4.2 Методология Tableau of bord

Это одна из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью, разработанная во Франции более 20 лет назад. Комплексная прежде всего потому, что в отличие от EVA она оперирует как финансовыми, так и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели бывают целевые (или стратегические) и функциональные. При этом на высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые показатели, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровне иерархии показателей (они обязательно должны быть измеряемыми).

Такое построение показателей эффективности дает возможность оценивать деятельность менеджера на каждом уровне и объединить стратегические цели компании и ее операционные результаты. В определенном смысле методология Tableau of bord даже богаче и разнообразнее, чем BSC, поскольку позволяет строить более разнообразные и гибкие системы показателей эффективности. Однако это, возможно, и мешает ее широкому распространению (методологией Tableau of bord пользуются в основном во Франции и частично в Канаде), так как методология никак не помогает в создании определенного равновесия, в системе показателей. Это целиком остается на совести тех, кто ее строит.

4.3 Методология bsc

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) - самая известная и самая молодая (появилась в начале 90-х годов) методология управления, созданная Нортоном и Капланом. Она вобрала в себя лучшие моменты всех предшествующих методологий. Аналогично методологии Tableau of bord это иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности.

Вместе с тем, в BSC появилось несколько принципиальных новшеств. Первым и одним из самых важных нововведений BSC стало раскладывание деятельности компании по четырем направлениям или перспективам: финансовой, клиентской (как компания выглядит со стороны клиентов), внутренних процессов (эффективность ключевых процессов) и персонала компании (его культура, обучение и развитие). Принципиальным было то, что в новой методологии три нефинансовые группы показателей ставились на одну ступень с финансовыми, и ни один из показателей не признавался более значимым. Именно в этом и состоит суть определения "сбалансированная" - на верхнем уровне управления должен быть достигнут баланс между показателями. При этом методология делает упор на четкую количественную оценку всех, в том числе и нефинансовых, показателей.

Вторым новшеством стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и так далее. Именно более глубокая методическая проработанность выгодно отличает BSC от других методик. Кроме того, были введены исторические показатели, применяемые после некоторого этапа деятельности компании и предупреждающие, которые позволяли охарактеризовать результаты деятельности организации в будущем. "Сбалансированной" можно назвать и идею совместного применения этих показателей.