Тема 10. Организация работы по финансовому оздоровлению предприятия.

1. Управление финансовым оздоровлением как составная часть менеджмента

предприятия.

П. Коммуникации во время кризиса.

1. Система управления финансовым оздоровлением предприятия является частью его финансового менеджмента. В свою очередь, финансовое управление — не обособленное управление какими-либо процессами. Любое действие фирмы: формирование стратегии, разработка маркетин­говой политики несет в себе финансовую составляющую. Практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят фи­нансовую проверку. Поэтому рассмотрение вопросов организации управ­ления финансовым оздоровлением предприятия неразрывно связано с созданием общей системы финансового менеджмента, который, в свою очередь, является составной частью комплексной системы управления организацией.

Для построения оптимальной системы управления финансовым оздо­ровлением предприятия необходимо сформулировать цели и задачи дан­ного вида деятельности.

При изучении финансов и практическом управлении под целью фи­нансового менеджмента обычно понимается повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами (owners' wealth maximization). Такая формулировка позволяет:

• учесть интересы собственников;

• подчеркнуть долговременный характер функционирования (цель — не сиюминутная прибыль, а достижение устойчивых финансовых ре­зультатов);

• указывать на другие, кроме прибыли, возможности улучшения фи­нансовых результатов, например увеличение курсовой стоимости акций;

• учесть фактор неопределенности и риска при принятии управлен­ческих решений.

В широком смысле данная цель может быть сформулирована и при проведении финансового оздоровления предприятия. Однако если пони­мать финансовое оздоровление в узком смысле — как вывод предпри­ятия из кризиса, цель можно конкретизировать путем выделения двух этапов: на первом она может звучать как снижение и ликвидация финан­совых потерь владельцев предприятия; на втором — как увеличение их благосостояния.

Как при стабильном функционировании предприятия, так и при финансовом неблагополучии задачами финансового управления тра­диционно называют следующие: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними. Но в современных условиях финансы могут решать и новую задачу — увеличения стои­мости фирмы, создания новых денежных средств и их эквивалентов для владельцев.

Конкретизацию данных задач в зависимости от ситуации и их реали­зацию организует один из топ-менеджеров (вице-президент фирмы по финансам, финансовый директор, антикризисный управляющий и т. д.), в должностные обязанности (функции) которого входят:

1) финансовый анализ деятельности предприятия;

2) принятие долгосрочных инвестиционных решений (выбор инве­стиционных проектов, источников их финансирования, формирование оптимальной структуры капитала предприятия);

3) разработка бизнес-планов, бюджетирование, другие виды плани­рования на предприятии;

4) принятие краткосрочных финансовых решений по управлению оборотным капиталом;

5) распределение денежных потоков во времени;

6) обеспечение фирмы финансовыми ресурсами, или источниками финанси­рования;

7) обеспечение эффективности использования финансовых ресурсов;

8) формирование политики защиты активов (страхования), налоговой политики, дивидендной политики;

9) формирование политики поведения на финансовом рынке;

10) разработка системы оплаты труда и стимулирования наемных ра­ботников;

11) финансовый маркетинг;

12) организация проведения финансового реинжениринга.

Функции (3), (4), (6) в данной классификации прежде всего направ­лены на выполнение задачи обеспечения денежными средствами; функ­ции (2), (5), (8), (10) — выполнение задачи распределения средств; (1), (7) — обеспечение контроля, (9), (11), (12) — создание новых денеж­ных средств.

Организация выполнения данных функций подчинена од­ному топ-менеджеру (Chief Financial Officer). Иногда значительную их часть, особенно в небольших фирмах, выполняет главный бухгалтер (Chief Accounting Officer) и исполнительный директор (Chief Executive Officer). Следует отметить, что наделение бухгалтера функциями фи­нансового менеджера, как правило, является ошибкой по следующим причинам.

Бухгалтер по своему менталитету обычно консервативен, не склонен к риску, он — главный контролер в фирме, отчитывается перед налого­выми и другими контролирующими органами. Деятельность же финан­систа устремлена в будущее, на прирост капитала (снижение потерь при финансовом оздоровлении), содержит значительный элемент риска. По образному выражению американского экономиста Л. А. Бернстайна, работа бухгалтера похожа на работу патологоанатома — он лишь фик­сирует болезнь, осуществляет "посмертное вскрытие", а финансист, как терапевт, лечит живой организм.

Требования к образованию и профессиональному опыту финанси­ста и бухгалтера различны, однако бухгалтер зачастую претендует на роль финансиста, видит в этом свой профессиональный рост. Финансовый директор с опытом бухгалтера, как правило, остается преимущест­венно контролером (Corporate Policeman)} и не становится "адвока­том бизнеса".

Таким образом, наличие профессионально подготовленного управ­ляющего финансами необходимо любой фирме, имеющей намерение прочно закрепиться на рынке, улучшать свою конкурентоспособность и финансовые результаты. Некоторые авторы даже указывают, что отсут­ствие в фирме финансиста может быть причиной банкротства, так как в этом случае "есть бухгалтер, есть текущее планирование, но нет страте­гического финансового планирования".

Несмотря на отмеченные различия между функциями бухгалтера и финансового управляющего, во многих и российских, и зарубежных фирмах проблема разделения обязанностей между ними стоит доста­точно остро. Особенно это наблюдается в растущих фирмах, где началь­ный этап развития не предусматривал отдельной должности финансиста. Введение должности финансового директора в некоторых случаях мо­жет ущемить позиции бухгалтера, снизить его роль на предприятии. По­этому распределение обязанностей и полномочий внутри финансовой службы — важная проблема для руководства фирмы. Ее недооценка вме­сто ожидаемого эффекта от работы финансового директора может при­вести к дезорганизации работы финансовой службы и тяжелым финансо­вым последствиям.

В отечественной практике достаточно часто, особенно в небольших фирмах, главный бухгалтер, в соответствии с организационной структу­рой фирмы, выходит непосредственно на генерального директора, а фи­нансовый директор выполняет лишь отдельные плановые функции и фактически играет роль консультанта. Подобная управленческая струк­тура, несмотря на наличие в ней центра по выработке финансовой поли­тики, как правило, не позволяет реализовывать финансовую стратегию и оперативно корректировать тактику из-за отсутствия соответствующих властных полномочий у финансового директора.

В США эта проблема несколько облегчается, в связи с тем что глав­ный бухгалтер всегда подчиняется финансовому директору. Типовая структура финансового департамента, которым управляет финансовый топ-менеджер, при этом включает следующие подразделения:

• бухгалтерию, которая занимается текущим учетом и составлением отчетности;

• отдел учета и анализа затрат;

• аналитический отдел, включающий группы анализа финансовых и бизнес-процессов;

• отдел планирования и прогнозирования;

• отдел подготовки инвестиционных решений;

• отдел оптимизации налогообложения.

В небольших фирмах функции антикризисного финансового управ­ления могут выполняться топ-менеджером по финансам; в крупных кор­порациях, как правило, вводится соответствующая должность в финансо­вом подразделении.

Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления на пред­приятии, принятием оперативных мер по смягчению и устранению не­благоприятных явлений обычно заняты не только финансовые, но и многие другие службы предприятия — подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом, плановые отделы. Однако новые условия хозяйствования, динамика внешней среды приводят к тому, что традиционный менеджмент не обеспечивает управляемости сложными системами, каковыми сейчас являются современные пред­приятия.

В настоящее время наиболее полно функции антикри­зисного управления может выполнять система контроллинга, под кото­рой в данном случае понимается механизм "управления управлением". Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга зна­чимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики фи­нансового состояния, планирования, организации информационных по­токов для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задача контроллинга — в концептуальной разработке, внедрении и последующем обслуживании системы управления, а также в подготовке аналити­ческой информации для принятия управленческих решений.

Для лучшего понимания функций контроллинга в антикризисном управлении и его использования на практике целесообразно введение понятий стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возмож­ных кризисных ситуаций, их предотвращение. Его целью является соз­дание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратеги­ческого антикризисного контроллинга входит:

• разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее соотношение риск — доходность;

• определение зон мониторинга внешней и внутренней среды пред­приятия, от которых может исходить опасность его финансовых за­труднений;

• определение критериев наступления финансового неблагополучия для предприятия (количественного уровня показателей, характеризующих финансовый кризис);

• разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансо­вого неблагополучия, включающего построение внутреннего (управ­ленческого, "домашнего") учета, создание системы информационных потоков для руководителей всех уровней, формирование набора стан­дартных алгоритмов по финансовому оздоровлению;

• создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых — противодействие и срыв активных программ других участников рынка, направленных против данной фирмы или на завоевание сектора рынка, представляющего для нее интерес.

Рассмотренные задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к так называемым программам активного контроля — тех­нологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процес­сов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негатив­ных ситуаций.

Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение "затраты — результат", т. е., с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все из­менения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождения кризиса).

Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предпола­гает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные из­менения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирую­щих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целе­сообразно уделять:

• мониторингу финансово-экономического состояния;

• управлению оборотным капиталом;

• управлению затратами и инвестициями.

Любой комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению фор­мально включает эти разделы работы, но очень часто они проводятся по­верхностно, что не решает поставленных задач, а лишь запутывает их. Правильно организованная диагностика финансового состояния позво­ляет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут карди­нально улучшить финансовое положение предприятия.

Несмотря на то, что антикризисный контроллинг является функцио­нально обособленным направлением работы на предприятии, его вне­дрение, особенно на первых порах, не обязательно требует создания спе­циального подразделения, кардинального перераспределения функций и обязанностей между традиционными подразделениями. Важнейшая задача контроллинга — координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следую­щих условий:

• создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифициро­ванных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы;

• обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имею­щейся информации и возможность организации сбора любой недос­тающей информации.

И этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию - укрепление и развитие антикризисною потенциала предприятия, т.е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут ис­пользоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегиро­ваны его традиционным подразделениям (центрам ответственности) при соответствующей организации информационных потоков для руко­водства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контрол­лингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкрет­ный момент времени и могут колебаться от одного человека, напри­мер исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга. Если контроллинг осуществляется одним лицом, в этом случае он понимается только как функция, если же на предприятии создано контроллинговое подразделение, оно представляет собой функ­цию и организационную структуру. В крупных корпорациях США руко­водитель собственной кризисной структуры — это топ-менеджер выс­шего уровня, подчиняющийся непосредственно, как минимум, председа­телю правления, а в некоторых компаниях — даже председателю совета директоров (в этом случае он — фигура, равнозначная председателю правления).

Конкретные схемы организационного построения службы контрол­линга и варианты внедрения контроллинга зависят от многих обстоя­тельств. Заметим лишь, что даже в схожих по основным производственным и финансовым показателям фирмах могут требоваться разные схемы кон­троллинга из-за различий в основных составляющих корпоративной культуры: степени индивидуализма и коллективизма, отношении к риску, степени координации, уровне внутреннего контроля, отношении к кон­фликтам и критике и т. д.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение системы контроллинга в широком понимании позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внеш­ней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить ак­цент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Кон­троллинг может быть "несущей конструкцией" антикризисного управле­ния на предприятии.

П. Рациональная организация кризисных коммуникаций предполагает создание системы коммуникаций и плана по ее развертыванию. Каждой конкретной фирме необходимо иметь свою систему коммуникаций, исходя из особенностей кризиса. Однако в общем виде она требует осуществления всех или некоторых из принципов организации кризисных коммуникаций.

♦ Определить контактные аудитории, которые будут ожидать информацию.

♦ Доказать, что руководство выявило проблему и нейтрализует ее.

♦ Быстро разработать небольшое количество сообщений для стейкхолдеров, описывающих проблему и пути ее разрешения в общих чертах.

♦ Сообщать только то, что может быть проверено и подтверж­дено.

♦ Не сообщать ложной информации.

♦ Не комментировать гипотетические ситуации.

♦ Создать и поддерживать устойчивое впечатление, что руко­водство организации доступно для общения и коммуникации.

♦ Быть оперативными и предприимчивыми.

♦ Не применять выражение «без комментариев».

♦ Сообщать все плохие новости одновременно.

♦ Установить каналы получения информации от кон­тактных аудиторий.

♦ Организовать учет документов. Информация может в буду­щем понадобиться адвокатам, пиарщикам и другим специалистам.

♦ Постоянно контролировать и оценивать ситуацию.

♦ Не прекращать коммуникации, даже если пик кризиса преодо­лен.

На практике руководители допускают ошиб­ки, которые позже осознают сами или на которые им укажут специалисты-«пиарщики». Чтобы испра­вить положение, рекомендуется придерживаться следующих действий.

♦ Признать ошибку.

♦ Извиниться, если это уместно.

♦ Описать шаги, которые намечено предпринять для решения проблемы.

♦ Объяснить, что делается, чтобы подобная ситуация не повторилась.

Важно заранее определить ключевые сообщения, которые нужно довести до конкретной группы стейкхолде­ров. Обычно проблема имеет несколько вариантов решения и отношение к ним разных стейкхолдеров неодинаково. Поэтому следует делать акцент на том варианте, который привлекателен для данной аудитории.

Эффективность АКУ во многом определяется отношениями руководства фирмы с ее персоналом. Руководи­тели не должны игнорировать внутрифирменные коммуникации. Работники фирмы могут подумать, что руководство не считает нужным обсуждать с ними ситу­ацию и пути ее разрешения. Такое развитие событий — ошибка менеджмента, потому что обычно служащие знают о кри­зисной ситуации достаточно, чтобы быть потенциально опасными для компании в случае, если они потеряют лояльность по отноше­нию к ней. Поэтому руководители должны создать такие коммуникационные отношения, которые позволят сделать служа­щих союзниками. Это дает фирме ряд преимуществ в борьбе с кризисом.

Во-пер­вых, служащие, обладающие достаточной информацией и чувству­ющие, что компания проявляет к ним внимание, с большой веро­ятностью будут поддерживать ее позиции.

Во-вто­рых, информированные служащие не станут распространять сплет­ни о сложившейся ситуации. Они не будут этого делать, так как побоятся чем-нибудь навредить компании, особенно когда организация находится в кризисе.

В-третьих, информирован­ные служащие будут лучше, инициативнее работать в условиях кризиса, когда положение компании часто зависит от разработки нестандартных подходов и энтузиазма на рабочем месте.

В-четвер­тых, хорошие отношения со служащими будут важным знаком стейкхолдерам, что у фирмы имеются серьезные шансы для преодоления кризиса.

Специалисты дают ряд советов, которые могут наладить эффективное общение со служащими во время кризиса.

♦ Поговорите со служащими сразу после того, как кризис наступил.

♦ Поддерживайте общение, чем убедите служащих, что они важны для фирмы, им доверяют, что вы контролируете ситуацию и справля­етесь с кризисом.

♦ Рассказывайте им столько, сколько считаете возможным.

♦ Если вам кажется, что служащие хотят знать какую-то кон­фиденциальную информацию, объясните им, почему это невозможно в их же интересах.

♦ Рассказывайте о причинах принятия того или иного решения. Одна из самых больших ошибок, которую совершают многие ком­пании, — просто говорить о принятом решении без каких-либо объяснений.

♦ Если вы сообщаете неутешительные новости (со­кращение рабочих мест), делайте это с сочувствием. В таких случаях служащие помнят не то, что им сказали, а как конкретно им это сказали.

♦ Попытайтесь наладить обратную связь. Важно предоставить служащим возможность задавать вопросы и прораба­тывать проблемы с менеджерами.

♦ Относитесь к ним так, как хотели бы, чтобы относились к вам.

♦ Убедитесь, что новости всем служащим сообщается примерно в одно и то же время. Это сохранит актуальность новости и предотвратит слухи.

♦ Выберите наиболее эффективную форму общения: встречи один на один, групповые собрания, меморандумы, письма и т.п. Форма должна зависеть от содер­жания сообщения и от того, будет ли информацию одинакова для всех.

♦ Сообщите служащим, что будете рассказывать им об изменениях в первую очередь.

♦ Иногда внутрифирменные документы могут попасть не в те руки. Пишите все документы так, как если бы они были предназначены для СМИ.

♦ Постоянно повторяйте основные сообщения в простом и понятном виде.

♦ Слушайте предложения ваших сотрудников, интересуйтесь их мнением, отвечайте на их вопросы.

Эффективность коммуникаций с сотрудниками возрастет, если разделить их на группы и определить основные сообщения каждой группе и сотрудника, который будет их делать. Это обусловлено тем, что в одной и той же компании могут работать разные люди. В коммуникационных целях персонал можно разде­лить, например, на следующие группы: менеджеры среднего зве­на, производственные рабочие, профсоюзные активисты, служа­щие головного офиса, служащие филиалов, а также сотрудники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса.

После того как деление на группы произведено, полезно про­думать, какие способы общения будут использоваться для каждой из них. Иног­да лучше использовать их комбинации. Ниже приводятся методы общения со служащими.

♦ Общие собрания эффективны, когда число сотрудников относительно невелико. На таких собраниях обычно сообщаются главные направления, пути преодоления кризиса, ключевые положения АКУ. Надо выделить время для ответа на вопросы служащих, для выдвижения ими предложений и суждений. Общие собрания необходимо тщательно готовить. Если существует опасность, что собрание превратится в «дискуссионный клуб», его лучше не проводить.

♦ Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.) эффектив­ны, когда компания велика, чтобы устраивать общие собрания. Они проводятся, когда информация касается одних под­разделений больше, чем остальных.

♦ Личные встречи наиболее эффек­тивны, когда информация касается отдельных служащих и важно, чтобы они поняли проблему и степень ее влияния на их жизнь. Эти встречи должны проводиться, когда информация очень лич­ная и важная (увольнения, кадровые перестановки, расследования государственных органов, ведомственные расследования, проблемы законности действий служащих, перспективы судебного преследования, связанные с развитием кризиса).

♦ Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содер­жать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, из-за которой не стоит созывать отдельное собрание.

♦ Метод «наиболее часто задаваемых вопросов» заключается в составлении списка вероятных вопросов и подготовке аргументиро­ванных ответов. Ответы обычно озвучиваются на со­брании, но можно и заранее опубликовать их, с тем, чтобы избежать нежелательных дискуссий. При их составлении необхо­димо учесть, что в предкризисной фазе и на ранних этапах кризиса в фирме распространяются слухи и домыслы, которые, как правило, не составляют большого секрета, так что собрать их и обобщить — задача не трудная. Документ с ответами на вопросы, которые, вероятнее всего, были бы заданы, и опровергающе слухи может сопровождать меморандумы и письма. Он дает возможность не только донести основную информацию, но и найти ответы на похожие вопросы служащих.

♦ Телефонные звонки. Используют в том случае, если надо быстро распространить информацию, которая носит специальный характер и касается отдельных специ­алистов и групп, выполняющих задания в рамках АКУ. Телефонные звонки эффективны, когда проинформировано дол­жно быть лишь несколько человек, а также когда группы служащих в разных городах должны быстро получить одну и ту же ин­формацию и уточнить ее.

♦ Бесплатная телефонная линия. Ее используют, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Такие линии наиболее эффективны, если звонки принимают не автоответчики, а специально обученные служащие.

♦ Специальные бюллетени выпускают, чтобы быстрее донести информацию в менее формальной манере, чем письма и служебные записки.

♦ Доска объявлений полезна для напоминания слу­жащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации.

♦ Презентации, записанные на видео, следует использовать при необходимости ознакомить служащих с какой-либо визуаль­ной информацией. Этот метод позволяет прокомментировать идеи АКУ, объяснить какие-то сложные моменты и продемонстрировать заботу руко­водства организации о служащих.

♦ Внутренняя компьютерная сеть состоит из ресурсов, доступ к которым требует предваритель­ной договоренности с компанией или знания специальных кодо­вых доменных имен и паролей. Внутренние ресурсы используются для уведомления служащих о последних событиях, различных де­талях предстоящих нововведений, новых ценах или об изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи с ними. Однако эффективность такой схемы ограничена, так как служащие должны сами искать информацию.

Для любой компании покупатели и клиенты имеют важное зна­чение и являются ее важнейшими стейкхолдерами. Однако когда начинается кризис, перед компаниями встает вопрос, ответ на который не всегда ясен: «Нужно ли сообщать о кризисной ситуации нашим клиентам?» Этот вопрос независимо от ответа порождает другие: что мы выиграем (или проиг­раем), если не скажем клиентам о кризисе; как они отреагируют, когда им сообщат об этом; с кем мы должны контактировать большей степени; есть ли такие клиенты, которым обязательно нужно рассказать о кризисе, а другим — не обязательно; что именно мы должны сказать им; когда лучше сказать им о кризисе, и многие другие.

Для того чтобы решить, надо ли вообще (а если надо, то когда) информировать клиентов о проблемах или кризи­се, важно выяснить, изучают ли покупатели и клиенты ситуацию в фирме, положение дел в отрасли. Если компания является важным поставщи­ком и в случае сокращения или приостановки поставок клиенты окажутся в трудном положении, то они, скорее всего, следят за ситуацией.

Если принято решение сообщить клиентам о кризисе, необходимо определить, какую информацию следует им сообщить. Общее требование к информации состоит в том, что она должна касаться интересов стейкхолдеров и включать ответы на следую­щие вопросы.

♦ В какой мере кризис опасен для клиентов и других стейкхолдеров?

♦ Как возник кризис, что именно произошло и насколько это серьезно?

♦ Как кризис повлияет на выполнение обязательств перед кли­ентами и как он отразится на деятельности компании в це­лом?

♦ Какие шаги предпринимаются и были пред­приняты для того, чтобы подобная про­блема не возникала в будущем?

♦ Какие еще были предприняты шаги, чтобы удостовериться, что сложившаяся ситуация под контролем?

♦ Кому должны клиенты звонить со своими вопросами и комментариями?

♦ Если клиенты желают помочь, то, как они могут предложить свою поддержку (через какой канал), если это необходимо?

♦ В случае если ситуация изменится, как и когда клиенты получат информацию от руководства фирмы?

♦ Как будет передаваться информация о том, что фирма ценит поддержку и лояльность клиентов?

♦ Что сделать для клиентов, чтобы нивелировать нега­тивное кризиса?

Подход к отношениям с клиентами во время кризиса зависит от деятельности, которой занимается фирма. Если, напри­мер, речь идет о продовольственном магазине, то его персонал должен относиться к клиентам одинаково. Если это компания, продающая компьютерные технологии, и несколько ее крупных клиентов при­носят прибыли больше, чем все остальные, то с другими, воз­можно, совсем не нужно общаться. Более точно определить поли­тику общения с клиентами можно после их сегментации и опреде­ления, как будут влиять на отношения с ними во время кризиса и на посткризисном этапе манера и частота общения.

Потребители могут быть сегментированы различным критериям.

Во-первых, необ­ходимо выяснить, насколько проблемы фирмы, по­влияют на бизнес клиентов. Клиенты могут быть важны для компа­нии, в то время как ее проблемы им не интересны, потому, что они могут переключиться на других поставщиков. И наоборот, кризисные коммуникации будут взаимовыгодными, если фирма поставляет свои товары на исключительно выгодных условиях или с особенными свойствами, и клиенты при смене поставщика понесут дополнительные из­держки. В этом случае информация о проблемах фирмы может при­влечь клиентов к антикризисным мероприятиям (предоплата, изменение тарифов и т.п.)

Во-вторых, необходимо сегментировать клиентов с точки зрения их связи со СМИ. Коммуникации с клиентами, которые часто всту­пают в контакты с СМИ, должны планироваться особенно тщательно, так как высока вероятность, что сведения о проблемах компании, которые они получат, станут достоянием СМИ, что может носить как положительный, так и отрицательный характер.

В-третьих, необходимо сегментировать клиентов на союзников и потенциальных критиков, и информация, предоставляемая им должна различаться.

В-четвертых, необходимо определить потенциальную емкость бизнеса исхо­дя из того, что кризис окончится, и ком­пании придется искать новых клиентов для расширения бизнеса. Однако если преодоление кризиса связано с модернизацией тех­нологий, реструктуризацией и другими организационными изме­нениями в компании, которые в будущем усилят ее позиции на рынке, о таких перспективах целесообразно сообщить потенци­альным клиентам уже на этом этапе.

Коммуникации с клиентами осуществляются следующими средствами.

♦ Персональные встречи. В случаях, когда на это есть время и кризис настолько серьезен, что затрагивает ключевых кли­ентов, должны быть организованы персональные встре­чи, чтобы руководители или лица, ответственные за осуществле­ние контактов, могли объяснить ситу­ацию и ответить на их вопросы.

♦ Телефонные переговоры. Телефон может быть предпочтитель­ным средством общения, когда ощущается крайний дефицит вре­мени, а число клиентов, с которыми обязательно нужно вступить в контакт, велико.

♦ Письма клиентам — способ информи­рования клиентов, которые, с одной стороны, важны для компа­нии, но, с другой, не являются приоритетной группой потребителей, которые заслуживали бы персональных встреч и телефонных переговоров. В случае ограниченности време­ни, письма лучше отправлять по факсу.

♦ Листовки и специальные бюллетени для клиентов служат эффективным сред­ством передачи информации во время кри­зиса. Тем не менее, большинство листовок (газет) вы­пускается раз в месяц или ежеквартально и поэтому ограничены в своих возможностях помочь в кризисной ситуации. Многие фирмы прибегают к выпуску специальных бюллетеней, чтобы сообщать больше промежуточной информации (это делается в ме­нее формальной форме, чем письма потребителям).

♦ Электронная почта может быть эффективным способом ин­формирования их о кризисе и мерах по его преодолению.

♦ Web-сайт в Интернете. Если компания имеет свой web-сайт в Интернете, то информация должна в нем постоянно обновлять­ся и дополняться сообщениями о новых фактах, анализе кризиса и ответами на вопросы о нем.

♦ «Горячая» линия для клиентов предоставляет им возможность быстро получить ответы на свои вопросы и обеспечение обратной связи, а также получения предложе­ний клиентов компании.

Обычно определить эффективность ком­муникаций с клиентами, несложно. Они сами сообщают, что их устраивает, а что — нет. Но эту процедуру оценки можно и формализовать, получив ответы на нижеприведенные вопросы. И если часть отве­тов на них или все они будут положительными, то руководству организации необходимо принять меры, чтобы улучшить взаимопонимание с клиентами.

♦ Продолжают ли ваши клиенты задавать одни и те же вопро­сы, если вы уже попытались ответить на них до этого?

♦ Чувствуете ли вы, что клиенты потеряли доверие к вашей компании и уверенность в ней?

♦ Уменьшался ли уровень продаж вашей компании без каких-либо видимых экономических причин в короткий промежу­ток времени?

♦ Доходили ли до вас слухи о том, что ваши клиенты не удов­летворены поставщиками, которые также работают с ваши­ми покупателями?

♦ Много ли звонков поступает на «горячую» линию потреби­телей; увеличивается ли их количество с каждым днем?

♦ Бывает ли такое, что фактически вы не получаете звонков от клиентов по «горячей» линии, но в то же время уровень ваших продаж снижается?

Улучшит отношения с клиентами уверенность последних, что на их вопросы отвечают прямо и честно. Однако если была допущена ошибка и клиенты все-таки получили ложную информацию, то лицу, ответственному за общение с ними, следует взять ответственность на себя и описать шаги, которые принимают­ся организацией для того, чтобы избежать подобного в будущем. Разумеется нужно выявить источник ложного сообщения, но если не будут обнару­жены очевидные признаки дезинформации или сознательное жела­ние нанести организации вред, дисциплинарные процедуры отно­сительно виновного в ошибке, лучше отложить на посткризисный анализ поведения организации в целом и ее членов в частности.

В организации кризисных коммуникаций с клиентами есть определенные правила.

♦ Сообщайте клиентам о сложившейся кризисной ситуа­ции очень быстро. Если существует вероятность, что ваши клиенты могут узнать о кризисной ситуации откуда-нибудь еще (не от вас), то вы немедленно должны связаться с ними, чтобы сообщить о сложившейся ситуации. То, что вы возьмете инициа­тиву в свои руки, даст возможность преподнести информацию так, как вам этого хочется.

♦ Не лгите клиентам. Люди склонны оправдать проблемы и понять кризисную ситуацию, как возникшую не по вашей вине или, по крайней мере, не в результате серьезных ошибок в менеджменте компании, если вы об этом сообщите им честно и прямо. Но они вряд ли дадут вам второй шанс, если пой­мают на лжи.

♦ Если у вас есть плохие новости, то лучше расскажите их все сразу. Не позволяйте процессу распространения пло­хих новостей длиться долго.

♦ Продолжайте распространять информацию о развитии кризи­са и о предпринятых вами действиях, чтобы клиенты четко представляли себе перспективы вашей компании и ее позицию, занятую во время кризиса. Чтобы это осуществить, нуж­но распространять всю необходимую информацию быстро и так часто, как требуют меняющиеся обстоятельства развития кризиса.

♦ Определите постоянных клиентов-союзников. СМИ, узнав о проблемах вашей компании, захотят связаться с вашими клиентами, чтобы услышать их комментарии по этому поводу.

♦ Действуйте быстро и эффективно. Старайтесь как можно меньше времени тратить на оборонительные действия, принимай­те решения быстро, осуществляйте свою деятельность уверенно и эффективно, добиваясь поставленных целей.

♦ Не забывайте про СМИ. Необходимо помнить, что клиенты читают различные га­зеты, смотрят телевизионные новости, слушают радио и т.д. Все усилия могут быть смазаны одним негативным сообщением в газете, если это противоречить тому, что вы сказали своим клиентам раньше.

Компании в своей деятельности в различной степени сталкиваются с представителями СМИ — журна­листами и репортерами, редакторами, фотографами, ведущими программ на радио и телевидении, комментаторами. Все они — важная группа стейкхолдеров органи­зации, но ее значение возрастает в условиях кризиса. Освещение ими причин кризиса и текущей ситуации в компании может, как помочь, так и помешать справиться с проблемой.

Обычно компания вступает во взаимодействия со СМИ по двум направлениям. Первое - относится к освещению в СМИ различных аспектов деятельности организации. Второе связано с использованием СМИ в рекламных целях. Эти два аспекта пере­плетаются так же, как переплетаются интересы компаний и СМИ.

Многим бизнесменам, особенно СЕО и предпринимателям — собственникам бизнеса, которые привыкли поступать по своему собственному разумению, нелегко сталкиваться с неопределенно­стью и потерей полного контроля над ситуацией, как это часто случается при работе со СМИ. Большинство предпочитает пору­чать это компаниям, занимающимся связя­ми с общественностью. Однако последнее ведет к дополнитель­ным расходам времени и денег. Поэтому целесообразнее, особенно для средних и крупных компаний, подготовить собственных специа­листов по связям с общественностью и прессой и сформировать соответствующие навыки у высшего управленческого персонала организации.

Чтобы добиться максимальной эффективности в ра­боте со СМИ во время кризиса, ответственному за это лицу, следует исполь­зовать следующие правила.

♦ Поставьте себя на место журналиста. Узнайте особенности работы репортера и уважайте его ответственность за освещение кризиса в вашей компании.

♦ Обязательно отвечайте на их звонки так скоро, как это воз­можно. Журналистам не нравится, когда руководители фирмы пыта­ются убедить прессу освещать только позитивные черты компа­нии, но уклоня­ются от общения, когда репортеры начинают узнавать и какие-то отрицательные моменты их деятельности.

♦ Предоставьте прессе всю информацию, которую она может уз­нать из других источников. Это поможет фирме завоевать более уверенные позиции, поможет предотвратить подозрения прессы в том, что им придется перенапрягаться, чтобы добыть ее еще откуда-нибудь.

♦ Помогите им лучше разобраться в сути деятельности фирмы, в ее продукции и в производстве. Предоставьте журналис­там простые для восприятия листовки с информацией. Это уменьшит вероятность ошибок в публикациях.

♦ Проявляйте спокойствие и понимание, когда журналисты за­дают много вопросов или, как кажется, не понима­ют сути того, о чем им говорят. Лучше спокойно отвечать на все их вопросы и по несколько раз рассматривать сложные места и понятия, чем потом расхлебывать последствия дезинформации.

♦ Не действуйте так, словно вы стараетесь их запугать или сами их боитесь. Страх, вероятнее всего, станет для них сигналом, что вам есть, что скрывать (это-то они, скорее всего, и захотят осве­тить). Отвечайте на вопросы уверенно.

♦ Общайтесь со СМИ с уважением, как с равными или коллегами.

♦ Знайте, какие ошибки следует исправить. Если вы не удовлет­ворены тем, как журналисты представили ситуацию вокруг и внутри компании, разберитесь, что вас не удовлетворяет: фак­тические ошибки (которые следует исправить) или содержание публикации. Если были допущены фактические ошибки, свяжитесь с репор­тером, и спро­сите, будет ли исправление опубликовано. Если вы не удовлетворе­ны ответом журналиста, надо решить, стоит ли отправить письмо редактору издания или вообще оставить эту затею с «восстановлением справедливости».

♦ Привлечь внимание прессы может метод «эксклюзива». В этом случае можно рассчитывать на более глубокое освещение событий, так как «эксклюзив» предполагает, что конкурирующие издания та­кой информации не получат.

Возможны и другие способы передачи информации прессе и че­рез прессу.

♦ Электронная почта оптимальна, когда сообщение коротко и конкретно.

♦ Посещение компании редакторами. Если в компа­нии принято решение, что информации о кризисе и способах борь­бы с ним следует появиться в прессе, ее руководители должны встретиться с представителями нескольких изданий.

♦ Дополнительные встречи с прессой. Незапланированные, дополнительные интервью, целесообразны в том слу­чае, если руководство считает, что ситуация была неправильно освещена другими телерадиокомпаниями из-за того, что они не посетили организацию.

♦ Видеорелизы (видеоролика) могут помочь при взаимодействии с небольшими телепрограммами, имеющими ограниченный бюджет для личного освещения проблемы. Такой способ стоит выбирать в случае, если у фирмы есть ролик, имеющий отношение к АКУ и который может представить ее в выгодном свете.

♦ Статьи-комментарии, содержащие новые подходы, можно предоставить ряду специализированных журналов, что по­зволит стейкхолдерам оценить перспективы выхода компании из кризиса и поразмыслить относительно возможности оказания ей помощи. Двигаться таким путем следует только в условиях кризи­са, так как это может способствовать продлению освещения про­блемы прессой.

♦ Письма редакторам следует отправлять для того, чтобы прокомментировать статью, уже опубликованную в каком-либо издании. Если планируется критиковать эту ста­тью, следует обратить внимание на фактические ошибки и попы­таться избежать каких-либо личных оценок и проявления эмоций, которые могут испортить будущие отношения с журналистом — автором статьи или изданием.

♦ Данные о ситуации. Чаще всего это количественные данные, представленные в виде таблиц, графиков, диаграмм, призваны обосновать заявления относительно перспектив преодоления кризиса. Они должны быть небольшими по объему, не более двух-трех страниц.