3. Структура управления

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целе менеджмента.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последнее определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и целостными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

Структуры управления наслаиваются на организационные структуры. дополняют их, наполняют содержанием. и по форме соответствуют им. Структуры управления предприятием делятся на иерархические и органические.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет, так называемый, «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой функции формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач, например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, площадей и т. д. соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но, так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий различных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации его заместителей, т. е. высшего звена управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. Производственные отделения получают относительную свободу в принятии управленческих решений. В тоже время администрации оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. д. Поэтому этот тип структуры управления нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. В тоже время такие структуры привели к росту иерархичности – вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджменты для координации работы отделений, групп, и т. п. дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70 гг., когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались условия для организационного объединения науки, техники, производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Органический тип структур управления.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие, адаптативные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, програмно-целевые формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителя.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. в ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение рабочих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

При матричной организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Гибкие структуры «не срабатывают, если без изменения остаются действовавшие ранее системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства.

Лекция 7. Организационная структура

План

1. Организационная структура и ее составляющие.

2. Классификация организационных структур

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Внутренняя среда организации включает: структуру организации, коммуникации, организационную культуру

Остановимся на понятии «структура организации».

Любая организация, и часто не без труда, решает вопрос о том, как построить себя и почти каждая организация на определенном этапе своего существования подвергается преобразованиям. Структурные перемены становятся необходимыми, чтобы отразить новую стратегию или отреагировать на изменения в каких-либо других ситуационных факторах.

Наши задачи состоят в том, чтобы выяснить, как строиться структура организации. Сначала мы дадим определение понятия структуры и в общих чертах рассмотрим. Как организовать вертикальные и горизонтальные связи так, чтобы обеспечить необходимые информационные потоки. Далее мы рассмотрим основные варианты построения организации и те стратегии, при помощи которых деятельность организации укладывается в функциональную, секционную или матричную структуру. Необходимо также рассмотреть, как выбор структуры зависит от ситуации, в которой находится организация, и описать симптомы несоответствия структуры организации ее потребностям.

Итак, структура организации:

1. Структура организации обозначает формально определенные отношения (уровни иерархии, диапазон контроля менеджеров и руководителей низшего звена).

2. СО описывает объединение отдельных людей в подразделения и подразделений в организацию.

3. Структура организации включает в себя структуру систем, которые обеспечивают эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию различных подразделений.

Структура организации отражена ее структурной схемой. Мы не можем увидеть внутреннюю структуру организации так, как мы видим ее средства производства, ее представителей, результаты ее деятельности. Хотя мы можем наблюдать работников, исполняющих свои обязанности, работающих над различными задачами и в различных сферах деятельности, единственный способ действительно понять структуру организации, лежащую в основе всех этих действий, это рассмотреть структурную схему. Она раскрывает, из каких частей состоит организация. как они связаны между собой и какое место каждая из должностей и каждое из подразделений занимают в целостной структуре организации.

Подобные схемы организации, показывающие, какие существуют должности, как они группируются, и кто кому подчинен, применяются уже на протяжении веков. Например, в средневековых архивах Испании можно обнаружить диаграммы церковной иерархии. Однако в деловой сфере структурные схемы стали использоваться только со времен промышленной революции, когда деятельность компаний стала более сложной и требующей все большего числа работников. Тогда возникла безотлагательная необходимость разработать способы управления такими организациями и контроля за их функционированием. Примером может служить развитие железнодорожного сообщения в XIX веке. После столкновения в 1841 году в Массачусетсе двух пассажирских поездов общественность потребовала улучшить контроль деятельности железных дорог. В результате совет директоров Западной железной дороги предпринял шаги к установлению «четко определенной ответственности на каждой стадии работы компании, ясно обозначив. Кто чем управляет, и кто кому отдает приказы в области администрирования, технической поддержки и непосредственной работы железных дорог. Из этих попыток вырос тип организационной структуры, при котором на вершине иерархии находился главный исполнительный директор, а все остальные служащие сгруппированы на более низких ступенях иерархии. Обдумывание и принятие решения является задачей тех , кто находится на верхних ступенях лестницы, а физическая, механическая работа выполняется работниками, организованным в определенные структурные подразделения.

В начале ХХ века известный немецкий социолог Макс Вебер сформулировал основополагающие представления об организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека и создала бы условия эффективного управления любым типом организации. Такой тип организации он назвал бюрократическим. «Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организаций дает такие же преимущества, как машина по сравнению с немеханизированным способом производства»

По существу Вебер считал, что поведение отдельной личности непредсказуемо, часто эмоционально, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели бюрократии такую форму организации, в которой можно было свести к минимуму влияние человека.

Такой тип структуры оказался вполне работоспособным и утвердился в мире бизнеса на весь ХХ век. Однако вертикальная структура не всегда бывает эффективной, особенно при быстро изменяющейся внешней среде. В последние годы организации стали использовать и другие варианты структурного построения, многие из которых предназначены для улучшения горизонтальной координации и коммуникации, а также для повышения способности организации адаптироваться к переменам в окружающей среде.

Бюрократическая организация, построенная на вертикальных информационных потоках является самой распространенной, но не единственной в современных условиях. В настоящее время получили большое распространение так называемые процессно-ориентированные структуры. (Слайд)

Выбор структуры организации определяется тем, какое в ней преобладает направление информационных потоков: горизонтальное или вертикальное. Если структура не удовлетворяет информационным потребностям организации, люди имеют слишком мало информации для выполнения своих функций или тратят на ее обработку слишком много времени, уменьшая, таким образом, эффективность.

Вертикальные связи предназначены для контроля, горизонтальные связи создаются для сотрудничества, координации, что обычно означает ослабление контроля.

Организация сама может выбрать, на что ей ориентироваться – на традиционную структуру, основанную на вертикальных связях контроле, или на современную, в которой подчеркиваются горизонтальные коммуникации и сотрудничество. Если целью первых организаций является экономичность, то целью вторых – самообучаемость. Выбор в пользу экономичности и контроля связан со специализацией задач, иерархией власти, правилами и регуляциями, формальной системой отчетов и централизованным принятием решения. Выбор в пользу обучения предполагает совместное участие всех в общем деле, гибкую иерархию и не слишком много правил, прямое общение между сотрудниками, командную работу над проблемами, неформальное. Децентрализованное принятие решений. Каждой организации необходимы как вертикальные, так5 и горизонтальные связи. Менеджеры должны установить правильный баланс этих связей, соответствующих потребностям организации.