1.Сущность и природа лидерства 2.Лидерство, власть и влияние 3.Факторы формирования лидерства 4. Критерии эффективного лидерства 5. Теория лидерства Р. Стогдилла. 6. Группы лидерских качеств по У. Беннису. 7. Харизматическое лидерство. 8. Теория лидерства Д. МакГрегора. 9. Теория Z У.Оучи. 10. Модель лидерства Р.Лайкерта. 11. Теория лидерства, разработанная в университете штата Огайо. 12. Исследования Мичиганского университета в сфере лидерства 13. Теория ситуационного лидерства Блейка-Мутона. 14. Теория лидерства Херси-Бланшара. 15. Модель лидерства Фидлера. 16. Модель лидерского поведения Таннембаумана-Шмидта.  17. Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла. 18. Модель лидерства на основе принятия решений Врума-Йеттона-Яго. 19. Субституты и нейтрализаторы лидерства. 20. Лидерство при работе с командой. 21. Модель PERFORM в организации. 22. Командные роли по Белбину. 23. Факторы командного лидерства. 24. Результативность в лидерстве (Р-функция). 25. Администрирование в лидерстве (A-функция). 26. Предпринимательство в лидерстве (E-функция). 27. Интеграция в лидерстве (I-функция). 28. Влияние стиля лидерства на результативность и эффективность организации. 29. Несовместимость функций PAEI в стиле лидерства. 30. Характеристика стилей эффективного лидерства по коду PAEI. 31.Взаимодействие и взаимовлияние функций в стиле лидерства. 32. Архетипы неэффективного лидерства.  33. Поведение носителей стилей лидерства. 34. Качество коммуникации носителей стилей лидерства.  35. Навыки принятия решения носителей стилей лидерства. 36. Процесс внедрения решений носителей стилей лидерства.  37. Процесс формирования команды носителей стилей лидерства. 38. Процесс управление персоналом носителями стилей лидерства.  39. Процесс управления изменениями носителями стилей лидерства.

1. Сущность и природа лидерства.

Лидерство – ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидер (от англ. Leader - ведущий) - лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества.

В общественной жизни, лидера, как центральную, наиболее авторитетную фигуру в конкретной группе лиц, можно выделить практически в каждом виде деятельности, и в любой исторический период.

Термин «лидер» имеет два значения:

- индивид, обладающий наиболее ярко выраженными, полезными (с точки зрения внутригруппового интереса) качествами, благодаря которым его деятельность оказывается наиболее продуктивной. Такой лидер служит образцом для подражания, своеобразным «эталоном», к которому должны, с точки зрения групповых ценностей, примыкать другие члены группы. Влияние такого лидера основано на психологическом феномене отраженной субъективности (т.е. идеальном представлении других членов группы).

- лицо, за которым данное сообщество признает право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения группового интереса. Авторитет этого лидера основан на способности сплачивать, объединять других для достижения групповой цели. Такое лицо, независимо от стиля лидерства (авторитарного или демократического), регулирует взаимоотношения в группе, отстаивает ее ценности в межгрупповом общении, влияет на формирование внутригрупповых ценностей, и в некоторых случаях символизирует их.

2. Лидерство, власть и влияние.

Лидерство – способность оказывать влияние.

Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

В отличие от лидерства, власть подразумевает возможность влиять на другого. Власть дается извне и не всегда зависит от личных качеств.

Источники власти: - Законное влияние.

- Экспертное влияние.

- Влияние через убеждение (убеждение – эффективная передача своей точки зрения). - Влияние через участие. Все пошли и я пошёл. Причастность человека к социуму.

- Влияние через принуждение (через страх).

- Влияние через харизму. Власть примера.

4. Критерии эффективного лидерства

• 1. Хороший менеджер действует сознательно. Он понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

• 2. Хороший менеджер действует осознанно. Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

• 3. Хороший менеджер обладает разносторонними способностями. Успешный руководитель гибок, а плохой нет.

• 4. Хороший менеджер знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность.

• 5. Хороший менеджер принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть.

• 6. Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей. Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит.

• 7. Хороший менеджер признает и ценит отличительные особенности других людей.

• 8. Хороший менеджер умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая. Хорошего руководителя можно узнать по шрамам на языке — ведь ему нередко приходится прикусывать язык.

• 9. Хороший менеджер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится средством обучения.

5. Теория лидерства Р. Стогдилла. Например, теория «усиления ожиданий» Р. Стогдилла основана на простом утверждении. У членов группы, считал он, в процессе взаимодействия усиливаются ожидания того, что каждый из них будет продолжать действовать соответствующим образом. Роль индивида определяется взаимными ожиданиями, экспектациями, и, если его действия совпадают с ожиданиями группы, ему будет разрешено к ней присоединиться, т. е. его допустят («примут») в группу. Лидерский потенциал человека зависит от его способности инициировать нужные взаимодействия и ожидания. 6. Группы лидерских качеств по У. Беннису. У.Беннис определил 4 группы лидерских качеств: - управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей; - управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; - управление доверием, или способность строить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; - управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. 7. Харизматическое лидерство. Харизма - (от греч. charisme - божественная благодать, дар) - исключительные свойства, которыми наделяется лидер в глазах своих почитателей. Харизма - наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности. Харизматический лидер - человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом. Среди известных харизматических личностей: Наполеон, Гитлер, Муссолини, Сталин, Ленин, Иисус Христос, Будда, Ганди, Мартин Лютер Кинг,  Джордж Вашингтон, Чингисхан и многие другие. М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру: обмен энергией, или суггестивные способности; умение воздействовать на людей; дар «излучать» энергию и «заряжать» ею окружающих; внешность; независимость характера; хорошие риторические способности и некоторый артистизм. По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать. Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов.  Компоненты харизматического лидерства 1. Коммуникативный потенциал. Харизматический лидер — это, прежде всего, обаятельный, общительный и уверенный в себе человек. Личное влияние харизматических лидеров на окружающих основано на следующих характеристиках: умение вести дискуссию и убеждать своих собеседников; наличие знаний и опыта; способность доминировать и “эмоционально заражать” окружающих своими идеями; интуитивные или сознательные навыки воздействия на ценности, установки, поведение своих последователей. Иногда в качестве важных коммуникативных характеристик указываются честность и прямота лидера, говорят, что “его слова не расходятся с делом”. 2. Мотивационный потенциал. Уверенность харизматического лидера не возникает на пустом месте. Его уверенность — это выражение его глубокой потребности изменить окружающий мир и знания того, как это можно сделать. 3. Энергетический потенциал. Для достижения своих целей харизматический лидер должен тратить много времени и усилий, он должен общаться с большим количеством людей, преодолевать большое количество препятствий и пр. ( Психофизиологические ресурсы, то есть врожденные свойства его организма, а также выработанные в процессе жизнедеятельности навыкам и способностям: сильный тип темперамента, интеллектуальные ресурсы, навыки и знания, креативность) 4. Потребность в лидере. Речь здесь пойдет о своеобразной “харизматической атрибуции” [от лат. atributio — придаю, наделяю, приписываю], которая, прежде всего, связана с психологической потребностью социального окружения в лидере.

Этическая направленность харизматического лидера

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных целях	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих приказаний	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении — от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения общественных интересов

8. Теория лидерства Д. МакГрегора. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”: 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:  потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Различного рода исследования позволяют утверждать, что руко­водители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. 9. Теория Z У.Оучи. Теория Z разработана американским профессором У.Оучи. Она основана на японском опыте управления, дополняет теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора. Главной отличительной чертой этой теории является обоснование коллективных принципов мотивации. Согласно этой теории, на мотивацию работников должны влиять ценности всего предприятия. Эти ценности у сотрудников надо развивать при помощи правильной организации и стимулирования преданности общим целям и коллективу, отношений солидарности, доверия. Цели работника и цели компании должны совпадать. Теория Z имеет следующие принципы: -групповое принятие решений; -на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности; -каждый несет ответственность за результат своего труда; -неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов; -организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством; -медленное продвижение по карьерной лестнице; -служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста; -руководство должно заботиться о своих работниках; -именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива. Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу. Стимулировать сотрудников к труду можно используя сначала материальное, а затем и моральное поощрение. Теория мотивации, дающая общее представление человека-работника, при ее использовании помогает понять, как лучше мотивировать людей на труд. Преимущества теории «Z»: Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника. Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными. Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников. Обучение без отрыва от места работы. Возможность постоянного повышения квалификации. Недостатки теории «Z»: В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных. Применение патриархальных ценностей и традиций. Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице. 10. Модель лидерства Р.Лайкерта. Рэнсис Лайкерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Лайкерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен ниже.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства

Преимущество теории Лайкерта в том, что ее можно легко использовать в социологическом исследовании и получать достоверные результаты.

Недостаток- то, что по теории Лайкерта, наиболее эффективным является партисипативный лидер, а практика, наоборот, доказывает, что управление, основанное на наказании- более эффективно

А что касается применимости данной ситуационной теории, то она применима не ко всем ситуациям, и выводы эффективности управления зависят от того, в стране какого экономического и политического уклада проходят исследования.

11. Теория лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. 12. Исследования Мичиганского университета в сфере лидерства

В исследовательском центре Мичиганского университета в результате проведенных исследований также были выявлены два фактора:

1) Ориентация на работников (employee — oriented), то есть такой стиль поведения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности.

2) Ориентация на производство (production — oriented), при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.

Параметры, выявленные в обоих университетах, схожи, хотя «ориентация на работников» представляется несколько более широким понятием, чем «внимательность», а «ориентация на производство» — более объемным, чем «введение структуры». В обоих случаях эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как противоположные точки некоторого континуума. Руководитель может иметь высокую оценку по обоим критериям. Основным методом измерения этих оценок было анкетирование: один набор вопросов был составлен для подчиненных, а другой — для самого руководителя. Следовательно, значения этих параметров отражают восприятие и установки как тех, так и других.

13. Теория ситуационного лидерства Блейка-Мутона. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис. 5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено не много эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки