1.7. Мировые достижения в теории и практике организационного проектирования и развития

Крупными мировыми достижениями в теории и практике организационного проектирования и развития следует признать:

• построение структурных иерархий в управлении компаниями и структуре развития организации; для информационно-программной поддержки этого структурирования используются средства «Orgware» – немецкая школа;

• проектирование процессов деятельности на основе пошаговых процедур и стандартов; для программной поддержки используются технологии «Workflow» – американская школа (раздел 6);

• разработку и применение стратегии постоянного совершенствования качества за счет групповой (командной) работы – системы «канбан», «точно в срок», «кружки качества», стратегия «кайзен» для успешных перемен в организации – японская школа.

К достижениям немецкой школы следует отнести целостный образ организации, приведенный в [4] и включающий 7 конституционных элементов, определяемых для внешней и внутренней среды организации: идентичность организации; стратегия и политика; структура; персонал и социально-психологический климат, функции и органы, процессы, средства и ресурсы.

Эти конституционные элементы (сущностные, конструкционные – в различной переводной литературе используют различные термины) объединены авторами в три подсистемы:

культурная подсистема	идентичность стратегия и политика структура
социальная подсистема	персонал и социально-психологический климат функции и органы
технико-инструментальная подсистема	процессы средства и ресурсы

Внутренние и внешние составляющие подсистем

1	Идентичность	Внутри системы	Общественные задачи организации
			Миссия
			Смысл и цели
			Отдаленные цели
			Философия
			Основные ценности
			Внутренний имидж
			Историческое самопонимание организации
		Внешнее окружение	Имидж у потребителей, поставщиков, банков, политиков, профсоюзов
			Конкурентный профиль
2	Стратегия и политика	Внутри системы	Долгосрочные программы организации
			Политика предприятия
			Руководящие указания
		Внешнее окружение	Производственная концепция
			Рыночная стратегия
			Соответствие правилам игры в отрасли
3	Структура	Внутри системы	Устав
			Учредительный договор
			Принципы построения организации
			Иерархия управления
			Штатное и линейное расписание
			Централизация и децентрализация структуры
			Формальный план
		Внешнее окружение	Структурные связи с внешними группировками
			Представительства в объединениях
			Стратегические альянсы
4	Персонал и социально-психологический климат	Внутри системы	Знания и умения сотрудников
			Поведение и установки
			Отношения
			Стиль руководства
			Неформальные связи и группировки
			Роли
			Власть и конфликты
			Климат предприятия
		Внешнее окружение	Развитие неформальных отношений
			Характер отношений в отрасли
			Стиль поведения власти по отношению к конкретной цели
5	Функции и органы	Внутри системы	Компетенции и ответственность
			Содержание отдельных функций
			Органы
			Комиссии
			Проектные группы
			Специалисты
			Координация
		Внешнее окружение	Отношение к принятому в отрасли взгляду на разделение труда
			Функции обслуживания внешних точек пересечения
6	Процессы	Внутри системы	Основные рабочие процессы
			Вторичные и третичные процессы: Информационные процессы Процессы принятия решений Внутренняя логистика Процессы планирования и управления Суппортпроцессы
		Внешнее окружение	Процессы обеспечения ресурсами
			Процессы доставки
			Логистика сопровождения
			Активность в сборе внешней информации
7	Средства и ресурсы	Внутри системы	Инструменты
			Машины
			Приборы
			Материалы
			Мебель
			Транспорт
			Здания и сооружения
			Финансовые средства
		Внешнее окружение	Физическая окружающая обстановка
			Место в окружении – средства сообщения
			Соотношение собственных и привлеченных средств

К фазам организационного развития Б. Ливехуд и его последователь Ф. Глазл отнесли следующие четыре – пионерская фаза, фаза дифференциации, фаза интеграции, ассоциативная фаза [4].

Пионерская фаза

1. Идентичность. Определяется личностью пионера. Личностное отношение к клиенту.

2. Политики и стратегии. Стиль управления автократический (жесткий, авторитарный). Личностное отношение к клиенту. Отсутствие регламентов. Основные цели и стратегии интуитивны.

3. Структура. Простая структура, представляющая собой концентрацию вокруг пионера.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Неформальные связи. Харизматический лидер.

5. Функции и подразделения. Разделения функций не существует. Разделение задач определяется возможностями личности.

6. Процессы. Полное отсутствие формализации и стандартизации.

7. Физические средства. Вся материальная база рассматривается как подчиненные взаимозаменяемые средства, большинство привлеченные (свой автомобиль, ноутбук и т.п.).

Фаза дифференциации

1. Идентичность. Предприятие – сконструированный аппарат. Рациональное разделение функций. Анонимное отношение с клиентом.

2. Политики и стратегии. Основной принцип – жесткое разделение обязанностей, функций, управляемость, порядок.

3. Структура. Линейно-штабная структура.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Демократические контакты, никакой командной работы.

5. Функции и подразделения. Функции четко определены и регламентированы. Есть четкие должностные инструкции и регламенты.

6. Процессы. Формализованы и частично автоматизированы.

Физические средства. Не как вспомогательные, а как основные ограничения. Технический подход переходит и на логику личностных отношений

Фаза интеграции

1. Идентичность. Сознательная работа над миссией.

2. Политики и стратегии. Политика стратегического развития и преобразования , системного развития.

3. Структура. Большое внимание уделяется неформальным структурам.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Ситуационное управление. Стратегическое управление персоналом. Работа в команде, а не в группах.

5. Функции и подразделения. Jobenlargement (укрупнение [увеличение] работы, расширение задач). Jobenrichment (обогащение труда [работы]). С учетом возможности их гибкого развития.

6. Процессы. Вопросы самоуправления, гибкое управление процессами внутри заданных организаций.

7. Физические средства. По принципам soft – технологии (мягкой технологии). Децентрализованные информационные технологии.

Ассоциативная фаза

1. Идентичность. Предприятие рассматривается как член биотопа. Налаживание контактов посредством партнерского диалога.

2. Политики и стратегии. Акцент на длительные периоды взаимодействия (активного, проактивного) без развитой сети контроля (контроль за счёт других факторов).

3. Структуры. Плоские (органические) структуры, характерна разомкнутость, прозрачность границ организации, появление все больше самостоятельных подразделений.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Высокое развитие таких компетенций как: адекватность самооценки, ситуационное управление, вопросы самоорганизации, самоконтроля и самопланирования.

5. Социально-психологический климат базируется на признании таких ценностей как достоинство личности и высокий профессионализм. Наиболее характерна работа в командах.

6. Функции и подразделения. Развитый процессный подход, процессное мышление. Организационное развитие на принципах обогащения, расширения работ ( jobenrichment, jobenlargement ), когда границы должностной компетенции становятся более гибкими.

7. Процессы. Система just-in-time (точно-во-время).

8. Физические средства. Командное оборудование рабочих мест. Внедрение аутсорсинга. Большой элемент виртуализации.

Организационное развитие обладает следующими закономерностями:

• дисконтинуумный, прерывистый, необратимый характер;

• процесс развития протекает во времени по фазам с различной структурой и содержанием;

• последующая фаза отличается от предыдущей большей сложностью и дифференциацией;

• во время каждой фазы могут доминировать разные элементы, компоненты, подсистемы;

• на новой фазе доминантности переупорядочиваются.

В соответствии с новой управленческой парадигмой, современные организации действуют в условиях высокого темпа перемен и непредсказуемости развития ситуаций во внешней среде. Именно эти обстоятельства требуют реализации быстрых перемен внутри организации, а в условиях мощного и динамичного потока изменений во внешней среде требуется создание и восприятие философии постоянных изменений и совершенствований на всех уровнях.

Одним из достижений японской школы менеджмента является философия «кайзен» – концепция обеспечения постоянных улучшений всех аспектов деятельности предприятия.

«Кайзен» в переводе с японского означает «хорошее изменение». «Кайзен» подразумевает не разовые улучшения, а процесс постоянных улучшений, начиная от качества продукции и услуг через процессы деятельности организации и персонала, формирование структуры управления, до методов влияния на рынок и конечных потребителей [5].

1.Ориентация на потребителя 1.Система Кан Бан

2.TQM (всеобщий контроль качества) 2.Повышение качества

3.Роботизация 3.Система just-in-time

4.Кружки качества 4.0 % брака (100% качества)

5.Система предложений 5.Работа малых групп

6.Автоматизация 6.Отношение сотрудничества

7.Дисциплина между менеджерами и рабочими

8.TPM (уход за оборудованием) 7.Повышение производительности

8.Разработка новой продукции

Основным фактором, обеспечивающим добавочную стоимость и определяющим отличительные особенности организации и производимых ею товаров, является персонал, организованный в команды (группы, бригады). Грамотное формирование подобных команд с помощью методов организационного (социального) проектирования обеспечивает синергетический эффект, повышающий эффективность деятельности организации в сложных, рисковых, неопределённых, постоянно меняющихся условиях, за счёт коллективного творчества, развития, креативности мышления и деятельности.

Долговременная эффективная деятельность организации обеспечивается высоким качеством её стратегии в определении положения и качества жизни организации в определённом будущем.

Успешная разработка, а ещё более успешная реализация стратегии зависит от ключевых компетентностей организации – уровня профессиональной компетентности ключевого персонала компании. Стратегическое планирование в организации, таким образом, строится с учётом и с целью формирования ключевых компетентностей, обеспечивающих организации конкурентные преимущества на долгое время.

Современные стратегии управления рассматривают перемены как средство обеспечения долговременной высокоэффективной деятельности организации. Организационные перемены – эволюционного типа, постепенные, но постоянные организационные инновации – это область стратегии «кайзен». Другой тип перемен – революционные преобразования – разовые, крупные прорывы в той или иной области деятельности – это область «хошинканри» (hoshinkanri), или просто «хошин» – стиль управления, пришедший на смену системе управления по целям. Дословно в переводе с японского «хошин» означает компас, «хошинканри» – компас/навигация, указание направления движения (прорыва). Классическая система управления по целям (managementbyobjective, MBO) основана на разработке общей стратегии предприятия топ-менеджментом компании, которая на каждом уровне управления редуцируется до целей подразделения и работников этих подразделений. При различных отклонениях на местах от запланированных «наверху» условий постановки целей коррективы всегда затруднительны.

В отличие от стратегии управления по целям стратегия от «хошинканри» предполагает, что каждое операционное подразделение наделено правами по формированию своего видения будущего, ценностей, принципов и стандартов деятельности, продукции и услуг, предлагаемых заказчикам и внутренним потребителям. Таким образом, подразделение организации рассматривается как один из органов стратегического планирования и наделено правами вносить изменения в собственную деятельность с учетом оперативно изменяющейся ситуации. Организация в целом приобретает большую гибкость реагирования на внешние обстоятельства. Но в этих условиях появляется проблема согласования стратегии каждого подразделения и общей стратегии всей организации. Стратегия «хошинканри» предполагает для этого ведение постоянных консультаций, согласований и непрерывного планирования.

Обе вышеописанные стратегии необходимы для управления современной организацией, общее стратегическое направление которой определяет области прорыва, крупных разовых инициатив – «хошин» и области непрерывных улучшений – «кайзен», объектами, целями которых служат, в первом случае, новые продукты и услуги, новые рынки, новые процессы трудовой деятельности, и, соответственно, выход на новые рынки и обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет предложения новой продукции, услуг, во втором – выпускаемая продукция и оказываемые услуги, существующие процессы трудовой деятельности, и, соответственно, закрепление на существующих рынках и обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет качества продукции или сокращения фактических издержек.

Эти различия определяют и методы работы, и требования к персоналу по реализации этих стратегий – стратегия «хошин» требует новаторского мышления, готовность к риску, оперативность действий, стратегия «кайзен» – детальный анализ ситуации и проблем, решение проблем рядом последовательных небольших действий, согласование взглядов и позиций.

Системные постоянные улучшения, согласно стратегии «кайзен», опираются на десять ключевых принципов, затрагивающих каждого работника:

1. Ориентироваться на клиентов.

2. Вносить постоянные усовершенствования.

3. Открыто признавать (не скрывать) проблемы.

4. Содействовать атмосфере открытости.

5. Формировать рабочие группы (команды, бригады).

6. Управлять проектами на межфункциональной основе.

7. Стимулировать процессы взаимной поддержки.

8. Развивать самодисциплину.

9. Информировать каждого работника.

10. Создавать условия каждому работнику.