МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра управления экономическими и социальными процессами
РЕФЕРАТ
по дисциплине: «Управление социальным развитием организации социально-культурной сферы»
на тему: «Разработка системы наставничества на предприятии»
Выполнил:
Антоненко А.В., группа 842
ФаУ, ДО
Руководитель:
К.э.н., доцент
Чеснова О.А.
Санкт-Петербург
2012
Содержание
Введение 3
Глава 1. Система наставничества на предприятии 4
Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества на предприятии 9
Заключение 14
Список литературы 15
Введение
Актуальность темы «Разработка системы наставничества на предприятии» заключается в том, что в настоящее время, как никогда раньше, руководители, менеджеры задумываются о том, как сделать работу персонала еще более эффективной. Для этого используют различные инструменты руководства, в том числе и систему наставничества.
Задачи реферата:
Дать определение и сделать основные выводы о системе наставничества;
Разработать алгоритм разработки и внедрения системы наставничества на предприятии.
Цель реферата – изучить аспекты и особенности разработки системы наставничества в организации.
Глава 1. Система наставничества на предприятии
Наставничество – индивидуальная помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания. Построение внутреннего обучения и развития сотрудников путем системы наставничества на сегодня является одной из актуальнейших задач, т.к., с одной стороны, оптимизирует затраты на обучение и введение в должность сотрудников, с другой, является высокоэффективным методом обучения. Основная цель системы наставничества – помогать специалистам компании применять и улучшать их профессиональные знания, умения и навыки путем совместного анализа рабочих ситуаций [3].
Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но, несомненно, эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу [4].
Наставничество, по словам Елена Мезриной, менеджера по проектам обучения и развития «Бритиш Американ Тобакко Россия», это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.
«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии», — дает определение термину Алексей Иодко, директор по управлению персоналом ЗАО «Райффайзенбанк»[4].
Как видно из определений, суть наставничества заключается в оказании помощи сотрудникам, раскрыв их потенциал в профессиональном становлении.
Система наставничества может решать такие проблемы, как:
высокая текучесть кадров во время и после испытательного срока;
временные затраты на адаптацию новых сотрудников и эффективность их работы;
отсутствие системного плана развития и повышения квалификации сотрудников, обучения на рабочем месте;
низкая мотивация сотрудников на результат работы [3].
Задачами наставничества являются:
- повышение качества подготовки и квалификации сотрудников;
- развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
- упорядочение процесса развития профессиональных компетенций;
- развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника трудовые функции;
- экономия времени непосредственных руководителей;
- возможность быстрого достижения оптимальных рабочих показателей, необходимых компании;
- предоставление наставникам возможности карьерного роста;
- снижение текучести кадров;
- минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании;
- повышение клиентоориентированности (в сфере обслуживания) [1].
Наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.
Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии [2].
Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:
новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды [2].
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.
Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.) [2].
Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:
обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать невыполненное задание), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника [2].
Наставников нужно обучать:
на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.
В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь [2].
Таким образом, наставничество – это форма обучения персонала, с упором на практическую составляющую. Наставник – более опытный и знающий сотрудник, наделенный определенными качествами, готовый к сотрудничеству с обучаемым.