30.Основные этапы процесса планирования.

Процесс планирования состоит из нескольких этапов.  1. Сбор, оценка и анализ информации, которая включает экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.  2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.  3. Принятие решения и формулирование программы действий: установление конкретных количественных показателей - доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятия решений по приобретению и использованию ресурсов, расширение или изменения организационной структуры банка; кадровое обеспечение.  4. Документирование: письменное оформление планов в такой последовательности - стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.  5. Координирование и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.  6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения по мере выявления значительных разногласий - анализ причин и разработки корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информации о ходе выполнения плана и полученные результаты.

31.Сущность и задачи организации в системе управления.

Ф-ция орг-ции – это рациональное сочетание процессов живого труда с материальными элементами произ-ва в пространстве и времени. Таким образом. ф-ция решает 2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса в пространстве; организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса по всем видам ресурсов во времени. Ф- ция орг-ции – это процесс создания множества структур предприятия.

Структура- это одномоментное, многовариантное отображение системы. При формировании структуры предприятия решаются три задачи: задача определения структурного состава, задача специализации элементов структуры, задача взаимосвязи э-тов струк. Основные виды структур: производств. (-это состав основных, вспомогат. и обслужив. структурных единиц, их специализация, взаимосвязи (движение материальных потоков), осн. хар-ка тип произ-ва), стр. управления, организация стр. (совокупность произв. и управленческих структур предпр.)

32.Достоинства и недостатки основных структур управления предприятиями.

Ст-ры управл. – состав управленческих подразделений (служб, бюро, отделов, конкретных рук-лей), их специализации и взаимосвязи (хар-ся движением информ. потоков). Весь управленческих труд основ на понятиях лин. и функц. связей. Лин. связи выражают прямое непосредств. обязат. подчинение одних стр-р другим. Функцион. связи реализуют отдельные специализир. ф-ции управл.

Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд.

+: ст-ра проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управл

.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч. работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация раб-ков к самост. принятию решения.

Линейно-функцион. ст-ра :

+: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений;

-: различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового.

33. Хар-ка дивиз. структуры.

Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная

Преимущества

Недостатки

концентрация внимания на потребителе (продукте, регионе) высокая адаптация к рыночным изменениям разграничение оперативного и стратегического управления децентрализация принятия оперативных управленческих решений улучшение коммуникаций развитие широты мышления, гибкости, и предприимчивости руководителей дивизионов

увеличение вертикали управления противопоставление интересов дивизионов и линейных структур невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций затруднение осуществления контроля многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений

34. Хар-ка функц. структуры.

Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализированных предпр., научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ. Предприятиях

Преимущества	Недостатки
сокращение звеньев согласования исключение дублирования и параллелизма освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов высокая компетентность функциональных менеджеров стандартизация, формализация и программирование процессов уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	неоднозначное распределение ответственности возникновение эффекта «группового эгоизма» трудности в поддержании взаимосвязей между функциональными подразделениями затруднённые коммуникации длительная процедура принятия решений невысокая адаптивность структуры

35. Хар-ка матричной структуры.

Применяется в предприятиях холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с централизованных

инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР

Преимущества

Недостатки

быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды активизация творческих возможностей персонала сокращение оперативной нагрузки на руководителей повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за её составляющие рациональное использование профессионализма кадров увеличение мотивации персонала за счёт демократизации управления усиление контроля над решением отдельных задач

усложнённая структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий необходимость периодического переформирования структурных подразделений нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов необходимость постоянного контроля над соотношением сил по разным проектам

36. Хар-ка проектной структуры.

Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной организации, создаваемой для решения отдельной задачи

Преимущества	Недостатки
концентрация усилий компании на получение высококачественных результатов по определённому проекту интегрированный подход к реализации проекта высокая гибкость и креативность реализация преимуществ команд в рамках проектных групп повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей	дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов частичное дублирование функций двойственность подчинения членов проектных групп трудности с перспективным использованием узких специалистов проектов возникновение эффекта «группового эгоизма» в рамках проектных групп