Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (Генти Генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Можно сказать, что именно данные 14 принципов послужили основой успеха компании «Тойота» и позволяют ей активно развиваться и по сей день.

Кроме того, сейчас можно говорить о том, что и иностранные компании все чаще обращаются к философии управления данной фирмы, чтобы обеспечить себе такой же успех.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Существует огромное количество разных типологий корпоративной культуры, которые характеризуют ее с той, или иной стороны. Но, в целом, корпоративная культура – это выражение ценностей, которые воплощаются в организационной структуре управления и в кадровой политике на различных уровнях.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Надежность автомобилей «Тойота» стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации. Корпоративная культура компании «Тойота» является ярким примером успешного развития правильной организации своего бизнеса. Их философия и выдвинутые 14 принципов - основа долгосрочного процветания и долголетия.

Список литературы

1. Ермошкин, А. Организация как культурный феномен // Журнал управления компанией, 2006. — №2.

2. Занковский А. Н. Организационная психология. М.: Флинта, МПСИ, 2000. – 648с.

3. Орехов С.А., Селезнев В.А., Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / под общ. ред. проф. С.А. Орехова – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 440с.

4. Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2008, № 3.

5. Спивак В.А. Корпоративная культура. Серия «Ключевые вопросы» - Спб.: Питер, 2001. – 352с.

6. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. / пер. с англ., под ред. В.А. Спивака, - Спб.: Питер, 2002. – 328с.

7. Лайкер Джеффри Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402с.

8. Имаи Масааки. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; пер. с анг. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 274с.

9. Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Ингиу Оу; под ред. и с предисл. В.А. Спивака. – М.:Эксмо, 2007. – 160с.

10. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. / 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. – 208с.

11. http://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/10462

12. http://motivtruda.ru/Uil_jam-Ouchi-i-teorija-z.htm

13. http://otdelkadrov.by/number/2004/4/385/

14. http://btimes.ru/torgovlya-i-uslugi/osobennosti-biznesa-v-yaponii

15. http://fukushima-news.ru/

1 Toyota Motor Corporation или Toyota — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. [9]

2 Оппортунизм - стремление одной стороны к изменению условий договоренности в свою пользу, как только другая сторона взяла на себя обязательства. [11]

3 Анри Файоль - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

4 IBM - International Business Machines - транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг.

5 Эдгар Шейн - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления "Организационная психология", автор работ по организационной культуре.

6 Ф.Харрис и Р.Моран – американские психологи, исследователи корпоративной культуры.

7 Кэйрэ́цу (от япон. буквально «система», «серия», «ряд», «[иерархический] порядок») в Японии — крупные корпоративные конгломераты и холдинги, наследники более старой формы корпоративной структуры, дзайбацу, оставшиеся фундаментально связанными друг с другом.

8 Дзайбацу (от япон. собственность) — это японский термин, означающий «денежный клан» или конгломерат; именование больших семей, контролирующих банковские и индустриальные объединения (картели, синдикаты)

9 Рецессия - относительно умеренный, некритический спад производства или замедление темпов экономического роста.

10 Дефляция - повышение покупательной способности национальной валюты.

11 Трагедия на Фукусиме – серия землетрясений в Японии в марте 2011 года, и последовавшая затем катастрофа на Фукусимской АЭС. [15]