бюджете. Таким путем скрытого финансирования была создана, например, атомная бомба в США. Ее создание стоило правительству 2 млрд. долларов.
Основными объектами внимания промышленного шпионажа являются патенты, чертежи, секреты производства, технологии, структура издержек; экономический шпионаж кроме промышленных секретов охватывает, и макроэкономические показатели и включает в себя разведку природных ресурсов, выявление промышленных запасов; в связи с развитием маркетинга большую ценность приобретает сбор информации о вкусах и доходах различных социальных групп общества.
2.2. Конкурентные позиции
После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции.
Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Например, компания Johnson & Johnson использует для своих ведущих торговых марок на стабильных внешних рынках одну маркетинговую стратегию, а в своей деятельности по созданию новых высокотехнологичных продуктов, предназначенных для сферы здравоохранения, — другую.
Итак, рассмотрим основные конкурентные стратегии международного маркетинга, которые компании могут использовать в своей деятельности на внешних рынках.
Конкурирующие компании всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании — старые и устойчивые, другие — новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие — за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на рынках.
Вот три основных конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании:
1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.
2.Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и международной маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером внешнего рынка в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.
3.Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.
Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли.
Не так давно два консультанта по маркетингу, Мишель Трейси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию международных конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.
1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий.
2.Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования «своих» внешних рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получи именно то, что они желают.
3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов.
Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин.
Ведущие компании концентрируются на одной из ценностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стараются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других.
2.3. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов
В качестве первого шага, компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента на мировом пространстве за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании-производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании-конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других рынков для поиска путей повышения качества и эффективности.
В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, на подобие таких:
"Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров данной группы" или "Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена". Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.
Оценка спектра возможных реакций конкурентов2
Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на мировой рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений международного маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.
Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Большинство компаний, зная о подобных реакциях, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую пути. И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции. Нет никаких гарантий, что они отреагируют на то или иное обстоятельство, точно так же, как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.
В некоторых отраслях мировых рынков конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.
Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать3
Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и международного маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких конкурентах.
Сильные и слабые конкуренты
Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу. Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Он позволяет выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.
Ближние и дальние конкуренты
Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его, т.к. в случае успешной борьбы с ближайшим соперником иногда появляются более сильные конкуренты.
«Благонравные» конкуренты и конкуренты – «разрушители»
Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса на мировых рынках. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.
Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты-"разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли внешних рынков и прибылей. Конкуренты-«разрушители», напротив, нарушают правила.
Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль.