84. Основні форми стимулювання персоналу між народних фірм.

Форми стимулювання поділяються на 4 групи:1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень – надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) – складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова – участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.2. Компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

85. Х-ка ключових принципів ор-ції міжнародного колективу.

Міжнародний колектив – це група людей у складі організації або організація в цілому, персонал якої складається з представників різних країн. Основні принципи організації МК: 1) Створення осередку групи, навколо якого формується колектив.2)Компліментарність (члени колективу доповнюють один одного). 3) Пропорційність (не повинні відчувати себе дискримінованими представники жодної країни і національності). 4) Культура та психологічна сумісність членів міжнародної корпорації.

86. Визначення понять «зростання» і «розвиток» міжнародної фірми

Поняття «зростання, ріст» і поняття «розвиток» асоціюються із позитивними змінами і тенденціями у житті фіртми. Однак вони не є синонімами, тому не варто їх ототожнювати. Таке явище як «зростання» характеризується з кількісними змінами у діяльності фірми. Зокрема ріст виручки, прибутку, кількості однотипних підрозділів і тому подібне).Тоді як категорія «розвиток» визначається якісними змінами (зміна стратегії и зміна структури, серйозні зміни культури фірми)

87. Характеристика складових «кризового синдрому»

Неузгодженість інтересів у сферах функціонування підприємства (політичній, суспільній, адміністративній, технологічній та ін.) складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. У результаті спостерігається криза організації, що вимагає перебудови. Р, Мартін визначив 4 складові кризового синдрому:Підприємницьке бачення.Збої у підприємницькому бачення пов’язані із здатністю керівництва компанії правильно оцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище – цілі фірми – структура фірми”, змінювати підприємницьку ідею в залежності від обставин.Процес прийняття і реалізації рішень. У цей механізм включаються також принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, які задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею. Управлінський механізм конструюється, в сутності, для виконання двох задач: утримання організації в рамках підприємницького бачення і корегуванні останнього у відповідності до змін підприємницького середовища.Зворотній зв’язок.У процедурному плані така ситуація закріпляється специфічним механізмом зворотного зв’язку, що часто практикується фірмами.Ще гірше, коли управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали зворотного зв’язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищення ефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під удар і саме існування фірми.Захисний механізм. Дві найпоширеніші захисні реакції управлінського персоналу пов’язані із фетишизацією минулого і відповідно ігноруванням суттєвих змін, що відбулись. Перша з них пов’язана з вірою в комерційний дар засновників фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя (збитки, застаріле обладнання, втрата конкурентоспроможності продукції, недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання про зміну політики. Бар’єром є авторитет засновницького бачення: мільйонні прибутки не ростуть на деревах, хто ми такі, щоб ставити під сумнів компетентність шефа? Другий тип реакції основується на ідеалізації досягнень підприємств компанії. Поки справи йдуть прекрасно, це позитивний фактор. Небезпека полягає в тому, що упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними. Часто, особливо у вертикально інтегрованій компанії, витрати нерентабельного виробництва переносяться на суміжників, наприклад збитки ткацького виробництва компенсуються швачками.