21.Стратегії скорочення

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

"Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.

Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

22. Елементи, що впливають на вибір стратегії

1) продукт - це продукт праці або певне благо, що здатні задовольняти певні потреби людини і призначені для обміну (купівлі та продажу);

2) ринок - будь-яка інституція або механізм, що забезпечує зв'язок покупців і продавців певного товару чи послуги.

3) галузь - сукупність підприємств і організацій, що характеризуються спільністю ознак виробничо-господарської діяльності;

4) Стан фірми на ринку;

5) технологія - спосіб перетворення речовини, енергії, інформації в процесі виготовлення продукції, обробки та переробки матеріалів, складання готових виробів, контролю якості, управління.

23. Матриця "привабливість - конкурентоспроможність"

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм "Дженерал Електрік" —"МакКінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку-конкурентоспроможність СГЦ на ринку.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»:

I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.

III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.

IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Таким чином, за результатами аналізу матриці "привабливість — конкурентоспроможність" можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для розвитку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях організації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.