
- •Глава 1. Корпоративное обучение: цели, задачи, подходы к организации
- •1.1. Цели и задачи корпоративного обучения
- •Организационные формы, модели и типы корпоративного обучения
- •Модели корпоративного обучения.
- •1. Модели формирования компетенций.
- •2. Системные модели внутрифирменного обучения.
- •3. Модели обучения, основанные на формировании лидерства.
- •4. Метакогнитивная модель (обучение методологии системного мышления)
- •Сравнительный анализ подходов к организации внутрифирменного обучения
- •Типы внутрифирменного обучения.
- •1.3. Активные методы обучения в образовании взрослых
- •Основные различия традиционных и активных методов обучения
- •1.3.1. Социально-психологический тренинг.
- •Тренер в контексте профессий
- •Классификация тренингов
- •Глава 2. Психологические особенности взрослых как субъектов образования
- •2.1. Взрослый как субъект образования
- •2.2. Проблема сопротивления обучению. Психологические барьеры и ресурсы образования взрослых
- •2.3. Мотивация образования взрослых
- •2.4. Мотивация профессиональной деятельности и обучение
- •Глава 3. Эмпирическое исследование мотивационно-потребностной сферы взрослых обучающихся, получающих дополнительное профессиональное образование в формате тренинга и программах с элементами тренинга
- •3.1. Обоснование методов исследования и характеристика выборки
- •Структура выборки
- •3.2. Анализ полученных результатов
- •Цели обучения взрослых
- •Причины обучения взрослых
- •Образовательные потребности взрослых
- •Причины обучения взрослых
- •Мотивационный профиль группы
- •Анкета обратной связи
- •Источники мотивации
- •Мотивационный профиль
- •Анкета для тренеров (преподавателей)
- •Характкристика результатов исследования
- •Матрицы интеркорреляций (ранговый коэффициент корреляции Спирмена)
- •Анкета для обучающихся. Блок 1
- •Познавательные потребности
- •Мотивационный комплекс
- •Анкета для обучающихся. Блок 2 Анкета обратной связи
- •Источники мотивации
- •Мотивационный профиль по Герчикову
- •8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях
- •12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят
- •14. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации.
- •15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:
- •17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
- •18.1. Если Вы - руководитель, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?
- •18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать
- •Анкета для тренеров (преподавателей)
- •Познавательные потребности
3. Модели обучения, основанные на формировании лидерства.
Эта группа моделей основывается на положении о ведущей роли лидера и/или руководителя в создании мотивации на обучение, организационные изменения и инновации. Лидер выступает проводником организационных инноваций, и его компетентность и мотивированность определяют успех программы обучения. Популярность “лидерского” подхода в настоящее время довольно высока. Это подтверждается многочисленными “школами лидерства” для менеджеров, теоретическими и методическими изданиями по целенаправленному формированию лидерских качеств у людей, занимающихся управленческой деятельностью. Приведем в качестве примера распространенную программу обучения в соответствии с управленческой “решеткой” Блейка и Моутон.
Циклы внутрифирменного обучения по управленческой “решетке”:
Цикл 1. Изучение “решетки”. Вводятся понятия различных стилей лидерства и руководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.
Цикл 2. Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах лидерства. Ключевая цель первых двух циклов — построить отношения доверия и взаимного расположения внутри команды.
Цикл 3. Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные организационные проблемные ситуации.
Цикл 4. Построение организационной модели. Акцент на стратегическое планирование и соединение усилий групп высшего и низшего уровней управления. Соединение этих уровней — один из важных результатов этого цикла.
Цикл 5. Реализация модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы изменения структур, ведения процессов и управления персоналом.
Цикл 6. Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей “решетки”, модификация и критика программы. Стандартизированная анкета обратной связи помогает исследовать новые стратегии индивидуального поведения, работу команды, межгрупповые отношения, способы решения проблем и общую стратегию развития персонала.
Авторы данной модели также рекомендуют включать в программу подготовки лидеров блок “психология личности”. Психология личности представляет интерес для разработки учебной программы, рассчитанной на подготовку лидеров с двух точек зрения. Первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих обучаемых лидеров; вторая направлена от лидеров к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.
Error: Reference source not found
Рис. 2 Модель. Support & Vision of Leaders (Поддержка и видение лидера)
Представленная выше схема отражает еще одну модель обучения, основанную на лидерстве как мощном ресурсе организационных изменений. Задача этой модели обучения – в наибольшей степени мобилизовать ресурсы ключевых фигур (лидеров) организации на осуществление долговременных изменений. Исходя из этого, программа строится на основании видения лидерами специфики своего предприятия, этапа его развития и основных потребностей и при непосредственном участии лидеров. Впоследствии эти сотрудники мотивируют персонал на обучение, осуществляют контроль качества ВФО. Эффективность этой модели основана на использовании лидерского ресурса самой организации и разделении ответственности за результат с ее ключевыми сотрудниками.