27. Співвідношення між цілями, структурою і стратегією

Вибір однієї або декількох альтернативних стратегій в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях: на рівні головної (материнської компанії), на рівні структурних підрозділів, на рівні функціональних відділів.У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтернативи досягається в результаті використання моделі збалансованої системи показників (модель Р. Каплана, Д. Нортона). Модель збалансованої системи показників (ЗСП) – це формат опису діяльності організації за допомогою певного набору показників для кожної стратегічної перспективи ( як правило, чотирьох). Під час розробки збалансованої системи показників міжнародна корпорація визначає декілька вирішальних чинників, які увійдуть до системи оцінки, з одного боку, а з іншого – будуть представлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСИП пропонує структуру для описання стратегії створення власності. Структура ЗСИП складається з чотирьох важливих компонентів: 1. Фінансова діяльність – головний показник успіху міжнародної корпорації (стратегія показує, як корпорація планує забезпечити зростання вартості для акціонерів). 2. Клієнтська складова – успішне співробітництво зі споживачами є основним компонентом покращення фінансових результатів (визначає пропозицію споживчої цінності для цільового сегменту, що є центральним елементом стратегії).3. Внутрішні бізнес-процеси – впливають на покращення параметрів клієнтської та фінансової складових (створюють і надають пропозицію цінності клієнтам). 4. Складова навчання та розвитку – є основним джерелом сталого створення вартості (нематеріальні активи – люди, технології, загальна атмосфера) .Модель ЗСИП (модель чотирьох складових), яка показує стратегію створення вартості міжнародної корпорацією, – це фактична мова спілкування вищого керівництва корпорації з робітниками щодо напрямів та пріоритетів розвитку.

28. Основні види стратегічних рішень в міжн м-нті

В основі міжн д-сті фірми знаходиться сукупність стратегічних рішень, які приймаються в данній області відповідними менеджерами. Ефективне управління фірмою пропонує, що ця сукупність рішень раціонально сформована, тобто:1) охоплює всі ключові моменти, пов’язані з внутрішніми взаємозв’язками фірми, незалежно від організаційної структури управління фірми;2) забезпечує можливість послідовної реалізації генеральної цілі фірми на рівні поточних планів діяльності і оперативних рішень;3) внутрішня незаперечність4) незаперечність ззовні5) орієнтована на оцінку тенденцій розвитку ситуації.Виконання перших чотирьох умов дозволяє оцінити дану сукупність як цілісну систему, яка є важливим елементом управління організацією (невиконання умов ставить під сумнів наявність стратегічного планування у фірми взагалі). Разом з тим виконання п’ятої умови робить цю систему дійсно ефективною, яка відповідає сучасним потребам управління.

Прийняття рішень по зовнішніх взаємозв’язках фірми може бути зосереджене в одній спеціалізм-ваній службі (цілій відділ або юридична особа) або в рамках будь-якої іншої організаційної структури (лінійної чи функціон). 29. Специфіка дослідження галузі міжнародною фірмою.

Галузь – група компаній, чия продукція має схожі споживчі властивості і призначена для одних і тих же споживачів. Основні економічні характеристики галузі: розмір ринку; масштаб конкуренції; темпи зростання ринку і етап його життєвого циклу; кількість конкурентів і їх відносні розміри; кількість покупців, зокрема промислових, і відносні розміри останніх; канали розповсюдження продукції; швидкість технологічних змін у виробництві і темпи розробки інноваційних товарів; ступінь диференціації товарів (послуг) компаній-конкурентів; можливість економії на масштабі в закупівлях, виробництві, транспортуванні, маркетингу і рекламі; ступінь завантаження виробничих потужностей як головна умова зниження витрат виробництва; необхідний розмір капіталовкладень, умови входу в галузь і виходу з неї; галузевий показник прибутковості. Виходячи з економічних характеристик галузі, компанія розробляє варіанти стратегії. Економічні характеристики галузі роблять великий вплив на процес розробки стратегії. На аналітиках компанії лежить відповідальність за проведення ретельного і всестороннього аналізу, виходячи з якого, керівництво вирішує, чи перспективна діяльність компанії в даній галузі або отримання прибутку і можливості зростання – сумнівні. Тут необхідно врахувати ряд важливих чинників: потенціал зростання галузі; перспектива окупності інвестицій за існуючих умов конкуренції в галузі; перспективи зміни конкуренції в майбутньому; вплив посилення основних рушійних сил на прибутковість галузі; конкурентна позиція компанії і її можлива зміна (положення лідера або сильного конкурента навіть в не дуже привабливій галузі здатне забезпечити компанії задовільний рівень прибутковості); перспектива запеклої боротьби з сильнішими конкурентами знижує шанси компанії навіть в найпривабливішій галузі); здатність компанії використовувати уразливість слабкіших конкурентів; ступінь риски і невизначеності в майбутньому розвитку галузі; серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому; вплив продовження діяльності в даній галузі на положення компанії в інших галузях, де у неї є ділові інтереси. Згідно загальному правилу, якщо в галузі існує перспектива отримання вищого прибутку, ніж в середньому по інших галузях, то галузь вважається привабливою; якщо рівень можливого прибутку нижчий, ніж в середньому по галузях, це неприваблива галузь. При одних і тих же початкових даних існують різні сценарії розвитку подій в галузі, оцінки її привабливості, перспективи прибутковості. Треба постійно знати ситуацію і умови конкуренції в галузі і постійно стежити за ними — це єдина можливість вижити. Важливо розуміти, що жодна методика стратегічного аналізу не дає єдино вірного рішення, проте це не привід відмовлятися від аналізу взагалі і покладатися лише на інтуїцію і спостереження. Менеджер створює якіснішу стратегію, якщо знає, на які питання необхідно знайти відповіді, уміє застосовувати техніку ситуативного аналізу і володіє навиками прогнозування змін в галузі і конкурентному середовищі. Аналіз галузей і ринків дозволяє компанії: визначити інші галузі, на яких вона зможе застосувати свої компетенції; вивчити покупців і природу їх потреб; визначити нові ринки, на яких її компетенції можуть бути використані; визначити ринки, на яких вона отримуватиме свої ресурси.