Тема 9. Оценке бизнеса фирмы, находящейся в кризисе

1. Необходимость и методы оценки бизнеса финансово несостоятельных фирм.

П. Оценка организационной реакции на кризис.

1. Оценка бизнеса — неотъемлемая часть рыночной экономики. Она явля­ется критерием качества принимаемых инвестиционных и других фи­нансовых решений, выбора вариантов наращивания капитала и активов, методом контроля деятельности предприятий со стороны государства. Признание значения оценки в современной экономике подтверждается принятием ФЗ от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ "Об оце­ночной деятельности в Российской Федерации".

Для финансово неблагополучных фирм оценка их бизнеса приобре­тает особую важность. В большинстве случаев невозможно решить проблему оздоровления фирмы за счет внутренних ресур­сов, а любые методы привлечения дополнительных внешних источников предполагают оценку субъекта вложений. Вхождение в холдинг или слияние с другой компанией, выделение части бизнеса в самостоятельное производство, смена собственника, сдача в аренду части или всей собст­венности, проверка кредитоспособности и определение величины залога при займах, а также страхование — все эти рыночные инструменты оздо­ровления фирмы вызывают необходимость оценки ее бизнеса. Даже если фирма предполагает проводить финансовое оздоровление только за счет собственных средств, встает вопрос: следует ли вообще продолжать данный бизнес, насколько он перспективен? На каких усло­виях можно продать фирму сейчас? Ответы на эти вопросы также может дать корректное определение стоимости бизнеса.

Под оценкой бизнеса, как правило, понимается установление цены прав собственности, конкурентных преимуществ, занимаемой рыночной ниши, имущества, технологий, нематериальных активов.

Иногда оценку бизнеса сводят к оценке имущества (акти­вов) фирмы по балансу. Однако такой подход возможен в ограни­ченном числе случаев, главным образом, при ликвидации фирмы ввиду ее банкротства и невозможности продолжать данный бизнес. При изучении возможности финансового оздоровления фирмы такой подход нецелесообразен, поскольку не учитывает:

• возможности развития бизнеса после проведения реструктуризации, прихода другой команды менеджеров и т. д.;

• взаимодополняемости имеющихся активов и возможности синергического эффекта от их совокупного, а не обособленного использования;

• особенностей учетной политики фирмы, которая может существенно влиять на величину активов;

• реального физического и морального износа фондов;

• инфляцию.

Сведение оценки фирмы к оценке ее имущества по балансу в боль­шинстве случаев приводит к недооценке бизнеса.

Иногда можно услышать мнение, что цена фирмы соответствует ко­тировке ее акций. Однако такой подход формален и не дает четкого пред­ставления о реальной цене по следующим причинам:

• котировка акций часто носит спекулятивный характер, подвержена влиянию внеэкономических факторов, может искусственно подогре­ваться или, наоборот, акции могут быть недооценены рынком из-за слабой рекламной кампании, конъюнктуры рынка в данный конкрет­ный момент;

• если фирма находится в кризисе, цена ее акций может быть очень низка и не соответствовать потенциалу данного бизнеса.

Кроме того, этот подход возможен только для открытых акционерных обществ, чьи акции котируются на рынке. Для других форм собственности и хозяйствования (закрытых акционерных обществ, обществ с ограниченной ответствен­ностью) этот метод не подходит даже формально.

Оценка бизнеса фирмы с учетом ее финансового положения, потенциала отрасли, региона и конкретных условий деятельности позволяет:

• проверить объективность текущей рыночной котировки акций откры­той компании;

• установить рыночную стоимость закрытой компании;

• учесть при оценке период цикла, в котором находится компания; ост­роту проблем, стоящих перед ней;

• учесть риск неудачи проводимого оздоровления, выполнимость сро­ков, в которые должна быть проведена реструктуризация;

• подготовить предложения по цене купли-продажи компании или час­тей компании, чьи акции не котируются на рынке;

• разработать условия выдачи и погашения кредита с учетом реальных возможностей компании;

• установить размер арендных платежей при сдаче имущества в аренду исходя из дохода, который оно может приносить;

• установить страховые платежи с учетом цены бизнеса и его рисковости.

Для оценки бизнеса существует множество приемов и подходов, но все они, в основном, могут быть подразделены на три аналитических ме­тода: доходный, рыночный, затратный.

Выбор того или иного метода обусловлен целью оценки — ликвида­ция фирмы в результате ее банкротства либо продолжение деятельности на тех или иных условиях. Поскольку прежде всего, как правило, изуча­ется возможность сохранения бизнеса, рассмотрим сначала доходный метод — наиболее соответствующий данной цели.

В самых общих чертах при доходном подходе денежные потоки оп­ределяются путем прогнозирования будущих доходов и их приведения к настоящему времени на основе дисконтирования. В соответствии с данным методом цена фирмы определяется на основе ее потенциальной доходности и учета риска недостижения такой доходности. Метод наи­более применим для фирм, функционирующих в перспективных отраслях и видах деятельности, однако попавших в затруднительное положение, и прежде всего в силу субъективных причин — слабого менеджмента, переоценки собственных возможностей по привлечению ресурсов, не­добросовестности партнеров и т. д.

Использование доходного метода в неблагополучных компаниях имеет свои особенности. Если оценку производит потенциальный по­купатель, он должен учитывать риск невозможности оздоровить при­обретаемую компанию, трудности привлечения средств в нестабильной ситуации, возможность более высокой по сравнению со среднерыноч­ной стоимости финансовых ресурсов. Норма дисконтирования денежных потоков, как правило, в этом случае очень высока. Если оценку произ­водит сама неблагополучная компания, существует риск завышения ее доходов (денежных потоков FCF,) за счет переоценки собственных воз­можностей, по оздоровлению компании, завышения ее потенциала. Сле­дует отметить, что важным условием корректности расчетов FCF, явля­ется учет не только капитальных инвестиций для оздоровления компа­нии, но и потребности в оборотном капитале, что нередко на практике игнорируется.

Рыночный подход к оценке бизнеса основан на сравнительном ана­лизе положения фирмы на рынке, объема ее продаж, выяснении рыноч­ной ситуации в отрасли и регионе, определении цен на сопоставимые фирмы. Применение данного метода возможно только при наличии дос­таточного количества сопоставимых объектов продаж, т. е. при активном рынке сопоставимых объектов собственности и наличии информации о цене продаж.

Рыночный метод оценки бизнеса при финансовом оздоровлении на­ходит лишь ограниченное применение: он возможен в подавляющем большинстве случаев лишь при ранних продажах, когда о неблагополу­чии знают только собственники и менеджеры фирмы, т. е. фирму еще можно продать как вполне работающую и приносящую прибыль. Банки, принимая решение о выдаче кредита, также могут использовать рыноч­ный подход оценки бизнеса, так как им важно оценить возможность про­дажи фирмы в случае невыполнения ею условий по погашению обяза­тельств. Однако данный метод оценки бизнеса используется банками обычно лишь при внутренних расчетах. Официально в договор, как пра­вило, вносится цена залога по ликвидационной стоимости, что позволяет банкам получить в залог значительно больше имущества.

Разновидностью рыночного метода оценки бизнеса фирмы является рыночная оценка ее активов. Она позволяет ответить на вопрос о лик­видности активов: возможно ли при продаже активов покрыть все обяза­тельства фирмы.

При использовании рыночного подхода выделяют два вида рынков:

• рынок акций открытых акционерных обществ;

• рынок фирм для слияний и объединений.

В качестве первого шага в применении рыночного подхода возмо­жен выбор критериев для сравнения с другими фирмами. Критериями могут выступать:

• сфера и регион деятельности;

• производственная схожесть;

• объем продаж;

• величина активов и собственного капитала;

• широта клиентской базы;

• финансовые результаты деятельности и т. д.

Набор критериев может отличаться в зависимости от цели оценки, субъекта и объекта оценки. Например, при использовании критерия до­ходности не всегда целесообразно ограничиваться лишь внутриотрасле­выми сравнениями — доходность должна выравниваться в рыночной экономике. Информационной базой для ОАО могут служить годовые отчеты перед акционерами, по закрытым акционерным обществам и обще­ствам с ограниченной ответственностью подобную информацию найти труднее, особенно в России.

Вторым шагом является отбор схожих компаний. Проблемы этого этапа: как правило, даже внешне похожие фирмы серьезные различия в диверсификации деятельности, условиях производ­ства, уровне эффективности и др. Найти "одинаковые компании" очень непросто. Поэтому у сравниваемых компаний выделяются совпадающие черты и различия. В конечном итоге цена объекта определяется по анало­гии со схожими компаниями с поправками на имеющиеся различия. Стоимостная оценка различий осуществляется экспертным путем.

Если при этом акции оцениваемой компании котируются на рынке и имеют высокую по сравнению с аналогичными компаниями стоимость, делают вывод, что акции надо продавать. Если же на основании комплексного анализа можно сделать вывод, что акции компании недооценены, их надо поку­пать. В случае первых признаков финансовых затруднений переоце­ненным компаниям следует либо быстро избавляться от своих акций, либо использовать благоприятный момент для привлечения инвесторов. В случае уже замеченных рынком финансовых затруднений следует по­пытаться создать своей компании имидж недооцененной и тем самым сделать ее привлекательной для покупки.

При затратном подходе к оценке бизнеса оцениваются затраты на создание и развертывание деятельности фирмы. При продаже фирмы ее владельцы намерены возместить свои затраты. Данный метод имеет ограниченное применение ввиду его несоответствия рыночной концепции развития. Он может быть применен, например, при дружественных слияниях или покупке объекта, значительную часть ко­торого составляет незавершенное (только начатое) строительство, при необходимости проведения реконструкции после покупки и т. д.

Разновидностью данного метода можно считать оценку стоимости компании по стоимости активов при ее банкротстве, когда происходит распродажа активов по ликвидационной стоимости для возмещения тре­бований кредиторов.

На практике встречаются различные комбинации описанных методов. Например, при использовании затратного метода с поправкой на инфляцию и на основе восстановительной стои­мости основных средств он приобретает черты рыночного (аналогового) метода. При оценке бизнеса фирмы в зависимости от конкретных усло­вий стоимостью может выступать результат любого подхода либо интер­вал, в который попадают расчеты по всем трем методам.

Если санационные меры не дали необходимого эффекта по выводу предприятия из финансового кризиса арбитражный суд выносит решение о признании предприятия-должника банкротом и его ликвидации. В этом случаи осуществляются специальные ликвидационные процедуры (открывается конкурсное производство). Ряд ликвидационных процедур при банкротстве предприятия непосредственно связаны с функциями финансового менеджмента. Этот менеджмент возлагается на ликвидационную комиссию, которая в соответствии с законодательством осуществляет общее управление имуществом предприятия-банкрота и удовлетворение требований кредиторов.

Функции финансового менеджмента в процессе осуществления ликвидационных процедур при банкротстве включают:

1. Оценку имущества фирмы-банкрота по балансовой стоимости. Такая оценка осуществляется на основе полной инвентаризации имущества предприятия, принадлежащего ему на правах собственности или полного хозяйственного ведения. Инвентаризационные описи арендованных активов составляются отдельно по каждому арендодателю с указанием, кроме установленных сведений, сроков и форм (видов) аренды. В инвентаризационную опись нематериальных активов должны быть внесены данные об их наименовании и характеристике, первоначальной стоимости и сумме амортизации, дате приобретения и сроке полезного использования.

2. Определение объема и состава ликвидационной (конкурсной) массы. Она представляет собой имущество фирмы-банкрота, предназначенное к реализации для обеспечения удовлетворения претензий кредиторов.

Основу формирования ликвидационной (конкурсной) массы составляет все имущество банкрота, оцененное по балансовой стоимости, за отдельным изъятием, предусмотренным законодательством. Так, не подлежит включению в ликвидационную (конкур­сную) массу имущество фирмы-банкрота, являюще­еся предметом залога; имущество, арендованное фирмой или находящееся у нее на ответственное хранении; личное имущество ее работников (кроме слу­чаев, когда в соответствии с учредительными документами на него может быть обращено взыскание по обязательствам должника). В ликвидационную (конкурсную) массу не входят также объекты жилфонда, детских дошкольных учреждений, производственной и коммунальной инфраструктуры, которые в соответствии с законодательством должны быть приняты на баланс соответствующих органов местного самоуправления или государственной власти.

3. Оценку имущества, входящего в состав ликвидационной (конкурсной) массы, по рыночной стоимости. Так имущество фирмы-банкрота подлежит реализации с целью удовлетворения претензий кредиторов, оно должна быть оценено по минимально возможной рыночной стоимости (по цене спроса).

4. Определение объема реальных финансовых обяза­тельств предприятия-банкрота. Ликвидационная комиссия после истечения законодательно установленного срока предъявления претензий кредиторами к предприятию-дол­жнику анализирует все его финансовые обязательства не­зависимо от поступления претензий кредиторов, составляет список признанных и отклоненных претензий и очеред­ности их удовлетворения и в течение предусмотренного срока направляет этот список кредиторам.

5. Выбор наиболее эффективных форм продажи иму­щества. Этот выбор основывается на возможностях по­лучения максимальной суммы средств от реализации имущества предприятия-банкрота. О порядке продажи имущества потенциальные покупатели должны быть зара­нее оповещены через средства массовой информации. При поступлении двух или более предложений от покупателей, назначается проведение конкурса или аукциона.

6. Обеспечение удовлетворения претензий кредиторов за счет реализации имущества предприятия-банкрота. Источником такого удовлетворения претензий являются сред­ства, вырученные от продажи имущества фирмы-банкрота. Сумма этих средств распределяется в определен­ной очередности.

В первую очередь: требования, обеспеченные залогом; выплата выходной помощи уволенным ра­ботникам; возмещение затрат, связанных с производ­ством дела о банкротстве; возмещение расходов ликвидационной ко­миссии.

Во вторую очередь: требования по обязательствам банкрота пе­ред работниками предприятия-банкрота (за исключением возврата взносов работников в уставный фонд предприятия); обязательств, возникших в связи с нанесе­нием ущерба жизни и здоровья граждан; требования граждан-доверителей.

В третью очередь: требования по уплате налогов; требования по уплате сборов (обязательных платежей).

В четвертую очередь: требования, не обеспеченные залогом, в том числе и требования кредиторов, возникшие из обязательств в процедуре распоряжения имуществом должника или в процедуре са­нации должника.

В пятую очередь: требования по возвращению взносов чле­нов трудового коллектива в уставный фонд предприятия.

В шестую очередь: все иные требования.

В процессе распределения средств требования каждой последующей очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди. В слу­чае недостаточности средств от продажи имущества для полного удовлетворения всех требований одной очереди, претензии удовлетворяются пропорционально причитаю­щейся каждому кредитору сумме.

7. Разработка ликвидационного баланса предприятия-банкрота. Он представляет собой баланс предприятия-бан­крота, составленный ликвидационной комиссией после реализации необходимой части его активов и полного удовлетворения всех требований кредиторов, передаваемый в арбитражный суд.

П. Процесс оценки последствий кризиса состоит из четырех компонентов. Во-первых, определяется, как кризис повлиял на общественное мнение, какой урон он нанес ее репутации. Во-вторых, определить, как кризис повлиял на уровень продаж и сто­имость акций. В-третьих, использовать информацию и оценки перспектив, полученные в процессе контроля, чтобы внести изменения в стратегию и тактику. В-четвертых, опре­делить момент завершения кризиса и возможности переключения на посткризисное развитие.

Можно выделить ряд признаков, которые позволяют оценить, закончился ли кризис. Значительная их часть содержится в ответах на следующие вопросы.

♦ Вызывает ли проблема, ставшая причиной кризиса, по-пре­жнему много вопросов у прессы и стейкхолдеров?

♦ Продолжает ли кризисная ситуация влиять на моральное со­стояние служащих организации?

♦ Интересуются ли СМИ кризисной ситуацией так же, как и раньше?

♦ Циркулируют ли по-прежнему слухи относительно кризиса и его возможных последствий для организации или ее стейк­холдеров?

♦ Вернулся ли уровень продаж и стоимость акций компании к предкризисному уровню?

♦ Верно ли, что кризис уже в меньшей мере при­влекает внимание менеджеров фирмы и они уже не кон­центрируются на проблемах ее разрешения?

♦ Можно ли утверждать, что кризис больше не является глав­ной проблемой организации?

Начинать контролировать и оценивать последствия кризиса нужно как можно раньше. Хорошо организованное АКУ предпола­гает введение в план антикризисного управления операций и процедур по контролю развития кризиса.

Эффективные способы контроля и оценки кризиса в бизнесе включают оценку динамики продаж, прибыли и изменения цен в течение кризиса и после него. Необходимо постоянно отслеживать, как кризис влияет на эти показатели, в каком объеме они снизились и как скоро достигли докризисного уровня.

Также важно оценивать позиции СМИ и охарактеризовать динамику развития взаимоотно­шений с ними, путем проведения следующих мероприятий.

1) Исследование отзывов журналистов и других, заинтересованных в дополнительной информации лиц. Необходимо обобщать их вопро­сы, следить за изменением их содержания. Какого рода информация их интересует? Какие оценки фирмой си­туации, были ими приняты, а какие проигнорированы? Какие СМИ проявляют наибольший интерес и по­чему? Не возникает ли ощущение, что их разочарование, враж­дебность или замешательство возрастают (или убывают)? Ответы на эти вопросы позволят составить мнение, как СМИ оценивают текущую фазу кризиса и согласны ли они с тем, что кризис фирмой преодолен.

2) Мониторинг СМИ (в настоя­щее время по заказу клиентов проводят многие агентства). Прежде всего, желательно получить ответ на вопрос, пре­кратился ли выход публикаций, освещающих кризис, или о нем продолжают сообщать СМИ, и он обсуждает­ся общественностью.

На заключительном этапе кризиса и непосредственно после того, как будет принято решение, что кризис преодолен, обрат­ная связь с общественностью и стейкхолдерами не только не утра­чивает значения, но и начинает выполнять новые функции. Целе­сообразно подвести итог: каким образом и в каком направлении развивать в посткризисный период отношения со стейкхолдерами и общественностью? С этой целью можно использовать «горячие» телефонные линии для служащих, поставщиков и покупателей, чтобы они могли позвонить с вопросами и комментариями по поводу кризиса и его преодоления.

Можно организовать исследование настроений стейкхолдеров методом «фокус-групп». Такие заседания с группа­ми в 7-12 человек, помимо изучения изменения мнений и оценок различных аспектов деятельности фирмы во время кризиса, позволяют собрать комментарии и вопросы как бы от «первоис­точника». Этот метод помогает не только оценивать кризисные дей­ствия руководства фирмы, но и проверять некоторые нова­торские идеи на предмет их использования при кризисном плани­ровании и АКУ в будущем. Однако у метода фокус-групп есть два существенных недостатка, которые ограничивают его при­менение в небольших организациях. Во-первых, он относительно дорог, так как для организации занятий (опросов) необходимо привлечение дополнительных ресурсов (помещений, денег, рабочих часов персонала и т.п.). Во-вторых, он требует привлечения специа­листов, владеющих соответствующими методиками. Полезной (но не полноценной) заменой метода фо­кус-групп является письменный опрос служащих и стейкхолдеров Это позволит получить ответы на важные для анализа кризисных действий вопросы, например: как служащие оценивают свое моральное состояние во время кризиса? как оно изменилось или меняется? как оценивают служащие и дру­гие стейкхолдеры поведение администрации, стратегию осуществ­ления антикризисных мер, качество принятых решений? каковы их предложения на будущее? как сказался кризис на их мнении о фирме, осведомленности о ее деятельности? Для проведения опроса можно также нанять фирму, исследующую общественное мнение, которая разработает вопросник и проведет интервью по телефону.

Не надо забывать о возможностях Интернета. Специ­альные службы, занимающиеся мониторингом в Интернете, могут предоставить информацию о том, что сообщалось в Интернете по поводу кризиса организации, кем передавались и принимались сообщения, какие вопросы, жалобы или мнения были упомянуты.

Получение качественной информации о процессах, протекающих как внутри организации, так и вне ее, является ре­шающим условием оперативного принятия решений в АКУ. Информация должна поступать специально назначенным людям — членам группы АКУ, обрабатываться, обоб­щаться и предоставляться руководству и ключевым акционерам.

Частота предоставления информации определяется типом кри­зиса, его масштабом, особенностями протекания, профессионализмом руководителей АКУ. При быстро меняющейся ситуации и динамичном развитии кризиса следует предоставлять отчетность ежедневно. Еженедельные, ежемесячные или поквартальные отчеты могут более подходить для медленно развивающегося, не наносящего особого вреда деятельности фирмы кризиса.

Методы сбора информации и ее предоставления могут быть следующие:

♦ краткая характеристика динамики и графическая интерпре­тация изменений объемов продаж, цен, прибыли, стоимос­ти акций и других важных экономических показателей в срав­нении с предкризисным периодом и на различных этапах развития кризиса;

♦ составление аналитических записок на основе использова­ния архива газетных и журнальных публикаций о кризисе, а также копий теле- и радиорепортажей, интервью, заявле­ний для прессы и тому подобному на эту тему;

♦ анализ широты освещения событий в СМИ и эффективнос­ти заявлений, корректности и лояльности ре­портажей по отношению к компании, степени их «заказанности». Выдвижение гипотез относительно возможных «заказчиков»;

♦ доклады о количественных и качественных результатах анализа телефонных звонков, телефонного опроса служащих и клиентов;

♦ подборка самых свежих новостей и отдельных материалов о кризисе, размещенных в Интернете;

♦ периодические обзорные комментарии на предмет достиже­ния основных целей фирмы, решения задач, поставленных в плане АКУ, комментарии относитель­но стратегии, тактики и технологий преодоления кризиса.

Часто руководители не уделяют должного внимания сбору ин­формации и мониторингу изменений во внутренней и внешней среде организаций на том основании, что эти процедуры требуют слишком много времени, которого и так не хватает при управле­нии развитием кризиса. Для того чтобы этого не произошло, оцен­ку и мониторинг необходимо заранее поручить какому-либо со­труднику или отделу или, если кризис разражается вследствие крайне мало вероятных событий (природные катастро­фы), в самом начале развития кризиса. Это должен быть сотрудник не занятый непосредственно опера­тивным управлением по преодолению последствий развития кри­зиса. Следовательно, у него должно быть достаточное количество времени для сбора и обработки информации. Если в организации нет подходящей кандидатуры для таких функций, следует обра­титься в консалтинговую фирму, специализирующуюся на оказа­нии помощи в АКУ.

Информация может много дать для определения шагов по предотвращению развития кризиса в нежелательном направле­нии и коррекции принятых решений. Она, в частности, позволит объективно ответить на следующие вопросы.

♦ Эффективно ли фирма взаимодействует со всеми стейкхолдерами?

♦ Какие из наиболее влиятельных стейкхолдеров и в какой степени поддерживают фирму в дан­ный момент?

♦ Насколько эффективно фирма передает свои сообщения, и насколько адекватно воспринимаются они стейк­холдерами?

♦ Было ли освещение событий СМИ пода­но позитивно, негативно или нейтрально?

♦ Что можно сделать, чтобы поправить негативное освещение со­бытий?

♦ Какие проблемы возникают чаще, чем другие, и с помощью каких средств можно найти более эффективные пути их ре­шения?

♦ Следует ли руководству организации более настойчиво осу­ществлять свою политику и энергичнее претворять антикри­зисный план?

♦ Перешла ли инициатива (как в смысле времени, так и в смыс­ле ресурсов) в руки антикризисных управляющих организа­ции, не следуют ли приказы и распоряжения руководства в хвосте событий?

В условиях кризиса часто просто нет времени на обучение управленческого персонала или на кадровые перестановки. Эффект мо­жет быть быстро достигнут за счет увеличения или снижения уров­ня взаимодействий со служащими, покупателями, клиентами, поставщиками, общественными организациями, средствами ин­формации и т.д. Такое взаимодействие осуществ­ляется через передачу стейкхолдерам сообщений (сигналов) об оценке руководством ситуации и о планах по ее управлению. Можно увеличить интенсивность и направленность сигналов, провести их отбор с точки зрения информативности и соответствия ожиданиям основных стейкхолдеров, изменить тактику, расширить сферу контроля среды, усовершенствовать методики оценки и контроля ситуации и ее динамики.

Однако не стоит и злоупотреблять возможностями повышения управляемости ситуации путем регулирования. Внося слишком много корректив в процесс АКУ, можно повысить уровень нео­пределенности ситуации, тем самым поставив под угрозу любую рациональную стратегию выхода из кризиса. Это чревато тем рис­ком, что непродуманный отказ от стратегии переключит внимание на что-либо менее эффективное, чем первоначально вырабо­танный план.

Решение о внесении корректив (или об отказе от таковых) должно базироваться на анализе и информации о воздействии кри­зиса на организацию, на профессиональных суждениях специали­стов, опыте прежней практики АКУ и даже на интуитивных ощу­щениях руководителей, что выбор корректирующих действий бу­дет произведен правильно.

Оценка развития кризиса продолжается до тех пор, пока дан­ные, исследования и другая информация не указывают на то, что этап последействия кризиса закончился. Кризис и сам по себе мо­жет заканчиваться долго, а последействие (распространение слу­хов и предположений о будущем состоянии компании, снижение доверия со стороны потребителей, моральные проблемы, связан­ные с управлением персоналом организации, отсутствием доверия со стороны средств массовой информации и других представителей общественности) не менее продолжительно. Если проблемы после­действия достаточно серьезны, то необходимость управления кри­зисом сохраняется.

Как определить, что кризис перестал составлять угрозу нор­мальной жизнедеятельности компании? Обычно на завершение кризиса указывают объективные экономические показатели — вос­становление до докризисного уровня продаж, прибыли, котиров­ки акций и подобные.

В любом случае полезно разработать вопросник, отражающий специфику как организации, так и кризиса (его целесообразно поручить составить консультанту или специалисту про АКУ). Один из возможных вариантов такого вопросника является.

♦ Возникает ли противодействие (прямое или косвенное) со стороны служащих, потребителей и других влиятельных стейкхолдеров попыткам продолжить деятельность фирмы в привычном, докризисном стиле, или они продолжают за­давать вопросы, упоминать статьи, описывающие перипе­тии кризиса?

♦ Восстановлен ли докризисный уровень продаж, прибыли и другие показатели?

♦ Сохраняется ли интерес СМИ к положению дел в организа­ции? Как давно СМИ прекратили публиковать материалы о кризисе?

♦ Какова вероятность того, что угроза кризиса опять возник­нет, если руководство организации переключит внимание на повседневные проблемы?

Если выяснено, что кризис преодолен, необходимо подвести итоги. Удобнее всего подготовить краткую справку, в которой с критических позиций будет рассмотрено все новое, что стало из­вестно о «болевых точках» организации в ходе антикризисного управления, или составить краткий перечень ее проблем и слабых мест. На основании такого анализа следует разработать и внедрить в управленческую практику коррективы в области стратегии, так­тики, управления персоналом, взаимоотношений с консалтинго­выми организациями, ключевыми стейкхолдерами. А затем можно вновь приступить к процедурам АКУ, начиная с исследования внутренней и внешней среды организации и антикризисного пла­нирования.