36. Способи розробки стратегії

1. Головний стратегічний підхід – керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії.

2. Підхід «делегування повноважень» - відповідальний керуючий передає розробку страт геї іншим – персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спостерігає зі сторони за допомогою звітів та переговорів перебуває в курсі справ, може пропонувати керівництво, реагує на проблеми та рекомендації.

Перевага: дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів.

Недолік: керуючий може стати дуже віддаленим від ходу чправ та втратити безпосереднє керівництво.

3. Спільний підхід – підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники.

Перевага: той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Це посилює її прибічність успішній розробці стратегії.

3. Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію.

37. Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії

Стратегію можна оцінити за наступними кількісними показниками:

• зростання об'єму продажів компанії в порівнянні із зростанням об'єму продажів в галузі;

• збільшення (зменшення) частки ринку;

• залучення нових споживачів в достатній кількості при збереженні колишніх;

• зміна прибутку компанії і її порівняння з прибутком конкурентів;

• динаміка таких показників, як чистий прибуток, окупність інвестицій, додана економічна вартість; їх порівняння з аналогічними показниками основних конкурентів;

• зміна фінансового стану компанії і її кредитного рейтингу;

• поліпшення (погіршення) таких внутрішніх показників, як собівартість одиниці продукції, відсоток браку, питома вага відходів, мотивація і моральний дух персоналу, кількість повернень продукції, оборотність запасів і пр.;

• динаміка курсу акцій компанії і співвідношення ринкової і номінальної вартості акцій в оцінці акціонерів;

• репутація і імідж компанії в очах споживачів;

• лідерство компанії в технологіях, інноваціях, електронній комерції, якості продукції, швидкості виконання замовлень, рівні цін, прудкості виведення на ринок нових товарів і інших параметрах, на основі яких споживачі вибирають торгівельну марку.

Чим краще загальне положення компанії, тим менше приводів для радикальної зміни стратегії. Чим слабкіше фінансове і ринкове положення компанії, тим важливіше всесторонній аналіз стратегії з метою визначення напрямів її трансформації.

38. Методика діагностики галузі і конкуренції в ній

Дослідження проводиться по 2-х напрямках:

1. вивчається ситуація в галузі і умови конкуренції в ній;

2. вивчення ситуації в середині самої фірми і її власна конкурентоспроможність.

Головною ціллю проведення аналізу загального стану в галузі і конкуренції в ній є відповідь на 7 запитань:

1. які основні економічні показники, що характеризують галузь;

2. які конкурентні сили діють в галузі і яка ступінь їх впливу;

3. що викликають зміни в структурі конкурентних сил галузі і який можливий вплив цих факторів в майбутньому;

4. в яких фірм найбільші сильні і слабкі конкурентні позиції;

5. який найбільший ймовірний стратегічний крок в конкурентів;

6. які ключові фактори визначають успіх чи невдачу в конкурентній боротьбі.

Відповіді на ці питання формують основу для розуміння середовища, в якому працює фірма і створює базу для розробки стратегії, орієнтованої на мінливі умови конкуренції і ситуації в галузі.