Тема 5. Планирование и моделирование деятельности предприятия в кризисной

ситуации

1. Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в

кризисной и предкризисной ситуации.

П. Практические процедуры планирования.

1. Роль, содержание и методы планирования в значительной степени зави­сят от целей, стоящих перед фирмой, и конкретной ситуации. Если фирма находится в кризисе, его основная деятельность приносит убытки, планирование представляет собой инструмент реализации быст­рых, краткосрочных мер по финансовому оздоровлению. Если фирма выглядит внешне благополучно, однако, финансовые индикаторы имеют тенденцию к ухудшению, плановые показатели не выполняются, финансовое планирование приобретает черты моделиро­вания стратегии по предотвращению кризиса и недопуще­нию его развития.

Несмотря на различия в целях планирования в рассмотренных случаях, задачи планирования могут быть сформулированы в общем виде с после­дующим уточнением для конкретной ситуации:

• формирование количественных ориентиров, в соответствии с кото­рыми фирма будет действовать;

• определение временной структуры и объема финансовых потреб­ностей фирмы;

• определение жизнеспособности фирмы в условиях конкуренции;

• раскрытие информации для получения финансовой поддержки;

• координация различных видов деятельности внутри фирмы;

• контроль текущей деятельности, выявление причин отклонений;

• оценка деятельности центров ответственности.

Особенностью планирования в рыночных условиях является его прогнозный характер. План содержит лишь ори­ентиры, в соответствии с которыми руководство собирается действовать в условиях неопределенности: изменения цен, стохастиче­ского движения партнерских связей, корректировки системы государст­венного регулирования и т. д. Изменение условий меняет планы. Поэто­му планы часто носят многовариантный характер. Данная особенность планирования проявляется при попытке предотвратить кризис, улучшить финансовые по­казатели. Если же предприятие уже убыточно, на нем проводятся меры внешней санации, "степеней свободы" в планировании может быть го­раздо меньше: госрегулирования взаимоот­ношений с партнерами могут быть жестко зафиксированы.

Терминология, используемая в планировании финансового оздоров­ления, трактуется в методической литературе неоднозначно. Поэтому необходимо определиться с ос­новными понятиями.

Различают финансовое прогнозирование и планирование. Наиболее часто в российской практике встречается разделение планирования и прогнозирования:

а) по временному признаку: короткий период — план; длительный период — прогноз;

б) по методам проведения: короткий период — бюджет, смета; дли­тельный период — тренды, вероятностные методы.

Подобное деление допустимо как при выводе предприятия из кризи­са, так и при предотвращении его. Однако временной горизонт прогнози­рования для убыточного предприятия, как правило, короче: ликвидация убытков должна быть краткосрочным процессом; затем стратегия, такти­ка и соответственно содержание планирования должны меняться.

Встречаются мнения (Теплова Т. В. Планирование в финансовом менеджменте. М.: ГУ ИНП, 1998. С. 75), что при прогнозировании оцениваются воз­можные будущие финансовые последствия принимаемых решений, а при планировании фиксируются показатели, к которым фирма стремится. Такое подразделение, на наш взгляд, не всегда допустимо, так как широко используемые в зарубежной практике гибкие бюджеты в соответст­вии с общепринятой терминологией являются элементом планирования, хотя и содержат оценку изменения результатов при варьировании вход­ных параметров.

В некоторых случаях при планировании финансового оздоровления используется термин "программа". Это, как правило, предполагает, что помимо количественных ориентиров еще рассматривается и набор дейст­вий (мероприятий) — организационных, кадровых, маркетинговых и т. д.

Самым детализированным уровнем планирования, инструментом оперативного управления является бюджетирование (budgeting). Использо­вание данного термина подчеркивает высокую степень детализированности проработки плана, его привязку к коротким временным интервалам (месяц, квартал, год), практическую направленность. К термину "бюдже­тирование" наиболее близок термин ''сметное планирование", однако в последнее время его применение ограничено.

Бюджетное планирование предполагает разработку основного бюд­жета ( Master Budget), план получения прибыли, и нескольких финансовых бюджетов: бюджета денежных поступлений и выплат, бюджета источников и использо­вания средств, планового баланса активов и пассивов.

Разработка Master Budget основана на построении совокупности взаимосвязанных бюджетов — так называемых поддерживающих бюджетов. Среди них выделяются: бюджет реализации, который, в свою очередь, опирается на операционные бюджеты сбыта и производства; бюджет затрат, который строится на основе бюджета производственной себестоимости реализованной продукции, бюджета коммерческих расхо­дов, бюджета управленческих расходов. Бюджет производственной себе­стоимости реализованной продукции, в свою очередь, опирается на бюд­жеты основных материалов, трудовых затрат, общепроизводственных расходов, запасов готовой продукции.

Термин бюджетное планирование (бюджетирование) наиболее часто используется для относительно устойчивых предприятий, цель которых — улучшение финансовых показателей, предотвращение кризисных ситуа­ций. Для предприятий, находящихся в кризисе, как правило, используют понятие "бизнес-планирование", составляющей которого является финансовый план.

Особенности бизнес-планирования для фи­нансового оздоровления заключаются в следующем:

• маркетинговый анализ, стратегическая оценка рыночной ситуации и возможностей фирмы по внедрению на рынок (при бюджетировании обычно считается, что предприятие уже пози­ционировано на рынке и серьезных изменений не предвидится);

• бизнес-план может быть более долгосрочным: если бюджет, как пра­вило, имеет горизонт планирования не более года с квартальной, по­месячной, недельной разбивкой, а затем просто продолжается (так называемые непрерывные или скользящие бюджеты), то бизнес-план может разрабатываться на весь срок жизнедеятельности проекта или хотя бы на ряд лет, имея несколько этапов (первый максимально на­поминает бюджет). В управлении кризисным предприятием бизнес-планы обычно носят краткосрочный характер, что обусловлено необ­ходимостью быстрой ликвидации убытков;

• при составлении бизнес-планов традиционное бюджетирование может дополняться специфическими инструментами долгосрочного плани­рования: учетом временной стоимости денег и т. д.

Перечисленные особенности подчеркивают новаторский характер бизнес-плана, его целевую направленность на вывод предприятия из кри­зиса. Тем не менее понятия "бюджетирование" и "бизнес-планирование" (его финансовые составляющие) близки: и тот, и другой вид планиро­вания в краткосрочной перспективе имеют схожие этапы и последова­тельность. Это дает возможность рассмотреть общие для обоих видов планирования этапы, обращая внимание каждый раз на различия, выте­кающие из особенностей финансового состояния предприятий и целей, стоящих перед ними.

П. Бюджет реализации (выручки от продаж) показывает возможный доход от основной деятельности предприятия. Он строится на основе прогноза сбыта продукции в натуральных единицах, измерения и учета производ­ственных возможностей предприятия.

Исходный момент планирования — маркетин­говый анализ, результатом которого является прогноз сбыта (в натураль­но-веществен­ном измерении). Производственный план, как правило, разрабатывается после него, поскольку именно прогноз объемов продаж определяет объемы производства. Однако если производственные мощности не позволяют удовлетворить возможный спрос на продукцию, бюджет ее сбыта корректируется после рассмот­рения производственных возможностей предприятия, т. е. разработчики могут быть вынуждены вернуться к исходной позиции планирования на основе учета вновь полученных данных.

При составлении бюджета реализации следует учитывать сле­дующие:

• бюджет рассчитывается как произведение объемов про­даж (сбыта) в натуральном выражении в соответствующем периоде на среднюю цену изделия;

• бюджет достаточно сложно точно реализовать, поэтому, составляется несколько вариантов бюджета. При расчетах с использованием компьютерных программ возможно составление бюджетов, отличающихся на 3, 5, 10% и т. д. При "ручных" расчетах составляется как минимум три бюджета: ожидаемый, пессимистический, оптимистический, и на их основе определяется "интервал выживания";

• этапы планиро­вания увязываются со сроками отчетности — квартал, год и начинаются с января. При составлении бизнес-плана первым месяцем планирования является начало осуществления про­екта, т. е. любой месяц года;

• в отличие от бюджета реализации для традиционной продукции фирмы бизнес-план для нового вида продукции обычно составляется на весь срок жизнедеятельности проекта, только с различной детализацией: для первого года — помесячно, далее — поквартально, в целом на год и т. д.;

• бюджет может быть скользящим, пролонги­руемым, т. е., например, после окончания первого квартала по ре­зультатам анализа выполнения плана составляется (уточняется) бюд­жет на первый квартал следующего года;

• бюджет может составляться с разным уровнем детализации для раз­личных периодов: быть максимально детальным на ближайший ме­сяц, квартал; более агрегированным — на полугодие, год и т. д.;

• бюджет может иметь понедельную детализацию. Планирование по неделям даже более корректно, так как в отличие от месяца пред­полагает одинаковое количество рабочих дней в периоде плани­рования;

• в составлении бюджета участвует маркетинговый отдел, произ­водственные и финансовые службы, поскольку очень важно оценить не только возможную динамику цен на сопостави­мую продукцию на рынке, эластичность спроса по цене, но и до­пустимый уровень цен на готовую продукцию данной фирмы для обеспечения необходимой доходности;

• для удобства сравнения с квартальной отчетностью может быть со­ставлена агрегированная таблица.

Планирование бюджета реализации (выручки от продаж) — первый этап составления плановой формы № 2 "Отчета о прибылях и убытках". Следующим этапом является планирование себестоимости. Важная составляющая здесь — бюджет основных материалов. При составлении этого бюджета целесообразно учесть следующие моменты:

• бюджет основных материалов рассчитывается на основе производст­венного плана, норм расхода основных материалов, стоимости единицы основного материала, страхового запаса основных мате­риалов;

• на стоимость сырья и материалов, как правило, влияет система учета используемая на предприятии, — методы ФИФО, ЛИФО и т. д.;

• важно отобрать наиболее дорогостоящие материалы. Другие виды материалов можно рассматривать как вспомогательные и планировать общей суммой в виде косвенных расходов. В противном случае составление бюджета повлечет за собой большие затраты без видимого эффекта.

Следующий вид бюджета, формирующий бюджет себестоимости, бюджет трудовых затрат, учитывающий, сколько человеко-часов прямого груда приходится на изготовление одного изделия и какова стоимость этого часа. При составлении данного бюджета следует понимать, что неравномерность трудозатрат по месяцам является негативным моментом и, возможно, после составления данного бюджета менеджеры должны будут вернуться на более раннюю стадию и внести корректировки в бюджет производства для обеспечения равномерности занятости: хранение излишков продукции в некоторые месяцы наверняка обойдется дешевле, чем простои рабочих. Другой путь — использование сверхурочных за дополнительную плату в пиковые периоды (это доро­гой путь) или привлечение сезонных рабочих (это обычно чревато сни­жением качества продукции).

Помимо прямых затрат в производственную себестоимость вклю­чаются общепроизводственные расходы. Поэтому следующим шагом в составлении бюджета себестоимости является разработка бюджета общепроизводственных расходов (бюджета ОПР).

Техника управления ОПР предполагает выделение их переменных и постоянных составляющих. К переменным затратам отно­сят стоимость вспомогательных материалов, часть расходов на энергию, к постоянным — косвенные затраты труда, амортизацию, стра­хование, обслуживание оборудования, часть затрат на энергию. Даже такая относительно обобщенная, недетализированная классификация позволяет сэкономить значительную часть средств. Более глубокая детализация и выделение переменных ОПР позволят еще больше снизить затраты.

Для выявления реальных затрат на какое-либо изделие или процесс в планировании используется распределение либо на одно изделие, либо на один час трудозатрат, либо на один машино-час. Уточнение этих коэффициентов возможно прежде всего путем расчета коэффициентов распределения ОПР отдельно для переменных и постоянных затрат, что позволяет более детально отслеживать отклонения от плана, вносить своевременные кор­ректировки.

Бюджеты основных материалов, трудовых затрат и ОПР необходимы для расчета себестоимости произведенной и проданной продукции. Однако для ее корректного расчета следует составить еще бюджет запасов готовой продукции. Для расчета стоимости остатков какого-либо вида продукции следует учесть стоимость использованных на их изготовление основных материалов, трудозатрат и ОПР. Общая стоимость остатков готовой продукции определяется как их сумма по видам продукции.

Бюджет затрат на основные материалы, бюджет трудовых затрат прямого труда, бюджет ОПР и бюджет запасов готовой продукции дают основную информацию для построения бюджета производственной себестоимости проданной продукции. Себестоимость проданной про­дукции рассчитывается как разность затрат на готовую продукцию и стоимости остатков готовой продукции на конец периода. Затраты на готовую продукцию, в свою очередь, определяются как сумма произ­водственной себестоимости за период и стоимости остатков готовой про­дукции на начало периода. Производственная себестоимость периода рассчитывается как сумма стоимости основных материалов, затрат пря­мого труда и ОПР.

Расходы предприятия по текущей деятельности не ограничиваются бюджетом производственной себестоимости. Они включают еще ком­мерческие и управленческие расходы. Как и при планировании ОПР, вы­деление переменной части в этих видах расходов позволяет улучшить финансовые показатели предприятия. К безусловно переменным затра­там в бюджете коммерческих расходов, как правило, относят комис­сионные расходы. Транспортные расходы, расходы на рекламу и обслу­живание отгрузки продукции относят к переменным или постоянным затратам в зависимости от ситуации и сложившейся практики планиро­вания. Как и в предыдущих бюджетах, за счет отнесения большей части расходов к переменным можно достичь экономии в от­дельные периоды.

Бюджет управленческих расходов в российской практике обычно не содержит переменных расходов. Все расходы рассчи­тываются исходя из сложившихся месячных затрат. Расходы, которые производятся неравномерно, обычно условно "раскидывают" по месяцам. В странах с развитой экономикой среди управленческих рас­ходов также выделяют переменную часть. В некоторых случаях исполь­зуется повременная оплата секретарей, бухгалтеров и т. д.

Все рассмотренные выше бюджеты подготавливают исходную ин­формацию для построения основополагающей части Master Budget — бюджета прибыли (снижения убытков) как разности между выручкой от реализации и всеми видами затрат. При составлении планового бюджета прибыли (снижения убытков) целесообразно максимально прибли­зить его по терминологии к форме № 2 "Отчет о прибылях и убытках" для дальнейшего сравнения и поиска резервов. Следует также отметить, что имеющиеся данные позволяют учесть себестоимость проданных то­варов по видам продукции, как это предлагается в форме № 2. Однако ввиду трудоемкости этого процесса необходимо каждый раз оценивать целесообразность степени детализации плана и анализа.

Улучшению качества планирования, более тщательному поиску ре­зервов способствует планирование по центрам от­ветственности. Оно предполагает делегирование некоторых полномочий и ответственности на нижестоящие уровни с последующим сводом бюд­жетов по центрам ответственности в Master Budget. Наиболее часто выделяют следующие центры ответственности: отдел снабжения (центр затрат), транспортный цех (центр затрат), отдел маркетинга и сбыта (центр выручки), производственные цеха (центры прибыли), вы­числительный центр (центр затрат), отдел перспективных разработок (центр инвестиций).

Бюджет прибыли важен для планирования и оптимизации налогообложения на предприятии, обеспечения взаимопонимания с акцио­нерами, потенциальными инвесторами и банками. Однако в оперативном управлении очень важно обеспечить своевременное поступление реаль­ных денег на счета предприятия, так как от этого зависит его платеже­способность, возможность адаптации к изменяющимся внешним усло­виям. Важнейший этап бюджетирования на предприятиях — составление бюджета денежных поступлений и выплат.

Главная задача бюджета денежных поступлений и выплат — проверить синхронность поступления и расхо­дования денежных средств, обеспеченность денежными средствами те­кущей деятельности и развития предприятия. При расчете бюджета де­нежных поступлений и выплат определяющим фактором является время фактических поступлений и платежей денежных средств, а не время ис­полнения хозяйственных операций. Объем денежных средств изменяется только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или производит выплату.

Бюджет денежных поступлений и выплат строится на основе сле­дующих прогнозных оценок:

• объема продаж по предоплате;

• объема продаж и поступления средств "день в день";

• объема продаж в кредит;

• уровня инкассации дебиторской задолженности;

• кредитной политики поставщиков;

• схем выплат заработной платы сотрудникам;

• объема продаж активов, ценных бумаг;

• платежей в счет увеличения собственного капитала;

• дохода от инвестиций;

• объема привлечения банковских ссуд;

• объема материальных и трудовых затрат, коммерческих и административных расходов;

• объема выплат дивидендов;

• объема налоговых выплат;

• объема инвестиций.

Бюджет денежных поступлений и выплат так же, как и отчет о дви­жении денежных средств, должен составляться отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В неко­торых случаях для облегчения задачи можно ограничиться рассмотре­нием бюджета преимущественно по текущей деятельности, учитывая текущие платежи по капитальным вложениям, получение кредита, выплату процентов и погашение основного долга за кредит.

Следует отметить, что за рубежом предприниматели относятся к планированию денежных потоков намного серьезнее, чем в на­стоящее время у нас. В зарубежной практике отсутствие реальных де­нежных средств для осуществления текущих платежей в подавляющем большинстве случаев приводит к банкротству, а в России существующий правовой и хозяйственный механизм во многих случаях позволяет иметь крупную просроченную задолженность и не быть при этом несостоятельным. Основное внимание при планировании на рос­сийских предприятиях по-прежнему уделяют оптимизации прибыли, при этом понятия прибыли и чистого денежного потока зачастую ни различают.

Понятно, что, если фирма является прибыльной, ее доход от реализа­ции будет превышать затраты и в конечном счете приток денежных средств превысит их отток. Однако даже прибыльное предприятие может испытывать недостаток денежных средств, если темпы его роста слишком высоки. Может случиться так, что предприятию придется платить за сооружения, материалы, рабочую силу, прежде чем поступят средства от расширенной реализации. По этой причине предприятиям с быстрыми темпами роста часто требуются банковские кредиты или приток капитала из других источников. В зарубежной практике получение кредитов в банке возможно "под портфель заказов". В России же, как правило, это считается недостаточным обеспечением и при нехватке средств, но на­личии заказов широко практикуется предоплата клиентов. В некоторых случаях, когда исчерпаны все возможности по привлечению средств, предприятие может быть вынуждено сократить свою активность и даже приостановить бизнес до получения денежных средств за предыдущие заказы.

Причиной несовпадения оценки финансовых результатов при исполь­зовании показателей прибыли и чистого денежного потока также может быть чересчур мягкая кредитная политика. Она может привести к боль­шой дебиторской задолженности, которая, в свою очередь, повлечет за собой безнадежные долги и сокращение прибыли.

Нехватка денежных средств в некоторых зарубежных учебниках на­зывается "Ущельем смерти". До получения первого платежа фирма может все глубже "проваливаться в Ущелье смерти", но по мере поступления денежных средств она шаг за шагом начинает "карабкаться вверх". Именно поэтому точный прогноз движения денежных средств является одним из наиболее важных элементов финансового менеджмента.

Для уточнения бюджета денежных поступлений и выплат и, возмож­но, бюджета прибыли целесообразно представить схематичную картину, из чего складываются средства предприятия и каким образом они будут использоваться. Как правило, среди собственных источников средств вы­деляются поступления от продаж, которые при желании можно предста­вить в виде средств на простое воспроизводство текущих операций, амортизационных начислений, прибыли текущего периода; прибыль прошлых периодов и накопленная амортизация (в тех случаях, когда она накапливается).

К заемным средствам могут относиться краткосрочные кредиты банков на текущее финансирование оборотных средств; долгосрочные инвести­ционные или строительные кредиты; займы у вышестоящих (сторонних) организаций; кредиторская задолженность.

При планировании использования средств чаще всего ставится цель расходовать меньше средств, чем может быть получено, т. е. предпола­гается наличие неснижаемого страхового остатка средств на непред­виденные расходы. Основными направлениями использования средств являются: прирост запасов сырья и материалов; оплата труда; закупка оборудования и другие виды инвестиций в собственное производство; осуществление иных плановых текущих платежей; погашение ссуды; прочие (непредусмотренные) платежи.

Предположение возможности возникновения прочих платежей и ре­зервирование на них определенной суммы средств очень важно, особен­но в нестабильных российских условиях. Можно сказать, что это обеспе­чивает двойную страховку: первым уровнем является планирование неснижаемого страхового остатка в разделе "поступления", вторым допущение возможности непредусмотренных прочих расходов в разделе "выплаты".

Схематичная картина, показывающая, из чего складываются средства предприятия и каким образом они будут использоваться, помогает и менеджерам фирмы, и потенциальным инвесторам лучше понять ее финансовую политику, оценить эффективность фирмы, а также выявить потребность в денежных средствах и дополнительные источники финансирования.

Неотъемлемой частью финансового планирования, особенно в усло­виях ухудшения финансового состояния, является составление планового баланса активов и пассивов. Наиболее распространенный метод со­ставления такого баланса — метод "доли объема продаж", который заключается в определении величины статей баланса пропорционально объему продаж. Этот метод основывается на двух допущениях:

1) большинство статей баланса непосредственно связано с объемом продаж;

2) текущие уровни всех активов оптимальны для текущего уровня объема продаж.

Первым шагом при составлении баланса по этому методу является выявление тех статей баланса, которые меняются вме­сте с изменениями объемов продаж. Это, прежде всего запасы, дебитор­ская задолженность, расчетный счет. Если производственные мощности используются полностью, они могут изменяться вместе с ростом про­изводства. Те статьи, которые не связаны с производственной деятель­ностью (например, финансовые вложения, некоторые виды нематериаль­ных активов), могут не изменяться.

Построение планового баланса состоит из следующих этапов.

1. Определение статей актива, которые изменяются с объемом продаж.

2. Расчет плановой величины изменяющихся статей актива.

3. Перенос из актива баланса прошлого периода тех статей, которые, по нашим предположениям, не изменятся.

4. Суммирование средств в активах для получения валюты баланса.

5. Определение плановой величины прибыли и запись ее в раздел ба­ланса "Капитал и резервы".

6. Перенос из баланса прошлого периода неизменных статей пассива.

7. Определение дефицита средств и источников его покры­тия — кредиты всех видов, увеличение собственного капитала за счет выпуска акций и т. д..

8. Уточнение источников финансирования с учетом ограничений на выпуск облигаций (относительно уставного капитала), привлечение кредита (коэффициенты кредитоемкости), выпуск акций (потеря контроля над фирмой и т. д.).

9. Расчет финансовых коэффициентов (ликвидности, обес­печенности собственными оборотными средствами, соотношения заем­ного и собственного капитала, рентабельность собственного капитала), позволяющих определить перспективную ликвидность баланса фирмы, ее финансовую устойчивость.

Американский экономист Ю. Ф. Бригхэм предлагает опре­делять взаимосвязь между объемом продаж и потребностью в капитале, исходя из следующего уравнения:

ДНС = ∆А-∆Ф-∆М,

где ДНС — дополнительно необходимые средства;

∆А — требуемый рост активов;

∆Ф — пропорциональный объему продаж рост обязательств;

∆М — увеличение нераспределенной прибыли.

Или:

ДНС = (А/П₀) ∆П - (Ф/П₀) ∆П – МП1(1- д),

где А — активы;

П — объем продаж;

П₀ — объем продаж прошлого года;

П1 — прогнозный объем продаж;

П — изменение объема продаж (∆П = П, - П₀);

А/По — коэффициент, показывающий требуемую величину активов

на 1 денежную единицу объема продаж;

Ф/П₀ — коэффициент, показывающий требуемую величину пассивов на 1 денежную единицу объема продаж (например, Ф/П₀ = 0,13 показывает, что рост объема продаж на 1 долл. генерирует 0,13 соответствующего увеличения финансирования;

М — рентабельность продаж (отношение прибыли к объему продаж);

д — доля прибыли, выплачиваемая в качестве дивидендов, (1 - д) — коэффициент, или норма, удержания.

Данная формула позволяет сделать следующие выводы:

• быстрые темпы роста увеличивают потребности в капитале. Если руководство предвидит трудности в привлечении капитала (напри­мер, акционеры не захотят продаж дополнительных акций), то, чтобы не попасть в "Ущелье смерти", возможности расширения про­даж надо пересмотреть;

• дивидендная политика влияет на потребность во внешнем капитале: чем выше коэффициент выплат "д", тем выше потребность во внеш­нем капитале. Но если изменить дивидендную политику и уменьшить выплаты собственникам, это может сказаться на цене акций;

• если коэффициент напряженности капитала низкий (т. е. фирма интенсивно использует капитал), даже небольшой рост продаж и соответственно выпуска продукции может потребовать больше но­вого внешнего капитала. Если же он высокий, объемы продаж могут какое-то время расти без привлечения большого дополнительного капитала;

• чем выше рентабельность продаж М, тем ниже потребность в средст­вах при прочих равных условиях. Поэтому некоторым фирмам не надо много заемных средств.

Рассмотренная выше методика доли объема продаж предполагает, что основные статьи баланса изменяются теми же тем­пами, что и объем продаж, коэффициенты неизменны. Однако обычно это не так. На коэффициенты влияют:

• эффект масштаба, т. е. с ростом фирмы запасы, дебиторская и кредиторская задолженность могут расти медленнее;

• эффект неполной загрузки производственных мощностей (мощности вводятся на многих предприятиях большими "порциями", при не­большом увеличении производства это ложится дополнительными затратами на себестоимость, однако дает возможность варьировать объемы продаж при необходимости расширения уже без затрат);

• циклические изменения.

Перечисленные факторы, влияющие на коэффициенты А/П и Ф/П, подтверждают несовершенство методики "доли от объема про­даж" и целесообразность использования более точных методик. Одним из таких методов более точного расчета плановой величины отдельной статьи ба­ланса является расчет потребности в фиксированных активах.

Основные этапы этого метода заключаются в следующем.

1. Сначала определяется объем продаж при полной загрузке мощностей:

Фактический объем продаж_____

Коэффициент загрузки мощностей

2. Затем рассчитывается коэффициент объема продаж при полной за­грузке мощностей (так называемая контрольная цифра фиксированных активов):

____Стоимость фиксированных активов____

Объем продаж при полной загрузке мощностей

При планировании величин отдельных статей баланса могут исполь­зоваться и другие приемы, например линейной регрессии, однако это достаточно трудоемкие методы и на практике для подобных целей они используются крайне редко.

Основная функция бюджета - планировать операции, обеспечи­вающие стабильное развитие предприятия и улучшение его финансовых результатов, вывод из кризисного и предкризисного состояния. Другой важнейшей функцией бюджета является контроль и анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми ориенти­рами. Такой контроль позволяет:

• вычленить наиболее проблемный вид деятельности;

• определить не справляющийся с возложенными на него задачами центр ответственности;

• показать, по каким направлениям подготовленный бюджет был нереалистичным;

• определить новые направления и виды деятельности, не предусмотренные при разработке бюджета.

Изучение причин отклонения и выявление узких мест менеджеры, как правило, начинают с анализа отклонений объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости. Для более глубокого анализа себестоимости отдельно рассматриваются постоянные и переменные расходы и их от­клонения от плана.

В зарубежной практике для дальнейшего анализа в основном исполь­зуют так называемые гибкие бюджеты, которые позволяют вы­явить причины невыполнения планов и оценить резервы. Суть гибкого бюджета заключается в расчете затрат для любого уровня производственной деятельности. Он позволяет определить, как изменится прибыль при изменении объемов продаж, но при соблюдении всех нормативов, установленных в основном бюджете.

Рассмотрение отклонений с использованием гибких бюджетов пока­зывает, что предприятия, их использующие, как правило, разрабатывают нормативы (стандарты) для основных видов затрат. Именно они лежат в основе составления гибких бюджетов. Отклонение фактических дан­ных от нормативов помогает оценить эффективность работы предпри­ятия. В связи с этим встает вопрос качества этих нормативов и реаль­ности их выполнения. Считается, что нормативы можно чуть-чуть завы­шать, т. е. наделять мотивационной составляющей, для того чтобы пер­сонал видел, к чему следует стремиться. Небольшой перерасход более приемлем, чем экономия. Бытует также мнение, что небольшое отклоне­ние от нормативов, например их невыполнение в пределах 5%, можно вообще не изучать.

Анализируя отдельные отклонения, менеджер должен понимать, что это не является самоцелью. Основная задача на данном этапе — поиск резервов снижения себестоимости, и она может быть решена разными путями. Например, некоторое превышение трудозатрат на одно изделие может сопровождаться снижением расхода материалов за счет изменения технологии и уменьшением общей суммы затрат; закупка более дорогих материалов, имеющих меньше брака и позволяющих более рационально их использовать, также может привести к снижению себестоимости, применение более дешевых материалов может привести к увеличению потребности в них и т. д.

В некоторых производствах ОПР занимают значительный удельный вес, поэтому необходимо контролировать эти затраты и влиять на их величину.

Контроль за постоянными ОПР должен основываться на постатейном сметном планировании. Ввиду того что на отечественных предприятиях постоянные ОПР, как правило, занимают высокий удельный вес, этому разделу планирования следует уделять большое внимание.

Плановый коэффициент распределения постоянных ОПР обычно рассчитывается следующим образом:

К расп. ОПР = Плановая сумма постоянных ОПР / Количество изделий по основному бюджету

или