2. Зарождение и развитие самообучающихся организаций

Современное понимание термина «самообучающаяся организация» было сформулировано в работах С. Арджириса и его коллег, которые установили различие между обучением первого порядка, или «одинарной петли», и обучением второго порядка, или «двойной петли». Различия между этими видами обучения можно свести к следующим двум признакам:

3. Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организации достигать конкретных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим обучением. В рамках «одинарной петли» организации обучаются без существенных изменений своих базовых устоев.

4. Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип обучения включает изменение организационной культуры. Важным является тот факт, что «двойная петля» включает обучение организации и тому, как надо учиться ее сотрудникам.

В настоящее время различают четыре типа самообучащихся организаций: «знающие», «понимающие», «думающие», «самообучающиеся». Точнее было бы сказать, что существуют четыре этапа развития традиционной деловой организации и только на высшем этапе она становится собственно Learning Company, то есть самообучающейся организацией.

Первый тип: «знающие» организации, которые характеризуют приверженность одному пути, предсказуемость и контролируемость внешней среды, что становится все более редким в наши дни.

Второй тип: «понимающие» организации, которые отличаются приверженностью фундаментальным культурным ценностям, что означает стабильность основных черт сложившейся организационной культуры.

Третий тип: «думающие» организации, рассматривающие бизнес как череду проблем, для решения которых и необходимо постоянно обучать персонал. Это — очень высокий уровень развития организации, где созданы предпосылки для эффективного стратегического управления персоналом в рамках постоянно развивающейся и совершенствующейся организационной культуры.

Четвертый тип — собственно «самообучающиеся» организации, для которых характерно развитие и совершенствование любого опыта для достижения более эффективного обучения, воспитания и развития персонала.

В целом можно сказать, что развитие менеджмента прошло через три этапа:

I. Управление по инструкциям. П. Управление по целям. Ш. Менеджмент — обучение.

«Менеджмент — обучение» как раз и является основой самообучающейся организации. Именно этот вид современного менеджмента может дать в условиях информационного общества ключевое конкурентное преимущество. Авторами данного типа менеджмента являются: П. Друкер, Т. Питерс, С. Арджирис, П. Сенге. Необходимость такого вида менеджмента обусловлена, по мнению немецких авторов, основными тенденциями мирового развития и их глобальными долгосрочными последствиями. К важнейшим тенденциям Р.Крайбих (Германия) и его коллеги относят:

• научные и технологические инновации;

• истощение природных ресурсов;

• углубление социальных контрастов между «первым» и «третьим» миром;

• экономическую конкуренцию между индустриально развитыми странами;

• глобализацию экономики, мобильности и занятости.

В этих условиях организации, эффективные еще в 90-х годах XX века, вынуждены перестраиваться, чтобы быть конкурентоспособными в XXI веке. Именно в ответ на современные вызовы появились самообучающиеся организации.

Они существуют в турбулентной внешней среде, все более типичной для современной экономики, производят сложный продукт, сделанный под конкретного клиента (customized). На современных рынках именно такие организации быстро заполняют ниши внутри отдельных сегментов. Важнейшей чертой таких организаций является преобладание на них сложного творческого характера труда при широком делегировании полномочий. Последнего не могли добиться менеджеры-теоретики с 1968 г., когда профессор Р. Хён (Германия) обосновал необходимость и возможность делегирования полномочий как важнейшего принципа управления персоналом. В течение тридцати лет менеджеры-практики не принимали этот принцип.

Делегирование ответственности подчиненным предполагает наделение подчиненных самостоятельностью в решении порученных им вопросов. То есть, вместе в ответственностью работнику передаются (делегируются) также распорядительная власть и инициатива. О природе делегирования полномочий Р. Хён — тогдашний руководитель Академии руководящих кадров в Бад - Гарцбурге (ФРГ) писал: «Основа управления отношениями в коллективе — делегирование ответственности. Оно предполагает обособление определенной сферы деятельности, в рамках которой работник самостоятельно действует, решает вопросы и несет за свои действия полную ответственность. Этим делегирование ответственности отличается от перепоручения работы в традиционном смысле, когда ответственность за работу остается на начальнике, принимающем необходимые решения и по своему усмотрению вмешивающемся в ход дела».

Необходимость делегирования полномочий Р. Хён обосновывал рядом причин, важнейшая из которых — стремление высвободить творческий потенциал персонала на каждом уровне. Ученый подчеркивал, что делегирование полномочий является важнейшим мотивационным фактором. Кроме того, Р. Хён называл еще две причины: во-первых, невозможность в условиях уже 60-х годов XX века выполнять всю управленческую работу лично управляющим; во-вторых, способность одного человека эффективно руководить работой ограниченного числа подчиненных.

Среди теоретиков и практиков управления пока не существует единой точки зрения по вопросу оптимального числа непосредственных подчиненных на разных уровнях управления (что и является «нормой управляемости»). Сама по себе эта проблема не нова. Еще генерал Ян Гамильтон утверждал: «Человеческий ум не может контролировать непосредственно более пяти или шести других умов». Один из основоположников науки управления французский ученый А. Файоль писал, что руководитель может эффективно распоряжаться весьма небольшим числом подчиненных, обычно меньше шести, и только мастер может управлять 20—30 рабочими, когда их работа проста.

В середине 30-х годов «норму управляемости» (или «объем контроля») для разных уровней попытался теоретически обосновать французский консультант по управлению Грайчунас. Он сделал вывод, что один человек в состоянии эффективно руководить не более чем шестью непосредственно ему подчиненными, а самое оптимальное число подчиненных четыре. Это положение долгие годы было принято как аксиома в отношении высших управляющих и директоров предприятий. Что касается среднего и низшего звена управления персоналом, то в теории пока не найдено единого решения. Одни авторы считают, что на среднем уровне «норма управляемости» 4—8 человек, другие — 12 человек. Оптимальное число подчиненных мастеру рабочих определяется в пределах от 10 до 30 человек. Большинство американских специалистов придерживается мнения, что мастер должен руководить 10—12 рабочими.

В 60-е годы XX века на высшем уровне управления редко соблюдалось теоретическое положение о четырех-пяти непосредственных подчиненных. Советский ученый Р. Юксвярав отмечал, что в США, как правило, были непосредственно подчинены президенту: в крупных компаниях — восемь-девять человек, в средних — шесть-семь человек. Например, президенту «Дженерал моторе» подчинялись четыре вице-президента по общим вопросам и четыре вице-президента по отдельным группам продукции. В целом теоретически обоснованное количество непосредственных подчиненных у высших руководителей и директоров предприятий соблюдалось лишь в 10—17% американских корпораций и компаний.

Уже в 70-х годах положение резко изменилось: проведенные исследования показали, что в большинстве американских компаний высшему руководителю непосредственно подчиняются четыре человека.

Реализация этого принципа управления персоналом предполагает, однако, выполнение ряда условий. В частности, подчиненным должно быть предоставлено не только право принимать решения, но и «право на ошибку». Одним из первых обосновал это положение Э. Бреднер (Германия), который писал: «Следует тактично исправлять ошибки подчиненных и обязательно прощать их, иначе никто не захочет брать на себя ответственность. К тому же только таким образом можно содействовать смелым поискам и бороться с шаблонным мышлением». Т. Доко (Япония) обосновывал, что важнейшим условием делегирования полномочий является принцип «отсутствия упреков и наказаний». Он писал: «После того как цели установлены, сотрудник должен быть наделен правами, необходимыми и достаточными для их достижения. В данном случае обладание полномочиями означает, что средства для достижения этих целей находятся в распоряжении работника. Руководители не дают подчиненным детальных указаний о средствах достижения целей. Каждый должен максимально использовать свои творческие способности и сам думать над тем, как их достичь. В этом творческом процессе мы должны придерживаться принципа — не упрекать работников за неудачи. Принцип отсутствия упреков и наказаний поощряет творчество сотрудников. При таком положении потери, вызванные этими неудачами, рассматриваются как вид расходов на образование».

После обоснования этих положений на Западе прошло более 40 лет. Уже в 70-е годы XX века о делегировании полномочий было написано немало работ в нашей стране. До сих пор, однако, и у нас, и на Западе лишь немногие управляющие действительно делегируют полномочия, что обусловлено двумя основными причинами:

• неверием в способности своих подчиненных;

• устаревшим представлением об авторитете руководителя, которое основывалось (и пока еще основывается) на положении, что руководитель знает лучше подчиненного, как выполнить любую задачу.

В результате большое распространение получило псевдо делегирование полномочий. На словах выступая за делегирование, руководитель требует информации перед каждым решением подчиненного, изменяет его решения (полагая, что тем самым он якобы укрепляет свой авторитет).

Положение меняется только в самые последние годы, когда возникли обучающие организации. Само их существование предполагает отказ от многих прежних установок руководителей (и подчиненных), в частности, признание того, что подчиненный знает лучше руководителя, как выполнить поставленную задачу. Руководитель не должен ему мешать.

Обучающие организации применяют не только высокие технологии, но и реально делегируют полномочия подчиненным, что включает персонал в поиск совершенствования способов функционирования технологий для повышения качества продукции. На таких предприятиях работник рассматривается как партнер, а менеджер выступает в роли тренера, заботящегося о достижениях своей команды или коллег — сотрудников. (При этом редко употребляется даже слово «подчиненные»). Организации характеризуются высокоадаптивной, партнерской, созидательной организационной культурой. Основой управления являются стратегическое видение, системный подход, креативность и эффективные коммуникационные способности.

Таким образом, можно сказать, что самообучающаяся организация развивается за счет постоянного развития всех своих сотрудников (как менеджеров, так и работников предприятия). Ведущие менеджеры мира осознали, что только персонал может привести к успеху всей организации. При этом речь уже идет не о мотивации работников методами 80—90-х годов XX века, а о постоянном развитии персонала, которое подразумевает совершенствование личности работника, его личностных качеств. Обучение играет важную роль, но еще не гарантирует совершенствования личности и переход к самообучающейся организации. Под совершенствованием личности подразумевается нечто большее, чем духовная наполненность, открытость человека, хотя без этого и невозможен духовный рост. Самообучающаяся организация воспитывает в сотрудниках подход к собственной жизни как к творческому труду. Речь идет о жизни, наполненной творчеством, а не о реакции на события.

Когда совершенствование личности превращается в норму, у человека формируются два важных качества.

Во-первых, умение выделять из множества важных проблем важнейшую в данной ситуации, которая является приоритетной. Именно ее решению человек уделяет основное внимание.

Во-вторых, совершенствование личности означает непрерывное обучение искусству ясно видеть происходящее. Когда человек движется к желанной цели, жизненно важно знать, где он сейчас находится. Сопоставление видения (того, что он хочет иметь) и ясного представления о действительности (того, где он находится относительно своей цели) создает творческое напряжение. Сущность совершенствования личности как раз и заключается в обучении тому, как человеку в собственной жизни создавать и поддерживать творческое напряжение, творческий подход к любому делу. Именно такой подход приводит к удовлетворенности человека своим делом.

Синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим трудом, является понятие «призвание». Макс Вебер определял призвание как «такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной самоцелью. Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания».

На практике 99 человек из 100 не имеют возможности проявить свой талант и всю жизнь занимаются не своим делом.

Самообучающиеся организации создают условия для занятия любимым творческим делом. В данном случае «обучение» означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способностей получать в жизни результаты, которые человеку действительно желанны. (Это предполагает непрерывное обучение и воспитание в течение всей жизни.) Точнее было бы говорить не об обучении, а об образовании. Самообучающиеся организации возможны только в том случае, если в них на каждом уровне будут люди с таким подходом к жизни, когда «труд становится абсолютной самоцелью». Таким людям свойственен дух исследования, стремление все точнее и глубже воспринимать мир, а не только свою работу. Человек начинает понимать свою связь с людьми и миром. Для таких людей жить — значит быть частью большого творческого процесса, на который можно влиять, но над которым нельзя господствовать. Разумеется, речь не идет о работе за деньги, а о труде, как творческой деятельности человека. Формирование работников нового типа в самообучающихся организациях изменяет весьма тонкие аспекты личности, такие как соединение рационального знания и интуиции, нарастающее понимание нашей связанности с миром, сострадание, устремленность к целому. Это — принципиально новые качества персонала XXI века.

Рассмотрим эти желательные для руководства современной организации изменения личности работника подробнее.

Соединение рационального знания и интуиции. В последние годы многие экспериментальные исследования доказали, что опытные менеджеры очень часто полагаются на интуицию, а не на чисто рациональный подход к сложным проблемам. Они доверяют предчувствиям, проводят параллели и интуитивно сопоставляют внешне различные ситуации. В некоторых школах менеджмента теперь уже существуют курсы по использованию интуиции и творческому решению проблем. К сожалению, нашим организациям и обществу в целом еще очень далеко до соединения интуиции и рационального знания. Между тем, именно такой синтез дает человеку возможность выйти за пределы определенных специальных (т. е., частичных) знаний, овладеть комплексным подходом на стыке ряда наук при решении своих проблем — как на производстве, так и в жизни.

Люди, многого достигшие на пути совершенствования личности, не говорят о соединении интуиции и рациональности. У них это получается само собой, как побочный результат ориентации на использование всех ресурсов личности.

Сопереживание. Обучаясь видеть взаимосвязи, человек постепенно разрушает установки «вины» и «обвинения». Такой человек начинает понимать более глубоко природу сил, в рамках которой он действует. Пока человек не научился понимать эти внешние силы, которые часто управляют им, он ощущает себя жертвой. Сопереживание имеет в данном случае чисто управленческий аспект: человек стремится понять, почему и зачем другие поступают именно так, а не иначе. Именно это знание позволяет правильно учитывать реакцию окружающих на поведение человека и достигать своих целей. Даже в том случае, когда эта цель кажется «здравомыслящим» (то есть односторонне рациональным) людям недостижимой.

Устремленность к целому. Чувство взаимозависимости и способность к сопереживанию рождают более широкое видение. Без этого вся бессознательная визуализация останется упражнением в чистом эгоизме, способном получить желаемое, но не достигающим этого. Люди и организации, приверженные не узким эгоистическим целям, а учитывающие интересы других («устремленность к целому»), обнаруживают в себе как бы новую энергию. Все ценные открытия или изобретения были сделаны людьми, которые испытали чувство духовной мощи, приведшее их к озарению. Они преданы надличностным целям, что типично для пассионариев. В данном случае уместно говорить об особой идеологии или душе организации, влияющей на формирование подобных личностей, и, в свою очередь, такие личности формируют уникальную культуру предприятия. Пожалуй, здесь не имеется в виду организационная культура в общепринятом понимании: речь идет, скорее, о культуре организации в новом понимании, где культура не тождественна цивилизации, а происходит от слова «культ». Такая организационная культура легче всего может быть создана на предприятиях КНР, России, Японии, где сохранились ценности традиционного общества и культура традиционно не отождествляется с цивилизацией.

Личное совершенствование в организации. Вопрос о личном совершенствовании — всегда дело личного выбора человека. Нельзя силой вести человека по этому пути. Обязательные программы, в которых люди должны участвовать, если стремятся к служебному росту, уничтожают свободу выбора и очень часто порождают к себе отвращение. Чтобы создать самообучающуюся организацию, руководитель обязан постоянно работать над созданием такой организационной культуры, в которой принципы личного совершенствования станут повседневной практикой. Это означает создание культуры организаций, в которой нор- мой является дух пытливости и приверженности истине, а от людей ожидают новаторства. Такая атмосфера (или эффективная организационная культура) способна двояким образом содействовать личному совершенствованию. Во-первых, люди будут постоянно убеждаться в том, что в данной организации развитие личности действительно приветствуется. Во-вторых, те, кто положительно откликнется на предоставленные возможности, смогут проявлять творческий, новаторский подход к своей работе, что жизненно важно для процесса личного совершенствования. Этот процесс, как и любой другой, должен практиковаться постоянно. Поддержка окружения, а не только начальства играет при этом для человека решающую роль.

Построение самообучающейся организации требует развития в сотрудниках пяти способностей, наиболее важных для личного совершенствования:

• более системно видеть и понимать мир;

• размышлять о неявных предпосылках;

• говорить о собственных мечтах и целях;

• слушать других, когда они говорят о своем;

• быть внимательным к тому, как другие воспринимают мир. Лучшее, что может сделать руководство организации, — это работать совместным с подчиненными над развитием всех названных способностей человека. Это трудно, поскольку предполагает, что руководитель является образцом, подает пример, совершенствуя собственную личность: действия, личный пример всегда убедительнее слов.

В самообучающихся организациях формируется новое представление о лидерстве. В них лидеры являются одновременно конструкторами (в смысле — строителями), служителями и учителями. На них лежит ответственность за строительство организации, работники которой повышают свой интеллектуальный уровень и воодушевляются лидером на дела. Можно даже сказать, что лидеры в самообучающихся организациях прежде всего отвечают за обучение и развитие персонала, тогда сами работники обеспечат высокоэффективное функционирование всей организации.

Именно в рамках самообучающихся организаций может достигаться важнейшая цель современного стратегического менеджмента персонала: непрерывное развитие компетенции персонала в соответствии со стратегическими задачами фирмы.