Лекция 14. Оценка организационной эффективности

1. Понятие организационной эффективности. Подходы к организационной эффективности

2. Факторы, влияющие на выбор критериев орг. Эффективности

3. Параметры организационной эффективности

 

1. Понятие организационной эффективности. Подходы к организационной эффективности

 

Организационная эффективность – это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность – многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений. Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные орг. Цели – будь то цели официальные или оперативные – достигаются.

Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).

Иногда производительность ведет к росту организационной эффективности. В некоторых организациях эти категории не увязываются между собой. Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной. Труднее всего измерить общеорганизационную эффективность, поскольку организация – крупные и диверсифицированные структуры, состоящие из многих частей, которые к тому же решают многообразные задачи. Отсюда – разные подходы к определению организационной эффективности, каждый из которых берет за основу свои критерии.

Традиционные подходы к эффективности

При измерении эффективности организации во главу угла ставятся различные ее части. Организации получают ресурсы из окружающей среды, а затем эти ресурсы трансформируются в продукцию, которая вновь возвращается в среду.

Целевой подход к организационной эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с точки зрения заданного уровня производства / выпуска продукции.

Системно-ресурсный подход определяет организационную эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, на сколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.

Подход с точки зрения. внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет организационную эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности). Более подробно см. В нижеследующей таблице.

 

Таблица: Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности 

Название подхода	Что оценивает	Как оценивает	Преимущества	Недостатки
Целевой	Определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности	– достигнутый уровень производства – рентабельность – степень удовлетворения запросов клиентуры	Эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика	– трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации
Системно-ресурсный	Рассматривает орг. Эффективность с точки зрения введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию	Главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания организационной системы	Применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели	Способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования
Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов	Внутриорганизационное «здоровье» и социальная эффективность	Оценка через показатели уровня развития: – орг. Культуры – доверия к администрации – горизонтальных и вертикальных коммуникаций – взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность	Реализация теории «человеческого капитала»; партисипативная система управления	Не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья» часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать
Подход с точки зрения всех (экономически заинтересованных сторон	Оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т. Д.	Критерии: – собственников – норма рентабельности – сотрудников – зарплата, удовлетворение рабочим местом – клиентов: качество услуг и т. Д.	Подход отражает широкий взгляд на орг. Эффективность; включает критерий социальной ответственности; Подход объединяет ряд критериев – ввод ресурсов, внутриорганизационных процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя организационной эффективности)	Удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других
Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей	Конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата	Критерии: – цели наращивания производства – приобретение ресурсов – развитие человеческих ресурсов – ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в организации) и установление приоритетов	Объединение разных подходов к орг. Эффективности в единую теорию	Субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов

 

Современные подходы к организационной эффективности

Пока мы рассмотрели только варианты традиционного подхода к оценке орг. Эффективности. Теперь более применимы современные – комплексные подходы, исходящие из многообразия деятельности современной организации и ее результатов, относящихся к самым разным сферам. Современные подходы комбинируют несколько показателей эффективности в единую систему, включая: (а) подход с т. Зр. Всех экономически заинтересованных сторон и (б) подход с т. Зр. Конкурирующих (управленческих) ценностей (установок).

Подход с точки зрения экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы – все они являются заинтересованными сторонами. С точки зрения данного подхода (его также называют подходом «избирательных округов») показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, то есть тех, у кого есть свой интерес к данной организации. У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий организационной эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации. Приведем примеры критериев организационной эффективности у различных заинтересованных сторон:

 

Заинтересованная сторона (лицо; группа лиц)	Критерий организационной эффективности
собственники // владельцы организации	Норма прибыли / рентабельности (и ее производные)
сотрудники	Удовлетворенность рабочим местом; зарплата; качество управления
потребители	Качество товаров и услуг
кредиторы	Кредитоспособность и надежность организации
местное сообщество	Степень участия организации в деятельности местного сообщества
поставщики	Удовлетворительные взаимосвязи / взаиморасчеты
правительство	Подчинение законодательству и нормативным регулирующим актам

 

Таким образом оценка общей организационной эффективности будет складываться из оценок каждой заинтересованной группы лиц.

Сильная сторона такого подхода в том, что он отражает широкий взгляд на орг. Эффективность (с самых разных сторон) с учетом факторов ее развития как внутренних, так и внешней среды. Данный подход содержит также позицию местного сообщества, оценивающего орг. Эффективность с точки зрения критерия социальной ответственности. Кроме того, в рамках этого подхода объединяются несколько критериев – ввод ресурсов в организацию, внутриорганизационных процессов, выпуска конечной продукции, признавая, что одного-единственного показателя общеорганизационной эффективности не существует – с этой точки зрения благосостояние персонала не менее важно, чем цели и задачи владельцев компании. Данный подход становится все более популярным, поскольку трактует общеорганизационную эффективность как комплексную, много- и разнонаправленную концепцию, не имеющую какого-то одного-единственного показателя. Организация только тогда считается эффективной, когда она удовлетворяет интересы всех основных заинтересованных групп. Однако, следует помнить, что удовлетворение интересов одних групп может негативно сказаться на интересах других. 

Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей

Вспомним сначала, что организационной цели и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Указанный подход к оценке организационной эффективности основан на комбинировании многих показателей производственного процесса и организационной эффективности, применяемых на практике и менеджерами, и специалистами-исследователями. Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов по проблемам организационной эффективности ранжирует показатели (по принципу их сходства). Анализ показывает лежащие в основе (подобного рейтинга) критерии эффективности каждого эксперта, отражающие конкурирующие управленческие ценности в организациях. 1-ое ценностное измерение относится к организационному фокусу, что означает – касаются ли доминирующие ценности внутренних или внешних аспектов деятельности организации. Внутренний фокус означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; внешний фокус свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой. 2-ое ценностное измерение относится к орг. Структуре – здесь главное различие проводится между орг. Стремлением к стабильности или – гибкости. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к организационным структурам.

 

Модели ценностных установок в отношении организационной эффективности

 

	Модель человеческих отношений	Модель открытой системы
	ценностные установки главных целей: развитие человеческих ресурсов	ценностные установки целей: экономический рост, приобретение ресурсов
	подцели / субцели: сплоченность трудового кол-ва, морально-психологический климат, подготовка / переподготовка кадров	субцели: Гибкость, готовность, просчет и оценка внешней окружающей среды
	Внутренний	Внешний
ФОКУС	Модель внутренних процессов	Модель рационального целеполагания
	ценностные установки целей: стабильность, равновесие	Ценностные установки целей: Производительность, рентабельность, прибыльность
	субцели: управление информацией; коммуникации	субцели: Планирование, целеполагание
	Контроль

 

Итак, комбинация 4-х измерений дает 4 модели орг. Эффективности, причем каждая модель отражает разные акценты, которые делает управленческий персонал компании в отношении базовых / основополагающих ценностных установок.

Модель открытой системы представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей – гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с точки зрения поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста. Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.

Модель рационального целеполагания отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели – это производительность, рентабельность, прибыльность. Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. Субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению. Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.

Модель внутренних процессов отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное орг. Построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.

Модель человеческих взаимоотношений несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую орг. Структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии. Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели орг. Эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.

Таким образом, 4 модели, показанные на схеме, отражают противоположные орг. Ценности. Менеджеры сами принимают решение, какие именно ценностные установки являются приоритетными для их организации.

Следует отметить, что доминирующие в организационные ценностные установки со временем могут меняться по мере того, как меняются требования, предъявляемые к компаниям окружающей средой, и/или меняется высшее звено управления.