Тема 11. Внутренние инструменты предотвращения и преодоления кризиса

1. Организационные меры по предотвращению кризиса

П. Финансово-экономические меры по предотвращению кризиса

1. У организаций есть, по крайней мере, два способа борьбы с кризисом:

♦ стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризисную ситуацию;

♦ выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения или сведения к мини­муму потенциального ущерба, если они все же разрослись в кризисную ситуацию.

Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпри­нять, двигаясь в этих двух направлениях.

Важнейшими организационными мерами, позволяющими ком­пании предотвратить кризис, являются следующие.

♦ Создание доброжелательных, доверительных отношений со все­ми стейкхолдерами (держатель доли акций предприятия, компании). Это требует систематических усилий, про­думанной и последовательно реализуемой стратегии взаимо­отношений с персоналом, клиентами, поставщиками, об­щественностью, представителями властей, СМИ. Основа таких отношений — объективное и честное освещение веде­ния дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая является в глазах стейкхолдеров надежной и вызывает уважение.

♦ Свободное, непосредственное общение сотрудников со старши­ми менеджерами. Маловероятно, что проблемы застанут врас­плох руководителей той организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со стар­шими менеджерами. Такая практика позволяет своевремен­но выявлять уязвимые места, поскольку сотрудники имеют возможность сразу сообщить о них руководству. Наиболее тяжело переживают кризис организации, в которых сотруд­ники боятся указать своим начальникам на существующие проблемы.

♦ Формирование репутации компании, делающей свою работу ка­чественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организа­цию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продук­цию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоле­ния проблем, если у организации хорошая репутация, кото­рую они хотят поддерживать. С другой стороны, сотрудники вместо того, чтобы остро реагировать на ошибки руководства, будут предпринимать усилия для устранения их последствий.

♦ Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного биз­нес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период в два-три года. Это поможет орга­низации планировать работу с помощью методов стратеги­ческого менеджмента. В успешных организациях составляют­ся и долгосрочные, и краткосрочные планы.

♦ Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отме­чалось, для того чтобы предотвратить перерастание пробле­мы в кризис, руководители организации должны постоянно следить за качественным выполнением работ, а также выяв­лять уязвимые места организации. Ежегодный анализ слабых сторон, описанный в предыдущей главе, поможет устано­вить те точки, из которых может начаться развитие кризиса.

♦ Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. Наличие у организации такого плана позволит в самом на­чале кризисной ситуации немедленно использовать его как руководство к действию с тем, чтобы избежать превращения в кризис ряда острых и неожиданных проблем. (Этот про­цесс будет детально описан в следующей главе.)

♦ Проведение тренингов по АКУ. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогают убедиться, что кри­зисная ситуация будет находиться под эффективным контро­лем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

♦ Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развива­ются в организации из-за неясной политики компании, пре­небрежения разработкой миссии и отсутствия общего виде­ния целей организации. Их нужно не только разработать, но и сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Пер­сонал организации должен знать, какие ценности отстаива­ются компанией, как они будут достигаться, каковы долго­срочные цели и планы, а также политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относи­тельно того, как она будет осуществляться, помогут избе­жать некоторых проблем во взаимоотношениях с персона­лом и другими стейкхолдерами.

♦ Внимание к новым сотрудникам. Проблемы внутри организа­ции часто возникают в случае ее быстрого роста, когда при­ходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники подчас с трудом усваивают традиции, правила, культуру компании. Эти трудности могут порождать протест нович­ков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, система­тическая организация помощи в достижении ими принятых в организации стандартов работы, в том числе специальных тренингов (курсов), способствуют предотвращению серьез­ных проблем.

♦ Традиция приглашать в качестве советников внешних консуль­тантов. Внешние консультанты являются обычно высоко­квалифицированными специалистами, и они могут предос­тавить помощь в случае возникновения проблем в сфере пра­ва, бухгалтерского учета, налогообложения, ПР, маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт ра­боты в предкризисных и кризисных условиях, что крайне важно для профилактики кризисов.

Все эти действия, или, иными словами, антикризисные орга­низационные меры, направленные на создание системы контро­ля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

Кроме того, этому способствуют такие действия руководства, как создание «команды», налаженное управление бизнесом и со­здание в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания.

♦ Традиции «команды». Преуспевающая организация создает атмосферу взаимопомощи и командной работы сотрудников и менеджеров, поддерживает в них энтузиазм, способствует установлению благожелательных отношений между компа­нией и клиентами и между организацией и средой, в кото­рой она работает.

♦ Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются, а кри­зисы предотвращаются. С такими характеристиками компа­ния просто не может не быть победителем.

♦ Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает из­бежать излишних проблем и показать различия между разру­шительным и управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разраста­ние проблем в кризис, а организация и ее руководители, скорее всего, будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризисной ситуации.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как мож­но быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полно­го краха. Однако почти все кризисы, как уже неоднократно отмеча­лось, предваряют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массо­вым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудов­летворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или меж­ду организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев это обусловлено тем, что воз­никающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незаме­ченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становя­щейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организа­цию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения кризисов — для этого необходимы немедленные действия. С позиций психоло­гии кризисного управления и лидерства можно дать следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

♦ Отложите на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учи­тывайте уязвимые места своей организации и относитесь к ним со всей серьезностью.

♦ Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организа­ции в более серьезную проблему. Если ситуация угрожает разру­шительными последствиями, готовьтесь к самому худшему и уясните, сможете ли вы существовать с этой проблемой.

♦ Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заста­вить вас немедленно принять решение по исправлению си­туации или продолжать действовать по-прежнему, не пред­принимая никаких шагов.

♦ Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть прове­ден, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значи­тельный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.

♦ Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения пробле­мы. Выясните, какие события могут последовать за пробле­мой и превышает ли цена их ликвидации цену решения про­блемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.

♦ Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозмож­но полностью искоренить, попытайтесь свести к минимуму по­тенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. В случае если проблему решить не удается, примите хоть ка­кое-нибудь решение, способствующее минимизации возмож­ного ущерба. Определите, что можно предпринять, и бери­тесь за дело немедленно.

П. Различия между организационными и экономическими мера­ми по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые сколь­ко-нибудь значимые организационные меры требуют дополнитель­ных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда огра­ничены и почти всегда дефицитны. С другой стороны, при эффек­тивном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. В то же время с логической точки зрения целесообразно рассмотреть экономичес­кие меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Однако и здесь действует общее правило: чем на более ранней стадии кризисного цикла они будут приниматься, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. В качестве наиболее употребительных отметим следующие меры: увеличение поступления денежных средств, сокращение расходов и снижение затрат, использование возможности государственной поддержки, сокращение активов, создание условий для получения дополни­тельной прибыли.

Способы увеличения поступления денежных средств.

Успех АКУ часто решающим образом зависит от наличия де­нежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, ежене­дельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет АКУ). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотно­шений с банками, а именно:

♦ держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

♦ использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;

♦ открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

♦ попытаться оплатить налоги денежными средствами, замо­роженными в банке;

♦ выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например, ис­пользуя вексельные платежи.

Можно предложить ряд способов увеличения поступления де­нежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:

♦ оптимизация или уменьшение затрат;

♦ проведение реорганизации инвентарных запасов;

♦ получение дополнительных денежных средств от использо­вания основных фондов;

♦ взыскание задолженностей с целью ускорения оборачивае­мости денежных средств;

♦ разграничение выплат кредиторам по степени приоритетно­сти для уменьшения оттока денежных средств;

♦ обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;

♦ увеличение поступления денежных средств из заинтересо­ванных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;

♦ увеличение продаж.

Рассмотрим, с помощью каких мероприятий они могут осуще­ствляться.

Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего, необхо­димо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения зат­рат на оплату труда — сокращение или приостановление преми­альных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и опла­ты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.

В некоторых случаях следует попытаться перезаключить дого­воры, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что, если задолженность не будет переведена в новую форму, ее после­дующий возврат может зависеть от формальной процедуры банк­ротства, а это означает возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Следует попытаться убедить кредиторов про­должать работу с компанией, помогая ей создать более стабиль­ный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с со­гласованным твердым графиком.

Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать ре­организацию необходимо с того, что запасы разносятся по катего­риям в зависимости от степени их важности для повышения ста­бильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, ко­торые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Если возможно, необходимо сократить размеры неприкосно­венных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выпол­нения заказа на поставку данного товара. Одновременно следует активизировать деятельность в области заказов на снабжение пу­тем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределе­ние площадей хранения или улучшение документооборота. Это, в свою очередь, может потребовать более плотной работы с постав­щиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка това­рами по бросовым ценам, так как это негативным образом ска­жется на последующих продажах товаров, а также сделает невоз­можным реализацию стратегии повышения цен.

Получение дополнительных денежных средств от использова­ния основных фондов. Первый шаг на этом пути — анализ степени использования оборудования и имущества фирмы, имеющий це­лью составление перечня имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Целесообразно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для под­держания текущего и ожидаемого уровня производства, а также воз­можности оптимизации использования помещений или нахожде­ния подрядчика для выполнения некоторых производственных про­цессов на стороне. Затем нужно выявить потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения кон­курентов или возможностей его альтернативного использования.

После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имуще­ство, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсерви­ровать, составить акт о консервации и представить его в налого­вую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расче­та налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

В некоторых случаях целесообразно изучить возможность пере­заключения арендного договора с арендодателем, а в случае от­сутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогое место. При этом необходимо учиты­вать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен также вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в одно или меньшее количество мест, что позволит избежать дублирования хозяйственных функ­ций в различных подразделениях и, таким образом, высвободит дополнительное имущество для продажи или сдачи в аренду.

Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может сти­мулироваться путем предоставления специальных скидок. Необхо­димо также создать систему оценки клиентов, которая бы сумми­ровала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, кото­рые будут определяться общими отношениями с ним, потребнос­тями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового поло­жения конкретного клиента. Наблюдение за клиентами и измене­ние их статуса целесообразно возложить на менеджеров по продажам, а оплату их труда привязать к реальному поступлению денежных средств от клиентов, с которыми они работают. Нако­нец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, об­служивающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетно­сти для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и при­быльности. Критически важные поставщики должны быть в цент­ре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству. Целесообразно разработать и предложить поставщикам различ­ные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщи­кам можно отложить. (Крайний случай — отказ от каких-либо пла­тежей.) Эта деятельность должна сопровождаться поиском аль­тернативных поставщиков, предлагающих более выгодные усло­вия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

Пересмотр планов капитальных вложений. Такой пересмотр также является средством увеличения поступления денежных средств. Он направлен на минимизацию расходов. В условиях угро­зы кризиса имеет смысл отказаться от инвестиций в капитальное строительство, приобретение новой техники, расширение сбыто­вой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определе­ния необходимо оценить, какие потребности в капитальных инве­стициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо так­же отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

Инвестиционные проекты, ставшие менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений. Однако сопутству­ющий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Нужно подсчи­тать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д., и сравнить их с предпола­гаемыми убытками в течение периода снижения деловой активно­сти. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.

Увеличение поступления денежных средств из заинтересован­ных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, ак­ционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлага­емого банком, обслуживающим фирму, и вариантов их улучше­ния. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий дол­га компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение про­центной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финанси­рования операций, возможно, помогут переговоры с акционера­ми или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут умень­шены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Увеличение продаж. Здесь могут использоваться следующие ме­тоды: 1) определение прогнозируемых наценок по группам реали­зуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль (на этих группах необходимо сосредоточить внимание); 2) проведение ограниченных маркетинговых исследова­ний на ежедневной или еженедельной основе (например, осуществ­ление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической ин­формации, и т.д.); 3) переоценка факторов потребительского спро­са, таких как потребительские свойства и приоритет при приобре­тении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.; 4) определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация на них; 5) анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды; 6) анализ цены и объема реализуемой продукции для определения наиболее разумного компромисса, который поможет компании, несмотря на снижение объемов про­даж, увеличить поступление дополнительных денежных средств за счет увеличения цены, торговых наценок или объемов продаж (если рынок позволяет, следует поднять отпускную цену, для того что­бы увеличить валовую прибыль; в противном случае ее необходи­мо уменьшить и тем самым увеличить долю на рынке и объемы продаж).

Сокращение расходов. Сокращение расходов означает действия с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны концентриро­ваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет явную компетенцию или превосходящее конкурентное положение. Стратегии экономии основываются на допущении о выжи­вании фирмы. Оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды.

Учет расходов должен носить комплексный (системный) ха­рактер, включая данные по прямым затратам на сырье, материа­лы, по прямым и непрямым затратам на персонал, коммунальные платежи. При прогнозировании уровня инфляции желательно при­держиваться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического, сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при прогнозировании движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке гра­фика осуществления платежей. Нужно иметь в виду, что в период кризиса вероятны задержки платежей со стороны дебиторов, а своевременность платежей компании, оказавшейся в кризисной ситуации, может сохранить былое доверие к ней.

Какие меры по снижению расходов могут быть применены? Существует пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии, которые будут рассмотрены:

организационные изменения; финансы и финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли.

Организационные изменения. Легкопредсказуемым последстви­ем большинства случаев спада является замена генерального ди­ректора (СЕО). Это значительное изменение может быть связано с целой серией других, например следующих:

♦ попытками усиления команды управленцев топ-уровня;

♦ изменениями в распределении ролей и обязанностей;

♦ новой политикой и новыми системами управленческого конт­роля;

♦ изменениями в рабочей обстановке, разработанными для того, чтобы стимулировать высшее руководство;

♦ введением премиальной системы оплаты труда.

Задача нового исполнительного директора — убедить персонал в том, что с кризисом можно эффективно бороться.

Финансы и финансовые стратегии. Слабая система финансово­го контроля и плохое управление движением средств являются важными особенностями компаний, находящихся на спаде. В этой области может быть проведена серия конкретных изменений.

1. Введение эффективной системы прогнозирования движения де­нежных средств. Для этого необходимо сделать следующее:

♦ подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имею­щихся в компании данных и проанализировать определяю­щие тенденции и закономерности (для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию, так как от нее будет зависеть качество управленческих реше­ний);

♦ определить критические статьи или параметры, которые же­лательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, зат­раты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства);

♦ определить подходящую периодичность внутренних прогно­зов, принимая во внимание непостоянность и колебания биз­неса компании, например, недельную, двухнедельную, ме­сячную и т.д. (предположения для прогнозов выводятся на ос­нове анализа финансовой отчетности за прошлые периоды);

♦ проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы выявить вновь возникающие тенденции и закономерности (прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит; бартерные операции могут рассматриваться как форма продаж в кредит с более длительным сроком взыска­ния задолженности);

♦ оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам това­ров, оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции;

♦ рассчитать резервы на сомнительные долги и принимать их в расчет при прогнозировании притока денежных средств (не­обходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ве­дется для управления финансами и внутреннего пользования);

♦ рассмотреть различные сценарии, однако использовать пес­симистический подход к определению уровня денежных ре­зервов (на основе сценариев, а также выработанных предпо­ложений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках);

♦ оценить необходимость использования простой краткосроч­ной модели движения денежных средств, построенной пря­мым методом (она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые нужно про­извести в течение рассматриваемого периода).

2. Изменение структуры долговых обязательств путем заключе­ния с ключевыми кредиторами соглашений об изменении време­ни выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты: конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируе­мые привилегированные акции.

3. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов про­даж по группам товаров, включающих следующие действия:

♦ анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как «Статистика»). Тенденции эк­страполируются на последующие периоды с учетом сезон­ных факторов;

♦ определение прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров, исходя из факторов потребительского спроса и наи­более важных статей операционных расходов (отнесение их на группы товаров и оценка динамики изменения);

♦ оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

Снижение затрат.

Эти меры могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, на­сколько легко их можно корректировать, используя альтернатив­ные решения, и состоит из следующих элементов.

♦ Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто на­чав их учитывать. Замечено, например, что, когда компания начи­нает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее коли­чество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

♦ Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Сделайте сотрудников своими единомышленниками. Объясните сотрудни­кам необходимость снижения расходов. Дайте им понять, что вы цените их предложения по экономии средств.

♦ Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема про­изведенной продукции. Постоянные затраты (зарплата управлен­ческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Некоторые компании также классифи­цируют переменные затраты в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная ак­тивность: прямые затраты на материалы растут или па­дают, почти автоматически реагируя на изменения объемов про­изводства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокра­щение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затра­ты на аренду помещения вряд ли удастся сократить при падении объемов производства.

♦ Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой ана­лиз позволяет предпринять необходимые действия по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах: пото­му, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим обра­зом.

1. Классифицируйте затраты по четко обозначенным ка­тегориям: затраты на сырье, материалы, оплату труда, все прямые производственные затраты (за исключе­нием затрат на оплату труда), общехозяйственные расходы (за исключением затрат на оплату труда).

2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, оп­ределите, какие затраты должны быть скорректированы.

3. Спланируйте и осуществите снижение затрат.

Девять общих стратегических подходов к сокращению издержек.

1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо бизнесу в настоящее время.

2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о бо­лее благоприятных условиях с поставщиками, подрядчика­ми и другими партнерами, с которыми вы работали до кри­зиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.

3. Горизонтальная интеграция. Горизонтальная интеграция пред­полагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании мо­гут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция предпо­лагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости полу­чаемых от них материалов и услуг.

5. Покупать или производить. Определите, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно произ­водить самой, а какие дешевле закупать.

6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.

7. Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика ком­мунальных услуг.

8. Ужесточение контроля. Просто установите более жесткий контроль: учитывайте затраты, и их станет меньше.

9. Оптимизация технологических процессов. Выясните, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических про­цессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

Приемы снижения затрат. Это достаточно простые меры, ко­торые не носят стратегического характера (т.е. не являются долго­срочными планами развития), и большая часть их может быть вве­дена немедленно. Отметим те из них, которые могут использовать­ся большинством коммерческих организаций.

Сокращение затрат на оплату труда. В соответствии с действу­ющим российским трудовым законодательством российские ком­пании могут сокращать количество сотрудников и их заработную плату.

Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения зат­рат на покупку сырья и материалов компания может пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщика­ми или найти новых. Например, компания может заменить импорт­ные материалы на аналогичную продукцию отечественного произ­водства; установить прямые отношения с производителями матери­алов либо сократить число посредников; заключить договоры с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.

Использование менее дорогих компонентов там, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в вы­пускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перей­ти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изго­тавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.

Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успеш­но сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать зат­раты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.

Осуществление закупок материалов совместно с другим покупа­телем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.

Самостоятельное производство необходимых материалов. Напри­мер, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономичес­ки необоснованной.

Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, кото­рые позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компа­ния по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок так, чтобы она могла использовать более легкие (и, как следствие, менее доро­гие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.

Сокращение производственных затрат. Сокращение производ­ственных затрат — сложная проблема, требующая усилий многих управленцев и специалистов различного уровня. Приведенные ниже вопросы можно использовать для оценки эффективности усилий по сокращению такого рода затрат.

Арендные платежи.

♦ Может ли компания пересмотреть условия действующего арендного соглашения?

♦ Может ли компания переехать в другое здание или помеще­ние?

♦ Может ли компания отдать часть занимаемой площади в суб­аренду?

♦ Не выгоднее ли компании выкупить арендуемое помещение?

Коммунальные платежи.

♦ Может ли компания ввести более жесткий контроль за по­треблением энергоресурсов?

♦ Может ли компания внедрить более экономичные процес­сы?

♦ Может ли компания перейти на новые условия оплаты ком­мунальных услуг (например, оплачивать свои счета векселя­ми, выпущенными самим производителем электроэнергии)?

Ремонт и обслуживание оборудования

♦ Может ли компания отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслужива­нию оборудования?

♦ Не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или же ком­пании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией?

♦ Может ли компания договориться с нынешними подрядчи­ками об улучшении в свою пользу условий договора об об­служивании оборудования?

♦ Может ли компания найти новых поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и дезинтеграция.

♦ Может ли компания снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами, или же за счет горизонтальной интеграции с другими производителями?

♦ Может ли компания снизить затраты за счет расширения сфе­ры своего бизнеса на другие звенья производственного цик­ла, отказавшись от сотрудничества со смежниками?

♦ Не выгоднее ли компании сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомо­гательные работы другому производителю?

Сокращение затрат на рекламу продукции.

♦ Может ли компания пересмотреть свой рекламный бюджет?

♦ Приносит ли реклама дополнительный доход, превышаю­щий затраты на рекламу?

♦ Существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж?

♦ Можно ли осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций?

♦ Сконцентрирован ли рекламный бюджет на наиболее эф­фективных видах рекламы?

Дополнительные меры по снижению затрат.

Может ли компания снизить затраты, сократив расходы на:

♦ научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы?

♦ поддержание широкого ассортимента продукции?

♦ исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг?

♦ поддержание широкого круга клиентов?

♦ поддержание определенного качества услуг?

♦ тщательный отбор сырья и компонентов с определенными

♦ техническими характеристиками?

♦ повышение квалификации сотрудников?

♦ механизацию производственного процесса?

♦ организацию производства?

♦ сохранение существующей политики в отношении обслужи­вания техники и оборудования?

♦ скорость выполнения заказов?

♦ сохранение гибкости производственного процесса?

♦ поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции?

Использование государственной поддержки. Такого рода феде­ральных и региональных программ достаточно много. Прежде все­го, необходимо собрать информацию относительно программ, применимых к отрасли, в которой действует организация, а затем выяснить, может ли компания получить выгоду от какой-либо го­сударственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующего федерального и мест­ного законодательства или получения льгот и субсидий.

Разработка и осуществление стратегий снижения затрат требу­ют учита как цели снижения зат­рат, так и особенности организации, ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с уп­равленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совер­шаемые при сокращении затрат. Рассмотрим наиболее часто встре­чающиеся из них.

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подле­жащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку их руководители, как правило, имеют хорошее представление о своих наиболее суще­ственных расходах. Однако по мере расширения компании и ус­ложнения ее бизнеса руководство может не заметить роста затрат на отдельных участках, например, компания концентрирует вни­мание на наиболее легко определимых затратах и не замечает су­щественные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы».

2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться в том случае, когда компания, стре­мясь к низким производственным затратам на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она в состоянии продать. В результате стремление снизить производственные затраты на еди­ницу продукции может привести к их общему увеличению из-за пе­репроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусиро­вать внимание на сокращении общих производственных затрат.

3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспо­собности продукции компании, особенно, если отличительной чер­той последней являлось качество. Такое следствие сокращения зат­рат особенно пагубно для компании. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить ее прибыли, в долгосроч­ной перспективе оно нанесет непоправимый вред. Например, эко­номя на подборе и профессиональной подготовке персонала, ма­газин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать его престиж и привести к потере клиентов.

4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес груп­пами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного «выкручивания рук».

5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого пре­дела. Так, например, урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению кон­трактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материа­лы дешевле, чем старые поставщики.

Стратегии снижения затрат могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений следует тщательно проанализировать важнейшие аспекты затрат. Существует несколько конкретных областей, на которые необходимо обратить внимание.

♦ Снижение расходов на оплату труда. Действующее российское законодательство позволя­ет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. Однако к этому вопросу необходимо подходить крайне осторожно, чтобы в результате увольне­ний не возникло недостатка в основных специальностях. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы, работы неполный день и не­полную неделю, а также дополнительных смен.

♦ Сокращение затрат на сырье и материалы. Ма­териалы могут давать значительную добавку к затратам там, где для производства используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Попытаться найти новые источники поставок или же переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исход­ных материалов.

♦ Уменьшение накладных расходов. Проводимые с этой целью мероприятия могут включать отказ от целого ряда услуг, снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на общественные связи, рекламу, ис­следования и разработки. Выбор вариантов значителен.

♦ Изменение размеров подразделений или управлений. Может по­требоваться уменьшить размеры подразделений или реализовывать их функции в более систематической форме.

Сокращение активов. Эта стратегия может реализоваться по нескольким направле­ниям. Приведем четыре примера.

Внутреннее изъятие, или рационализация. В этом случае компа­нии могут закрываться или концентрировать производство в мень­шем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства, а неиспользуемые мощности быть распроданы.

Продажа с обратной арендой. Организация вправе продать свои основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. (Однако это возможно только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа.) Ни объем, ни возможности предприятия при этом не изменяются. Изменения имеют финан­совую природу.

Продажа преуспевающего подразделения. Это способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Од­нако в более долгосрочном плане он ведет к потере прибыли и к тому же проданные отделения могли бы создать основу для после­дующего успешного выхода из спада.

Изъятие. Эта мера может относиться ко всему предприятию или его частям.

Создание дополнительной прибыли. Как правило, это стратегии поворота, предполагающие изме­нения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воз­действия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

♦ улучшения в системе управленческого контроля;

♦ улучшения управления запасами;

♦ пересмотра системы производства и перехода к методу «точно-во-время» (JIТ);

♦ убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

♦ активизации усилий в продажах.