35. Сучасні технології комунікацій у міжнародному менеджменті.

Інтернет як засіб комунікації у менеджменті. Без електронної пошти (e-mail) у наш час важко уявити собі сучасний офіс. Користувачі електронної пошти обмінюються листами, контрактними пропозиціями, інформацією про ціни, кон’юнктуру ринку та іншою комерційною інформацією. , Відсутність у підприємства електронної пошти з погляду людей, яким відома її зручність і практичність, — істотний мінус. І Адреса e-mail на візитці вже давно стала природним атрибутом життя. Електронна пошта є незамінним інструментом організації зовнішньоекономічної діяльності підприємства, який має ] істотні переваги:— це оперативний і дешевий канал зв’язку з партнерами, колегами, клієнтами, дилерами, дочірніми підприємствами та ін.;— це зручний та економний канал одержання різного роду зовнішньоекономічної інформації. В Інтернеті зараз величезну кількість інформації можна одержувати безкоштовно за І передплатою через e-mail. Це прес-релізи іноземних компаній, інформаційні бюлетені, спеціалізовані повідомлення для учасників ЗЕД та інша ділова інформація;— це можливість прямого зв’язку, консультацій і співробітництва з головними фахівцями в області ЗЕД будь-якої країни.Електронна пошта дає змогу встановити програму-автовідповідач з інформацією, якою часто цікавляться партнери, клієнти або покупці. При одержанні запиту автовідповідач автоматично відсилає у відповідь необхідну інформацію (це можуть бути ціни, інструкції, технічні показники, рахунки-фактури, різні довідкові матеріали, інформаційні бюлетені тощо). Автовідповідач може звільнити співробітника від частини рутинної роботи або взагалі замінити декількох співробітників. У разі необхідності періодичного інформування широкого кола дилерів, автовідповідач замінить розсилання звичайною поштою, отже, заощадить витрати на папір, поштову пересилку, телефонні переговори.

36. Технології ділових переговорів у міжнародному менеджменті.

Основними способами ведення переговорів є:— листування;— особисті зустрічі; В процесі підготовки і проведення переговорів використовують технічні засоби (телефон, Інтернет, факс). Відразу зазначимо, що технічні засоби для ведення переговорів застосовуються рідко, зокрема тоді, коли:— країни контрагентів розташовані далеко одна від одної;— підприємства добре знають одне одного і підтримують довгострокові контакти;— необхідно повторити замовлення за раніше укладеним контрактом. Переговори шляхом листування. Письмову заяву продавця про бажання укласти договір купівлі-продажу прийнято називати офертою, а особу — оферентом. Зазвичай у міжнародній торговій практиці розрізняють два види оферт — тверду та вільну. Тверда оферта робиться продавцем на певну партію товару лише одному можливому покупцеві із зазначенням терміну, протягом якого продавець пов’язаний своєю пропозицією. Це означає, що при беззастережному прийнятті усіх умов оферти покупцем експортер зобов’язаний поставити товар на запропонованих ним умовах, інакше оферент несе відповідальність за можливі збитки покупця. Зазвичай тверда оферта розсилається покупцям дорогого обладнання, а також на підрядні роботи. Вільна оферта — це пропозиція без зобов’язань, які пов’язують продавця. Вона робиться на ту саму партію товарів кільком покупцям. Згода покупця з умовами оферти не означає укладення договору, згода покупця з умовами оферти додатково мусить акцептуватися продавцем. Якщо ініціатива придбання товару належить покупцеві, тоді він розсилає замовлення, що має силу твердої оферти, чи запит, аналогічний вільній оферті. Але на відміну від оферти, у пропозиціях покупця не вказується ціна, за якою він хоче купити товар, а також строки поставки.

Переговори шляхом особистих зустрічей. На міжнародному ринку склалися певні правила, звичаї та традиції проведення комерційних переговорів. Більшість контрактів укладаються завдяки особистим зустрічам, тому практика такого ведення переговорів заслуговує особливої уваги.Комерційні переговори проводяться зазвичай торговими агентами (менеджерами з продажу), які повинні бути підготовлені в п’ятьох аспектах знань і досвіду:— інформація про продукцію, послугу або процес;— щодо збуту і техніки продажу;— знання про ринок;— щодо сфери застосування продукції;— у сфері управління.Зазвичай переговори проходять на території менш зацікавленого партнера. Маркетинговий підрозділ підприємства складає план проведення переговорів, в якому бажано передбачити таке:1. Дата, місце, час, регламент переговорів.2. Склад учасників. 3. Обговорення тих питань, щодо яких згода може бути досягнута без ускладнень (це сприяє створенню конструктивної обстановки).4. Альтернативи на випадок контрпропозицій партнера (Щодо цін, строків поставки, умов сплати і т. д.). 5. Визначення осіб, які зустрічають, проводжають учасників переговорів, виконують протокольні функції.6. Визначення осіб, які готують довідково-інформаційний матеріал.

37+38. Сутність аналізу стратегічних альтернатив діяльності фірми за рубежем.

Вибір стратегії передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, "доведення" до рівня адекватності цілям розвитку організації та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації з метою наповнення її конкретним змістом. Уже під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній з альтернатив, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також вибраним цілям її діяльності. Однак результати ситуаційного аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення, яке уточнюється з використанням спеціальних підходів до стратегічного вибору на корпоративному та бізнес-рівнях.

Наступним кроком є аналіз стратегічних альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації. Один із формальних підходів до перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд . Цей підхід ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації.Вписані в матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.СГЦ(стратегічні господарські центри) з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією та високими темпами зростання, можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання.СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.Перегляд стратегічних альтернатив на основі матриці А. Томпсона і А. Стрікленда доповнюється аналізом чинників, який дає змогу скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму й оцінити рівень забезпечення вибраної стратегії трудовими, фінансовими, матеріальними та іншими ресурсами. Вибираючи ефективну конкурентну стратегію, враховують і конкурентні переваги, якими володіє та чи інша організація, і положення на ринку в конкретний момент. Вибір конкурентної стратегії передбачає, що організація має певні переваги порівняно з конкурентами, які діють на тому ж ринку, але не менш типовою ситуацією можна вважати наявну або прогнозовану неконкурентність організації.