Выполнение стратегии.

Выполнение стратегии предусматривает проведение работ в следующих направлениях: проведение стратегических изменений и мобилизация потенциала организации, - и направлено на решение следующих задач:

1. Установление приоритетности сред и административных задач:

• Распределение ресурсов;

• Установление организационных отношений;

• Создание вспомогательных систем и т.п.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами: структурой организации, системой и правилами поведения, разделяемыми ценностями и верованиями, квалификацией работников и менеджеров и т.п.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и руководства.

Все три задачи решаются посредством стратегических изменений. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, можно выделить пять типов изменений:

1. Перестройка организации. Основательное изменение организации, затрагивающее её миссию и культуру. В случае изменения отрасли, продукта и места на рынке.

2. Радикальное преобразование организации. Не меняет отрасли, но происходят радикальные изменения, связанные, например, со слиянием с другой организации. Касается в основном организационной структуры.

3. Умеренное преобразование. Применяется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок.

Изменения касаются в основном производственного процесса, а так же маркетинга.

4. Обычные изменения

Связаны, обычно, с проведением мероприятий в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения мало затрагивают деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование.

Когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию

Стратегические изменения, как правило происходят в двух направлениях: организационная структура и организационная культура.

Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов:

а. Размер организации и степень разнообразия ее деятельности;

б. Географическое размещение;

в. Технология;

г. Стратегия, реализуемая организацией;

д. Динамизм внешней среды;

е. Отношение к организации руководителей и сотрудников.

а. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней управления. При появлении новых видов деятельности появляются новые функциональные подразделения.

б. Появление в структуре организации региональных подразделений (филиалов).

в. Организационная структура привязана к технологиям; число структурных единиц и их взаимодействие сильно зависит от того, какая применяется технология.

г. Совершенно необходимо устанавливать соответствие организационной структуры к выбранной стратегии.

д. Если внешняя среда стабильна, то организация с успехом может применять механистические организационные структуры, если внешняя среда динамична организационная структура должна быть органичной.

е. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же выполняющие рутинные операции, более ориентированны на простые и традиционные структуры.

Формирование организационной культуры

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценности организации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Формирование организационной культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции под влиянием многих факторов:

• точки концентрации внимания высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации;

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры;

• внешний и внутренний дизайн и оформление помещений в которых, расположена организация;

• мифы и истории о важных и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации.

Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживание организации в долгосрочной перспективе. Носителями организационной культуры являются люди. Организационная культура является атрибутом организации.

Организационная культура включает три уровня: базовые предположения ценности и верования, символы.

Базовые предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных

Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или не допустимым.

Символика – то посредством чего ценностные ориентации передаются людям ( название компании, логотип, лозунги).