27. Задачи стратегического управления и его этапы.
Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне управления. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяют организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого.
Анализ среды- исходный процесс стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Определение миссии и целей - один из процессов стратегического управления, состоящее их трёх подпроцессов: определение миссия фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначения; подпроцесс определения долгосрочных целей; подпроцесс определения краткосрочных целей. Анализ и выбор стратегии - сердцевина стратегического управления: с помощью специальных приёмов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Выполнение стратегий - критический процесс стратегического управления, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегий - логически последний процесс, осуществляемым в стратегическом управлении; данный процесс обеспечивает устойчивою обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целями организации.
28.Значение и виды целей организации.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.
Существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется на их достижение.
долгосрочные краткосрочные
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управление, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели стратегического управления:
Цели роста организации - отражают соотношение темпа изменения объёма продаж и прибыли организации, темпа изменения объёма продаж и прибыли по отрасли в целом.
Цель сокращения- ставится тогда, когда по целому ряду причин организация вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать своё присутствие на рынке.
|
Цель быстрого роста- если для достижения данной цели есть все предпосылки, то следует отдать предпочтение именно ей, хотя она очень сложна для достижения, необходимы большие умения и усилия руководства.
|
Цель стабильного роста- предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом.
|
При формировании целей следует исходить из того, что цели должны быть:
чётко сформулированными и реалистичными – нельзя допускать их двойственного толкования;
понятными для сотрудников, а ещё лучше – соответствующими их личным устремлениям;
помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения;
выражаемыми количественно и измеримыми, чтобы впоследствии легко можно было оценить достигнутые результаты;
одинаково понимаемыми («разделяемые») «верхами» и «низами».
Существует также понятие «достойные цели». Им должны быть присущи следующие признаки:
-значительность; -общественная полезность; -новизна; -конкретность; -практичность;
-независимость от наличия больших ресурсов.
Процесс установление целей в различных организациях проходит по разному. В один организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трёх последовательных стадий:
1) осмысление результатов анализа среды; 2) выработка соответствующей миссии; 3) непосредственная выработка целей организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:
1.Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. 2.Установление целей для организации в целом. 3.Построение иерархии целей. 4.Установление индивидуальных целей.
29.Задачи и виды внутрифирменного планирования. Сущность внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Задачи (функции)планирования в рамках системы менеджмента
Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.
Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу “факт-план”.
Стимул (мотивация) трудовой активности рабочих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.
Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, планах, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
Цели планирования. По целям планирования различают стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование:
стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Ориентировано, как правило, на период пять и более лет.
оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оперативное планирование имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч
По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются:
долгосрочные – более 5 лет; в ходе долгосрочного планирования определяют общие цели фирмы и стратегию.
среднесрочные – от 1 до 5 лет; основная задача среднесрочного планирования – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая финансовая стратегия.
краткосрочные – до года; краткосрочное, или текущее, планирование с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из форм является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочное, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.
Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Третей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями.
По содержанию различается:
продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов;
ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид планов включает финансовое планирование, составление бизнес – планов, бюджетное планирование и т.п.;
объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.