Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества на предприятии
Типовой алгоритм действий при разработке и внедрении системы наставничества в компании:
Формулирование целей и задач наставничества:
определение связи целей компании с системой наставничества;
постановка целей и задач успешного процесса наставничества;
подготовка к внедрению системы наставничества.
Проектирование и внедрение эффективной системы наставничества:
разработка регламентирующих документов;
составление плана индивидуального развития;
подготовка и переподготовка сотрудников;
обучение персонала по программам наставничества.
Контроль и оценка изменений:
мониторинг процесса наставничества;
оценка наставников и обучаемых по выбранным показателям;
оценка изменений в работе сотрудников;
оценка достижений в работе персонала;
комплексная оценка эффективности системы наставничества.
Результаты при внедрении системы наставничества:
снижение текучести кадров во время и после испытательного срока;
уменьшение затрат на адаптацию нового персонала;
мотивация сотрудников на результат работы;
обучение персонала на рабочем месте без отрыва от производства [5].
Общий порядок применения наставничества трудовым законодательством не урегулирован. Существуют лишь отдельные положения, которые регламентируют порядок и условия осуществления наставничества в ряде ведомств.
Если работодатель планирует применять наставничество в организации регулярно, он должен самостоятельно определить порядок и условия его применения и закрепить их в локальном нормативном акте [5]:
в виде отдельного документа, например Положения о наставничестве;
в виде отдельного раздела другого документа, например Положения об оплате труда.
Положение о наставничестве может состоять из следующих разделов:
Общие положения.
Цели и задачи наставничества.
Организационные основы наставничества.
Права и обязанности наставника.
Права и обязанности стажера.
Руководство наставничеством.
Поощрение наставников.
Иные положения (например, порядок пересмотра Положения о наставничестве) [5].
Документ оформляется в произвольной форме и утверждается приказом руководителя организации.
Поскольку наставничество предполагает расширение обязанностей и увеличение объема работ опытного сотрудника, в Положении о наставничестве необходимо установить доплату (надбавку) за наставничество. Это следует из положений статей 60.2 и 151 Трудового кодекса РФ.
Доплата за наставничество может быть установлена в фиксированной сумме или в процентах от оклада наставника. Конкретный размер доплаты за наставничество законодательством не регулируется и определяется каждой организацией самостоятельно, исходя из Плана задач наставника.
Данный план предусматривает перечень всех обязанностей наставника и оформляется в произвольной форме на основании Индивидуального плана стажировки. Индивидуальный план стажировки разрабатывает непосредственный руководитель стажера, с учетом мнения наставника, в первые дни работы стажера в организации. Бланки Плана задач наставника и Индивидуального плана стажировки являются приложением к Положению о наставничестве [5].
Доплата за наставничество является методом материального стимулирования. Но кроме этого, существуют еще и нематериальные методы мотивирования, которые порой имеют даже большее значение, нежели установленная доплата за наставничество.
После того как определены основные цели наставничества и оформлено Положение о наставничестве, необходимо внедрить разработанную систему наставничества в организации.
Внедрение системы начинается с ознакомления руководителей подразделений с основными правилами и нормами наставничества, с Положением о наставничестве, с перечнем документов, которые являются основными инструментами формирования оценки и контроля за наставничеством. После этого начинается процесс подбора кандидатов на роль наставников и их обучение (при необходимости).
При выборе наставника необходимо убедиться, что кандидат имеет желание заниматься наставничеством. Назначить сотрудника наставником можно только с его письменного согласия. Такое согласие оформляется дополнительным соглашением к трудовому договору [5].
На основе соглашения работодатель издает приказ о назначении наставника в произвольной форме. В приказе нужно указать:
срок наставничества;
размер доплаты (надбавки) за наставничество.
Такой порядок следует из статьи 60.2 Трудового кодекса РФ.
После того как сотрудник назначен наставником (или до его официального назначения), важно определить, требуется ли ему дополнительно обучение для выполнения своих наставнических функций. Основная цель данного вида обучения сводится к формированию у наставника базовых педагогических знаний и навыков, а также положительного настроя на процесс преподавания. Перед обучением необходимо проанализировать и понять контингент будущих стажеров и обучить наставников приемам общения и методам обучения, которые будут эффективны и приемлемы для обеих сторон.
Обучение наставников можно провести силами организации при участии руководителей подразделений, сотрудников службы персонала или сотрудников из смежных подразделений (например, обучение компьютерной грамотности эффективнее проведут сотрудники IT-подразделения). Кроме того, для обучения могут быть приглашены сторонние преподаватели.
Четкость понимания обязанностей всех участников процесса наставничества и схем документооборота помогает сделать контроль и анализ легким и полным. Для этой цели может быть разработан Порядок взаимодействия при реализации наставничества. Данный порядок, как правило, формирует служба персонала и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве [5].
Кроме того, проконтролировать и оценить работу наставника можно с помощью:
беседы со всеми участниками наставничества;
Анкеты оценки работы наставника сотрудником;
Анкеты оценки работы наставника руководителем;
Оценочного листа, который заполняет сотрудник по окончании испытательного срока.
Также показателем успешной работы наставника является прошедший испытание стажер. Оценить работу стажера можно на основании анкеты оценки деятельности сотрудника по результатам стажировки, которая является приложением к Положению об адаптации [5].
Обобщая, можно говорить о том, что процесс разработки наставничества является стратегическим решением руководства. Для выбора наставника необходимо провести тщательный мониторинг сотрудников и выбрать лишь одного, способного на выполнение ряда задач, поставленных начальством.