Элементы проектирования.

1. Разделение труда и специализация:

В любой организация имеет место разделения труда: горизонтальное и вертикальное (об этом говорилось выше).

2. Департаментизция и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие рабочты и их исполнителей т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ, данный процесс называется департаментизацией.

Двумя основными направлениями, по которым, может осуществляться департаментизация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирования работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

4.

• Матричная

• Инновационная

• Бесструктурная

2. По функциям

• По продукту

• По технологии

Узкая специализация работ

1. По численности

• По времени

• По территории

3.

• По продукту

• По потребителю

• По рынку

Группирование работ вокруг ресурсов

Широкая специализация работ

Узкая специализация работ

Группирование работ вокруг результатов деятельности

Широкая специализация работ

В квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации, поэтому для них характерны принципы простого линейного деления организации: по численности (армия), по времени (по сменам), по территории. Линейная департементизация предполагает относительную автономность в работе, что характеризуется одномерностью связей (вертикальные) и возможностью самоуправления. Применяется когда работы очень однотипны, а люди не дифференцируются.

В квадранте 2. помещена функциональная департаментизация. Широко используется при создании крупных фабрик и заводов. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Основное преимущество: возможность осуществлять те или иные работы наиболее эффективным образом. Обособление функциональных служб происходит практически на самом верхнем уровне руководства организации (замы главного руководителя, главные специалисты).

Недостатки :

1. создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об интересах организации в целом;

2. появление эффекта бутылочного горла, т.е. поднимает решение проблем функциональных служб до главного руководителя, загружая его оперативной работой.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (по типу производства) и по технологии (типу оборудования)

В квадранте 3. департаментизация «по продукту», «по потребителю», «по рынку». Во всех трех случаях группирование работ осуществляется не вокруг ресурсов как при функциональной департаментизации, а во круг получения результатов.

При таком подходе в производственном звене выделяются автономные части, связанные с конкретным продуктом, потреблением, рынком, и на эти участки назначаются руководители , наделяемые полной ответственностью за производство и получение прибыли. Пример дивизиональная структура управления.

Достоинства:

Этот подход позволяет исключить текучку (оперативную работу) из работы высшего руководства, переключить их усилия на обдумывание и решение стратегических вопросов.

Второе преимущество: Перенос центра внимания в оперативном управлении с процессов переработки ресурсов на конечный результат (продукт, потребитель, рынок).

Третье: такой подход способствует развитию децентрализации, инициативы.

В результате растёт эффективность производства.

Недостатки

1. Дублирование в работе;

2. Увеличение численности управляющего персонала;

3. Неэффективное использование ресурсов;

4. Затруднение контроля с верху.

Квадрант 4 – матричный подход к департаментизации. Он представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ во круг ресурсов и вокруг результата. Является наиболее сложным для практической реализации. Применяется в случаях сильного ограничения в ресурсах: финансовых и людских, а так же когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям. Отрицательной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работников одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал- функционального и продуктового.

Каждая матрица одновременно включает в себя три типа ролей:

• Главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• Руководители функциональных и продуктовых подразделений, делящие подчиненного в ячейки матрицы между собой;

• Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональными и перед продуктовыми руководителями.

Функциональная или техническая часть матрицы, ответственна за обеспечение работы технической документации, техническим руководством, квалифицированным персоналом и т.п.

Продуктовая или административная – отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, достижение поставленных целей.

Преимущества:

1. Высочайший потенциал к адаптации;

2. Формируются и изображаются на схеме горизонтальные связи.

Недостатки:

1. Двойное подчинение;

2. Трудность внедрения;

3. Громоздка;

4. Сложна в управлении;

5. Неэффективна в кризисном периоде.