- •1. Поняття стратегії
- •2. Основні риси стратегії
- •3. Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії
- •4. Розвиток стратегічного планування
- •5. Що таке сзг (стратегічна зона господарювання)
- •6.Що таке сгц (стратегічний господарський центр)
- •7. Життєвий цикл попиту та технологій
- •8. Виділення сзг
- •9. Зони стратегічних ресурсів
- •10. Групи, що впливають на формування стратегії
- •11. Місія організації
- •12. Фактори, що впливають на вироблення місії
- •13. Цілі організації та їх основні напрями
- •14. Цілі росту
- •15. Вимоги до цілей
- •16. Процес формування цілей організації
- •17. Підходи до вироблення стратегій
- •18.Стратегія концентрованого росту
- •19. Стратегії інтегрованого росту
- •20.Стратегії диверсифікованного росту
- •21.Стратегії скорочення
- •22. Елементи, що впливають на вибір стратегії
- •4) Стан фірми на ринку;
- •23. Матриця "привабливість - конкурентоспроможність"
- •24. Оптимальна точка об’єму стратегічних капіталовкладень
- •25. Критична точка об’єму стратегічних вкладень
- •26. Матриця Ансофа
- •27. Відносний рівень стратегічних капітальних вкладень
- •28. Від чого залежить привабливість сзг
- •31. Аналіз безпосереднього оточення
- •32. Аналіз внутрішнього середовища
- •33.Матриця бкг
- •34. Класифікація стратегій організації
- •35. Стратегічна піраміда ( за а а. Томпсоном)
- •36. Способи розробки стратегії
- •37. Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії
- •38. Методика діагностики галузі і конкуренції в ній
- •39. Визначення основних економічних характеристик галузі
- •40. Модель п’яти сил конкуренції
- •41.Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції:
- •42. Бар’єри, що запобігають проникненню на ринок
- •43. Вплив на конкуренцію в галузі товарів-субститів
- •44. Конкурентна сила постачальника
- •45. Конкурентна сила покупця
- •46. Визначення конкурентних позицій основних фірм галузей(карта стратегічних груп)
- •47. Концепція рушійних сил галузі
- •48. Аналіз поведінки фірм-конкурентів
- •49. Галузеві ключові фактори успіху
- •50. Аналіз привабливості галузі та визначення її перспектив
- •51. Схема проведення аналізу галузі і конкуренції
- •52. Визначення ефективності діючої стратегії
- •53. В чому сила та слабкість компанії, її можливості та загрози
- •54. Аналіз конкурентоспроможності цін і витрат фірми
- •55. Стратегічний аналіз витрат і ланцюжок цінностей
- •56. Конкурентна позиція компанії
- •57. Стратегічні проблеми компанії
- •58. Що таке свот-аналіз
- •59. Основні ознаки конкурентної сили
- •60. Основні ознаки конкурентної слабості
- •61. П’ять загальних стратегій конкуренції
- •63. Стратегії низьких витрат
- •64. Стратегії диференціацій
- •65. Стратегія оптимальних витрат
- •66. Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціації.
- •67. Які умови впливають на успіх стратегії фірми?
- •68. Від чого залежить ксф?
- •69. Основні способи росту фірми
- •70. Як можна описати конкурентну стратегію фірми
- •71. Стратегія «збору врожаю»
- •72. Фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту
- •73. Стратегія конгломеративной диверсифікації
- •74. Призначення матриці бкг та варіанти рішень
- •75. Стратегічна суть п’яти конкурентних сил
- •1. Нові конкуренти. Їх появі в галузі можуть завадити такі вхідні бар'єри:
- •76. Із чого складається стратегія (основні елементи)
- •77. Підходи до вивчення факторів макрооточення:
- •78. Конкуренція та її види.
- •79. Підходи до створення купівельної цінності товару
- •80. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства
- •81. Недоліки стратегії низьких витрат:
- •82. Головні складові безпосереднього оточення організації?
- •83. Переваги та недоліки стратегії диференціації?
- •84. Які фактори визначають торгову силу покупця?
- •85. Ризики стратегії диференціації?
- •86. Що найбільше впливає на конкуренцію в галузі?
- •87. Оцінка вибраної стратегії
- •88. Сфокусована стратегія диференціації.
73. Стратегія конгломеративной диверсифікації
Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області.
Стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності грошей
74. Призначення матриці бкг та варіанти рішень
Матриця "Бостон консалтинг груп" (БКГ) – (матриця "зростання ринку – частка ринку") призначена для класифікації стратегічних бізнес одиниць (СБО) організації за допомогою двох параметрів:
темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку);
частка ринку фірми щодо частки ринку конкурента (конкурентоспроможність фірми).
В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - “дикі кішки”), ріст (товар - “зірка”), зрілість (товар - “дійна корова”) і спад (товар - “собака”). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються.
"Важкі діти" ("швидке зростання – мала частка") – товари цієї групи потребують чималих коштів на підтримку їхнього зростання. За певних інвестицій можуть стати зірками. Якщо їх не підтримати – еволюціонують до "собак". Тому потрібно визначитися з альтернативою: збільшити частку ринку чи деінвестувати.
"Зірки" ("швидке зростання – висока частка") – товари-лідери на ринку, який швидко зростає. Їх потрібно підтримувати.
"Дійні корови" ("повільне зростання – висока частка") – джерело фінансових ресурсів організації, але за ними немає майбутнього, необхідний жорсткий контроль капітальних вкладень та передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва
"Собаки" ("повільне зростання – мала частка") – якщо немає вагомих причин, від них треба позбавитися, збереження таких товарів призводить до суттєвих фінансових витрат.
На основі аналізу товарного портфеля (набору) визначають можливі стратегії:
"важкі діти" – інвестування і селективний розвиток лідерства.
"Зірки" – збереження
"Дійні корови" – отримання максимального прибутку.
"Собаки" – покинутий ринок або низька активність
75. Стратегічна суть п’яти конкурентних сил
Інтенсивність конкуренції в галузі є ані збігом обставин, ані невезінням. Конкуренція в галузі виростає з фундамент ек структури останньої і означає щось значно більше, ніж поведінка існуючих конкурентів. Частка ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам: