Тема 3. Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия

1. Этапы разработки программ финансового оздоровления

П. Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового

оздоровления предприятия

1. Программы финансового оздоровления обладают значительной общностью с программами развития фирмы. Поэтому иногда считают, что, в конечном счете, любая программа развития направлена на финансо­вое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если существует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальные отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основ­ные из них.

1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих пред­приятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. Задачами программ финансового оздоровления являются стабилиза­ция производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, — выживание.

2. Программы финансового оздоровления предприятий по содержа­нию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку, например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению фи­нансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

3. Инвестиционные проекты у проблемных предприятий, как прави­ло, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.

4. Программы развития могут реализовываться на имеющихся тех­нологической базе и мощностях, в рамках работающей институциональ­ной структуры. Проблема же убыточности и выхода из кризиса в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организации управ­ления производством и сбытом продукции обычно не решается.

5. Несмотря на то, что ресурсы, как правило, ограничены даже у предприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия осо­бенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности воз­можностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирова­ния своей деятельности.

Вышеназванные отличия помогают нам глубже понять специфику программ финансового оздоровления и приступить к выработке реко­мендаций по формированию концепции политики финансового оздоров­ления предприятий.

В основе разработки такой концепции для подавляющего большинства предприятий и ситуаций лежит принцип, сформулированный специа­листами — практиками по антикризисному управлению любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

• ресурс первый — достаточное время на решение задачи;

• ресурс второй — достаточный объем полномочий кризисных управ­ляющих по выбору методов решения задачи;

• ресурс третий — достаточные финансы для решения задачи;

- первое граничное условие — ни один из ресурсов не должен быть ра­вен нулю;

- второе граничное условие — недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

В то же время необходимо понимать, что стратегия и тактика анти­кризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное обо­рудование; у других - устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих - высокий кадровый потенциал; у четвертых — качество про­дукции, особая рыночная позиция и т. д.

Стратегия и тактика по предот­вращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэко­номического подъема и у находящихся в кризисном состоянии, усугуб­ляющемся общим экономическим спадом в стране, у проводящих сана­цию самостоятельно и у попавших под внешнюю санацию и т. д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий, как в России, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Как отмечалось выше, в основном преобладает отношение к кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авраль­ным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предпри­ятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, ис­ключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным спо­собом управления становится внешнее управление, а постоянно. Лю­бое, даже, на первый взгляд, незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно акти­визировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

Первыми сигналами, глубинными признаками, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в буду­щем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день фоне, могут быть:

• недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмер­ная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкрет­ного проекта, вида актива и т.д.;

• потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;

• недооценка или невозможность постоянного технического и техноло­гического обновления производства, переобучения персонала;

• малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками и по­требителями продукции, а также кредиторами;

• ставка на успешность и прибыльность нового рискованного проекта;

• появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.

Сигналом неблагополучия может даже быть PR-акция фирмы, под­черкивающая, что основная цель в данный момент — увеличение дохо­дов акционеров. Забота о благосостоянии акционеров — систематическая работа, и привлечение к этому внимания может быть признаком финан­совых затруднений, сигналом тревоги ("ring alarm bells"1).

Более грозными признаками неблагополучия, т. е. признаками, нали­чие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых за­труднений с достаточно большой вероятностью, могут быть:

• неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосроч­ных контрактов;

• неритмичность производства, вынужденные остановки;

• изменение цены капитала, использование новых финансовых источ­ников на относительно невыгодных условиях;

• осложнение отношений с банками;

• высокий удельный вес брака и возврата продукции;

• использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;

• постоянная нехватка оборотных средств;

• рост неэффективно используемых основных производственных фондов,

• увеличение запасов без соответствующего роста производства;

• неэффективная реинвестиционная политика.

Подобная классификация признаков потенциальных финансовых затруднений с разной вероятностью наступления событий названа В. В. Ковалевым двухуровневой. Рассмотренная система признаков поз­воляет определить возможность ухудшения финансового состояния на ранней стадии и своевременно принять превентивные меры. Изучение бухгалтерской финансовой отчетности на данной стадии еще может не вызывать тревогу, так как "еще ничего не произошло, а только может произойти".

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровле­ния. Для более глубокого рассмотрения данного вопроса целесообразно уточнить некоторые термины.

Под концепцией финансового оздоровления понимается идея, которая может стать основой улучшения положения предприятия (например, диверсификация деятельности или уход с рынка данной продукции).

Под политикой финансового оздоровления, как правило, понимают систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Политика финансового оздоровления вытекает из выбранной концепции. При этом политика финансового оздоровления подразделяется на стратегию и тактику.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и разви­тию организации.

Тактика финансового оздоровления направлена на разработку сис­темы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки "купировать болезнь", не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и страте­гии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стра­тегии и концепции оздоровления.

Стратегия и тактика финансового оздоровления кон­кретного предприятия являются производными от его финансово-эконо­мического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ.

1. Сбор информации по центрам повышенной опасности. Как прави­ло, к ним относятся материальное обеспечение, производство, сбыт, фи­нансы. Реже к точкам повышенной опасности в России относят кадровый потенциал, институциональную структуру предприятия и ее соответствие поставленным целям.

2. Оценка финансово-экономического положения предприятия, вы­явление проблемных видов деятельности и участков работы, по возмож­ности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых ве­роятен кризис.

3. Анализ причин отклонения от нормального развития, включая изучение, как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнк­тура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и т. д.). Хотя предприятие может лишь очень ограниченно влиять на макросреду, анализ ее воздействия или возможности адаптации к ней необходим. Это объясняется тем, что и после проведения эффектив­ных с точки зрения внутреннего состояния фирмы мероприятий налоги, невыгодная динамика валютного курса, другие факторы макросреды могут поглощать все доходы и затруднять финансовое оздоровление предпри­ятия. На данном этапе предпринимается попытка ликвидации уже сущест­вующих объективных признаков кризиса, недопущение их "раскрутки", если не сработало "блокирование" на предыдущем этапе.

4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления, исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех этапов.

5. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоров­лению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных меро­приятий. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

6. Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчет­ности. Как правило, используются комбинации этих методов.

Основное внимание в данной теме уделяется п. 4 — вы­бору стратегии и тактики финансового оздоровления. В связи с этим необходимо уточнить некоторые понятия. Наряду с термином "финансовое оздоровление" в теории антикризисного управления используется понятие "реструктуризация". Однако одни авторы рассматривают рест­руктуризацию в качестве части программы финансового оздоровления и понимают ее как обновление структуры производства, основных фондов, методов хозяйствования и управления денежными потоками, позволяющих предприятию предотвратить или преодолеть финансовый кризис, другие же понимают реструктуризацию как более широкое относительно финан­сового оздоровления понятие, включающее и кадровую, и институцио­нальную перестройку, не оказывающую непосредственного влияния на финансовые результаты текущего и ближайших отчетных периодов.

Представляется, что некоторые различия в терминологии важны с право­вой точки зрения, но не с экономической. Термины "финансо­вое оздоровление" и "реструктуризация" в широком смысле этих слов — очень близкие понятия и их с определенной долей условности можно использовать как синонимы.

Любая успешная реструктуризация, в конеч­ном счете, должна привести к улучшению финансовых результатов (пусть даже в отдаленном периоде); финансовое оздоровление, в свою очередь, невозможно без реструктуризации хотя бы отдельных непринятий деятельности. В то же время, сама по себе реструк­туризация не всегда связана с кризисным положением предприятия, а финансовое оздоровление проблемного предприятия без реструктуриза­ции, как правило, невозможно.

П. Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа:

• оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, на­правленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

• стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обес­печивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем кон­кретного предприятия может включать какую-либо комбинацию сле­дующих мер:

• усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

• разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

• выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для сни­жения издержек;

• ликвидация нерентабельных производств;

• улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

• управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повы­шение с учетом соотношения "цена — качество";

• улучшение использования оборудования, площадей;

• улучшение качества продукции;

• управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

• продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

• безвозмездная передача незавершенного строительства в государст­венную (муниципальную) собственность;

• замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для "расшивки" неплатежей. При этом может быть использована и цепочка "предприятие — государство" и наоборот "государство — предприятие";

• сокращение избыточного персонала;

• улучшение управления дебиторской задолженностью;

• обеспечение расчетов в срок;

• реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

• поиск новых партнеров в бизнесе;

• реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию "реин­жиниринг". В отечественной методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные преобразования в процессе производства, скорости хозяйст­венно-коммерческого цикла, качестве продукции. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50%.

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мне­ния, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии ре­инжиниринга — лишь для успешных компаний. Однако, реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убы­точное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности.

Инвестиции в кризисной ситуации в первую оче­редь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем по­степенно — на обновление основных средств и на другие меры в соот­ветствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в неко­торой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в ко­торые оперативная реструктуризация должна дать результаты, — 6 меся­цев. По выражению американского ученого Г. Саттона, если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами — часть про­блемы. Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации исполь­зуются и в российских методических материалах и рекомендациях.

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает пред­посылки для стратегической реструктуризации. Основой стратеги­ческой реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

• какой вид деятельности наиболее перспективен;

• следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

• имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося биз­неса или следует войти в новый бизнес и т. д.?

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия буду­щей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управ­ление и т. д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

• дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

• слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

• ввод новых мощностей, освоение новых технологий;

• реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

• приобретение, аренда, лизинг высокопроизводительного обо­рудования;

• создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт;

• переподготовка кадров, наем нового персонала;

• реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

• поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосроч­ной основе;

• поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффек­тивного использования;

• оптимизация основных производственных, организационных и финан­совых структур;

• создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрес­сивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыноч­ной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оператив­ной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоя­тельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, да­вать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

• управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;

• перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

• освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

• реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собст­венников — привлечение новых акционеров (может иметь негатив­ные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в устав­ный капитал существующими акционерами;

• финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Многие из названных мероприятий позволяют использовать доста­точно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов (так называемые LBO — leveraged buyouts). Часто эту группу лиц в ос­новном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования — открытому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Как правило, каждое мероприятие — только маленький шаг в направ­лении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифи­цировать как реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов), реструктуризацию финансовой деятельности и реструктуриза­цию управления.

Все меры по реструктуризации взаимосвязаны. Например, средства от продажи неиспользуемых активов могут быть пущены на погаше­ние долга, пополнение уставного капитала — на приобретение нового оборудования; улучшение управления может привести к ускорению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению денежных ре­сурсов на инвестиции и т. д. Многообразие конкретных способов реали­зации перечисленных мер будет подробно рассмотрено в последующих главах.

Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. Но, это не всегда корректно, так как прибыль — расчет­ный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. Признаками оздоровления должны являться восстановление платежеспособности, увеличение чистых де­нежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат и капитализации.

Стратегия и тактика финансового оздоровления до сих пор рассматривались в качестве совокупности возрождающих управленче­ских действий, которые могут проводиться менеджерами предприятия как на предкризисной или ранней стадии кризиса, так и на более глубо­кой его стадии во время внешней санации. Однако нельзя забывать, что в зависимости от глубины кризиса финансовому оздоровлению могут спо­собствовать и деструктурирующие меры — добровольная ликвидация, банкротство. Во многих странах банкротство используется как способ вывода хотя бы части денег из неэффективного бизнеса и сохранения их для организации нового бизнеса. Банкротство должника может также служить финансовому оздоровлению его кредиторов, которые получат возможность возвратить себе хотя бы часть средств через конкурсное производство. Таким образом, путями преодоления кризиса являются конкретные действенные меры, а не попытки оттянуть кризис, превра­тить его в вялотекущий процесс.

Тем не менее банкротство — это чрезвычайная мера выхода из кризи­са. Для борьбы с кризисами лучше использовать стратегию ''упрежде­ния", которая предполагает умение их прогнозировать. Необходимым условием прогнозирования возможности кризиса является постоянный мониторинг финансового состояния предприятия.