4.4. Анализ возможностей и угроз для фирмы

Анализ возможностей и угроз фирмы собственно начинается при выделении и формировании ключевых факторов. Направленность действия фактора, т.е. положительное или негативное воздействие на функционирование фирмы, при анализе выливается в уточнение и конкретизацию того, что считается положительным и (или) отрицательным, то есть определение и идентификацию возможностей и угроз для фирмы.

Для проведения анализа возможностей и угроз сначала формируется перечень потенциальных возможностей и угроз по каждому ключевому фактору. Например, перечень возможностей и угроз для фирмы (без привязки к факторам) может получиться следующим:

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка;

- другие.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- ресессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателя;

- неблагоприятные демографические изменения;

- другие.

Из перечня потенциальных возможностей и угроз требуется выделить те, которые действительно важны для фирмы. Это осуществляется двумя взаимодополняющими методами. Первый метод называется матричным позиционированием возможностей и угроз. Для оценки каждой возможности строится матрица следующим образом (см. Рис.4.): сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для фирмы. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для фирмы, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания фирмы. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, проектант должен принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз ( Рис.5). Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие ушибы”).Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР” также должны находится в поле зрения проектанта и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения, попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения проектанта и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития.

Рис 4. Матрица возможностей

		Влияние возможностей на фирму
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероят- ность	Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
исполь- зовать	Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
возмож - ность	Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Рис 5. Матрица угроз

		Влияние угроз на фирму
		Разру- шение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Вероят- ность	Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
реали- зации	Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
угрозы	Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Второй метод называется пофакторный анализ стратегических неожиданностей. Он основан на очевидном свойстве сред с высокой нестабильностью к значительным и резким отклонениям (всплескам) от тренда действия фактора, т.е. наличием в факторе стратегических неожиданностей. Признание такого свойства у факторов нестабильной среды приводит к выводу, что один и тот же фактор при одних обстоятельствах выглядит как положительный, при других - как отрицательный. Например, приход к власти одной партии или политического лидера делает влияние политического фактора на конкретную фирму положительным, приход другой партии или лидера - отрицательным.

По факторный анализ стратегических неожиданностей осуществляется с помощью формы 4.

В графе 1 указывается ключевой фактор и возможная стратегическая неожиданность (протекционистские меры правительства, новые налоговые ставки, появление нового продукта заменителя и т.д.). В графе 2 знаками + или - указывается направленность воздействия фактора при такой неожиданности. В зависимости от направленности далее осуществляется оценка силы воздействия по графам “Возможности” или “Угрозы”. Вероятность появления неожиданности оценивается экспертным методом в диапазоне 0-1. Силу воздействия рекомендуется оценивать по шкале от 0 до 10 баллов. Вместе с тем проектант может использовать другую шкалу для оценки силы воздействия. Оценка производится перемножением вероятности и силы воздействия. Степень важности позволяет ранжировать возможности и угрозы и сосредотачивать внимание проектантов на наиболее важных.

Результаты анализа потенциальных возможностей и угроз с помощью первого и второго методов заносятся в таблицы итогов анализа внешней среды форм 5 и 6. При заполнении граф 2 и 3 указанных форм следует учитывать, что близкие по характеру возможности и угрозы следует объединить в группы с общим названием.

Форма 4

Анализ факторных стратегических неожиданностей

Ключевой фактор,	Направ- ленность	Возможности				Угрозы
стратегическая неожиданность	воздейст- вия	Время появления (действия)	Вероятность появления	Сила воздействия	Степень важности	Время появления (действия)	Вероятность появления	Сила воздействия	Степень важности
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Форма 5

Итоги анализа факторов макроокружения

	Возможности для фирмы		Угрозы для фирмы
Ключевые факторы	Наименование возможности	Важность для фирмы	Наименование угрозы	Важность для фирмы
1	2	3	4	5
Экономическая сфера 1. 2. 3.
Социальная сфера 1. 2. 3.
Политическая сфера 1. 2. 3.
Научно-техническая сфера 1. 2. 3.
Другие сферы

Форма 6

Итоги анализа факторов непосредственного окружения

	Возможности для фирмы		Угрозы для фирмы
Ключевые факторы	Наименование возможности	Важность для фирмы	Наименование угрозы	Важность для фирмы
1	2	3	4	5
Потребители 1. 2. 3.
Поставщики 1. 2. 3.
Конкуренты 1. 2. 3.
Другие субъекты ближнего окружения 1. 2. 3.