2. История организации оао «Пашийский металлургическо – цементный завод»

ОАО "Пашийский металлургическо-цементный завод" основан в 1785 году, входил в состав уральских имений князей Голициных. Пашийский завод первым на Урале и в стране освоил производство глиноземистого цемента.

С 1936 года организуется плавка железистых бокситов с целью получения природно-легированных титанистых и титано-медистых чугунов, глиноземистых шлаков, предназначенных для размола на высокопрочные быстротвердеющие глиноземистые цементы специального назначения.

В 1941 году вводится в действие цех по помолу шлаков и получению различных видов и марок глиноземистых цементов.

В годы Великой Отечественной войны глиноземистый цемент, выпускаемый на Пашийском заводе, был признан наилучшим специальным цементом для быстрого возведения укрепительных сооружений.

В 1942 году на заводе организуется литейный цех по производству мелющих тел для цементных мельниц, продукцию которого потребляют многие цементные заводы. По улучшению качества глиноземистого цемента, областей его применения, улучшения технологии производства на Пашийском заводе работали видные ученые - доктор технических наук И.В.Кравченко, инженеры М. Ф. Чебуков и Г. С. Вальберг ("ГИПРОцемент", г. Ленинград), д. т. н. профессор Т. В. Кузнецова (г. Москва). В настоящее время вопросы качества, области применения глиноземистого цемента находятся под постоянным контролем специалистов завода и курирующих завод научных работников института РХТУ им. Д. И. Менделеева, НИИцемента, ГИПРОцемента.

3. Анализ состояния внутренних переменных организации

3.1. Миссии и цели оао «Пашийский металлургическо – цементный завод»

Исходной точкой стратегического управления любой организации является ее миссии и цели.

Миссия – это общественно-значимый статус, социально-значимая роль организации, это внешнее и внутреннее оправдание существования этой организации.

Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

Миссия ОАО «Пашийский металлургическо – цементный завод» Выход на новый рынок. Замена морально устаревших технологий помола. Расширение номенклатурной базы.

Умение ставить хорошо сформулированные цели – одно из самых значительных качеств лидера.

Расширение номенклатурной базы. Выход на новый рынок.

3.2. Структура организации

Всякая производственная организация имеет определенную структуру управления.

В организациях, как и в архитектуре, форма вытекает из функций.

Возглавляет ОАО «Пашийский металлургическо – цементный завод» генеральный директор, он является единоличным исполнительно-распорядительным лицом общества, который возглавляет дирекцию, представляет его интересы. Генеральный директор назначает ответственных людей. Таким образом, руководитель предприятия имеет в своем подчинении заместителя генерального директора по производству(главный инженер), заместитель генерального директора по экономике и информационным системам, заместитель генерального директора по коммерции, заместитель генерального директора по продажам в Уральском округе, cоветник генерального директора по развитию производства и связям, каждый из которых, в свою очередь, имеет собственных помощников.

ОАО «Пашийский металлургическо – цементный завод» имеет дивизиональную структуру управления.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

1. Преимущества:

   • использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

   • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

   • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

   • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

   • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

2. Недостатки:

   • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

   • противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

   • возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

   • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

   • затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

   • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.