________Плановая сумма постоянных опр________________

К расп. ОПР = Количество изделий по основному бюджету х Количество ч/изд.

Следует подчеркнуть, что в качестве базы для распределения посто­янных ОПР берется не гибкий, а основной бюджет, поскольку постоян­ные издержки рассчитываются именно по нему.

В целом гибкие бюджеты и управление по отклонениям целесообраз­но использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании гибкий бюджет помогает выбрать оптимальный объем производства; при анализе выполнения плана — оценить фактические результаты.

Анализ безубыточности — неотъемлемая часть управления предприятием в кризисном и предкризисном состоянии. Он позволяет выявить объемы продаж, цены, при которых доходы покрывают издержки, определить "интервалы выживаемости" и получить информацию для принятия решений по изменению цены продукции, объемов продаж, величины издержек, а также для оценки новых проектов при прогнозируемых из­держках и доходах.

Для анализа безубыточности очень важно установить зону релевант­ности, т. е. зону, где доходы изменяются в установленной зависимости от затрат. Практика показывает, что в зоне релевантности производство того или иного товара становится более прибыльным с увеличением объ­емов производства. В случае приближения к проектным мощностям и выхода из зоны релевантности доходы могут начать снижаться из-за, на­пример, возросших затрат. За пределами области релевантности может даже появиться вторая точка безубыточности. Аналогично очень малые объемы производства (до достижения зоны релевантности) могут сопро­вождаться непропорционально малым доходом.

Анализ безубыточности может проводиться графическим и аналити­ческим методом.

Для алгебраического решения введем следующие обозначения:

р — цена реализации единицы продукции;

Q — объем продаж в натуральном измерении;

F — постоянные издержки;

v - переменные издержки на единицу продукции.

Ситуацию безубыточности можно описать уравнением:

pQ = v Q + F

Отсюда

Q = F / (p – v)

Анализ безубыточности иногда называют аналитическим подходом к изучению взаимосвязи между издержками и доходами при различных объемах производства. Он позволяет проводить так называемый анализ чувствительности, т. е. ответить на вопросы: что будет, если повысится или понизится цена за единицу товара? что произойдет, если изменятся переменные или фиксированные издержки? Для анализа чувствитель­ности удобны графики, используемые при нахождении точки безубыточ­ности, поскольку они позволяют без серьезных вычислений проследить влияние различных изменений.

Помимо рассмотренных выше аспектов планирования и анализа затрат, в данном разделе мы кратко остановимся на изучении возможностей управления предприятием, которые нам предоставляют различные методы а) учета затрат и б) распределения затрат. Использование определенных методов учета и распределения затрат позволяет более точно определить, выпуск какой продукции следует прекратить, а какой — наращивать, за­крыть или нет конкретный цех либо подразделение, какую установить цену на готовую продукцию, покупать ли предложенное оборудование, менять ли технологию, организацию производства и т. д.

Наиболее известными методами учета затрат являются абсорбшен-костинг (метод учета полных затрат) и директ-костинг (верибл-костинг).

При калькулировании и учете по методу абсорбшен-костинга в рас­чете производственной себестоимости участвуют и постоянные, и пере­менные затраты. Как периодические рассматриваются лишь коммерче­ские и административные расходы. Кроме того, все производственные затраты распределяются между реализованной продукцией и остатками товаров, т. е. часть постоянных затрат относится к запасам.

При использовании директ-костинга для исчисления производствен­ной себестоимости используются только переменные производственные затраты. Постоянные расходы полностью относятся на реализацию и рас­сматриваются как расходы текущего периода.

На первый взгляд может показаться, что преимущество метода директ-костинга в том, что он позволяет несколько занизить прибыль, однако данный метод практически во всем мире используется только во внут­реннем учете. Налоговые органы большинства стран ориентированы на метод полных затрат — абсорбшен-костинг. Преимущество директ-костинга в другом: он лежит в основе многих управленческих решений, гак как позволяет выявить маржинальный доход (разность между выруч­кой от реализации и переменными затратами). Посредством данного метода учета и калькуляции затрат можно доказать, что, если данная про­дукция обеспечивает маржинальный доход, она выгодна, вносит вклад в общую прибыль предприятия.

Система директ-костинга позволяет, аргументировано принимать решения по ассортиментной и ценовой политике фирмы для снижения ее убыточности в кризисном состоянии или предотвращения развития кризиса путем своевременной корректировки текущих управ­ленческих решений.

Распределение затрат по подразделениям и видам продуктов непосредственно не влияет на величину финансовых результатов в целом по предприятию, однако позволяет целенаправленно осуществлять контроль затрат и в конечном счете, как правило, приводит к их снижению.

Затраты могут быть распределены:

• по центрам затрат (центрам ответственности) — это 1-й шаг и далее за­траты относят на конкретную продукцию этого центра (цеха) — 2-й шаг;

• по заказам (позаказный метод калькулирования);

• по процессам (попроцессный метод);

• по срокам планирования;

• типу анализа, методикам контроля.

Наиболее сложный вопрос — распределение ОПР. Как указывалось выше, самая распространенная база для распределения ОПР — время работы производственных рабочих (чел.-ч). Это объясняется доступ­ностью информации — содержится в нарядах, технологических картах. Другие возможные базы: заработная плата производственных рабочих, машино-часы.

При распределении общепроизводственных затрат на определенный цех можно воспользоваться: а) методом единой группы затрат и б) мето­дом составной группы затрат.

Таким образом, четкое распределение ОПР по изделиям показывает высокий удельный вес ОПР в себестоимости 2-го изделия и небольшой — в 1-м. Это может способствовать поиску резервов снижения ОПР, выра­ботке политики их снижения.

Для снижения управленческих расходов и адекватного отражения затрат подразделений в некоторых случаях целесообразно усилить вни­мание к распределению расходов на общецеховые и общехозяйствен­ные. Для этого некоторые службы из общехозяйственных можно выде­лить как вспомогательные. Критерий — наличие зависимости между затратами подразделений и оказываемыми услугами. Примерами баз распределения для некоторых статей общехозяйственных расходов могут служить данные табл. 1.

Таблица 1.

Группы затрат	База распределения
Заработная плата управленческого персонала Содержание юридического отдела Содержание отдела маркетинга Содержание отдела кадров Содержание ВЦ	Объем продаж подразделения Время оказания услуг Объем продаж Количество работающих Объем услуг

Подобное распределение затрат позволяет привязать административ­ные подразделения к конкретным результатам деятельности фирмы и ее подразделений, а также осуществлять контроль за административными подразделениями "снизу". Однако, как и при других методах распреде­ления затрат, учетная система не может быть самоцелью, а должна со­провождаться общим снижением затрат по предприятию.