Тема 3. Практика стратегического управления персоналом
Сочетание различных вариантов стратегий организации
Развитие компетенции персонала в условиях стратегического управления
1. Сочетание различных вариантов стратегий организации
На практике фирмы редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий, причем их сочетание определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой стратегии в условиях конкретной ситуации данной фирмы.
Сегодня существует три наиболее типичных комбинации стратегий развития организации, каждая из которых предполагает определенную стратегию управления персоналом:
1) Объединение стратегии предпринимательства и стратегии прибыли (рациональности)
Такую комбинацию стратегий развития выбирают фирмы, определяющие своей стратегической ориентацией максимальное использование в производстве высоких технологий. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукций. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большой долей риска не становятся приоритетными при данной стратегии фирмы.
Это — достаточно сложное, динамическое управление, которое требует постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.
В качестве примера реализации данной стратегии можно привести фирму «Филипс» — международную компанию холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии. Филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах мира. Как повлиял на работу с персоналом выбор фирмой данной стратегии? Прежде всего возросло значение прогностических функций управления. На фирме регулярно составляются прогнозы потребности в персонале требуемой сегодня и в перспективе компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения с учетом стратегических задач фирмы.
Для решения этих задач созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, на которые возложена как задача разработки программ развития компетенций сотрудников, их реализация, так и ответственность за подбор специалистов для руководства филиалами. Данные отделы определили, какое количество и каких сотрудников потребуется фирме, исходя из ее стратегии, а также время, когда они могут понадобиться. Отдел по перспективному управлению компетенцией персонала определяет, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен занять руководящие должности. Для них организуется обучение в различных формах, повышение квалификации, стажировка как в других отделах фирмы, так и на других предприятиях, а также осуществляется серьезное обучение различным приемам менеджмента кандидатов на выдвижение.
2. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии ликвидации
Выбор этой комбинации стратегий предполагает сокращение инвестиций по определенным направлениям. Характерным примером может служить авиационная фирма «ДАСО». Фирма обеспечивает весь цикл производства летательных аппаратов: научные исследования, производство, продажа, послепродажное обслуживание военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельности. Фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Такой подход предполагает освоение фирмой нескольких или многих направлений деятельности, как правило, с выделением приоритетных, что учитывается при распределении ресурсов: финансовых, материальных и кадровых.
Для реализации такой стратегии развития потребовалась специальная подготовка персонала, и фирма «ДАСО» решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий. На фирме один и тот же специалист сопровождает свое изделие от эскизов до его реализации в металле.
Управление персоналом в таких фирмах предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих свое дело людей. Разумеется, наличие таких специалистов на фирме — результат предшествующей работы с персоналом, в которой серьезное внимание уделялось развитию личности, а не только развитию профессионализма.
Фирма «ДАСО», как и многие другие зарубежные фирмы, широко развивает аутсорсинг — передачу производства деталей и услуг специализированным малым предприятиям. На этих предприятиях используются преимущества малых фирм: их гибкость, низкие затраты на управленческий аппарат для поручения им конкретных научно-исследовательских проектов и инженерных разработок. В конце 90-х годов XX века фирма провела подготовку к объединению ряда своих подразделений — малых предприятий, работающих на условиях субподряда, в единую производственную сеть малых предприятий.
3. Сочетание стратегии предпринимательства и стратегии динамического роста
Речь идет о создании сервисных предприятий, ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов. Имеется в виду все больший учет индивидуальных запросов клиентов. Использование такого подхода демонстрирует фирма «Вольво», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. «Вольво» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:
максимальное удовлетворение запросов клиентов;
основное богатство фирмы — ее персонал;
на все внутренние операции фирмы — международные стандарты качества;
у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие.
Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках, что является важнейшими функциями стратегического управления персоналом.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией с системой управления персоналом, что представлено на рисунке 1.
Внешние
факторы
С
тратегическое
управление Управление
персоналом
Внутренние факторы
Рис. 1. Взаимосвязь понятий «стратегия» — «персонал»
В данном случае под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними — культура организации, размер фирмы, уровень компетентности персонала.
Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.
Особое влияние оказывает размер предприятия, что видно на примере малых предприятий, о которых необходимо сказать чуть подробнее. При выработке стратегии развития малых организаций определяющими являются наличные финансовые и материальные ресурсы, а также возможности уже имеющегося персонала, т. е. цели адаптируются под ресурсы:
П
ерсонал
► Цели
Проектирование стратегии малого предприятия опирается, как мы видим, в первую очередь, на компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
В отличие от малых фирм для крупных компаний такой подход оправдан лишь в том случае; если время стратегического планирования не превышает трех лет (строго говоря, это — краткосрочное планирование). В таком случае цели крупных предприятий также определяются, исходя из возможностей имеющегося персонала, поскольку развить персонал, подготовить его к выполнению новых задач в короткий отрезок времени невозможно. Речь идет, разумеется, о подготовке не отдельного работника, а значительных групп сотрудников крупной организации.
Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость между стратегией развития и наличными ресурсами, прежде всего — компетенцией персонала предприятия. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства крупных фирм на 5—10 лет определяют перспективу работы с персоналом:
Перспективные Стратегия работы
цели
с
персоналом
Стратегия работы с персоналом призвана обеспечить в промежутке от трех до десяти лет подготовку работников для реализации глобальных стратегических целей развития компании, исходя из ее миссии и видения.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным,
Вместе с тем, в действительности только 50% руководите- лей служб управления персоналом во Франции принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.
Аналогичные исследования на предприятиях Украины показали, что удельный вес заместителей директоров по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже — 10%.