94/9 Инвестиционная политика в ау.

Инвестиции – ден средства, цен бум, иное им-во, в т.ч. имущ-е права, имеющие ден оценку, вкладываеиые в объекты пред-а или иной д-ти в целях получения прибыли или иного полезного эффекта.

ЦЕЛИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ: поиск и опред-е того сп-ба вложения инв-й, при кот бы обеспечивался требуемый ур-нь доходности и мин риск. ИП – сост часть экон полит провод-й гос-и и предпр-и в виде установл-я стр-ры и масшт-в инвестиц, направлений их исп-я. Источн, получения с учетом необход-и обновления осн ср-в и повышения их технич уровня. ИП фирмы в услов кризиса предст собой свод правил в достидении гл цели. Оно опред-т ср-ва достижения и форму д-ти сод-т установки и ограничители в д-и мен-ра. ИП реализ-ся в комплексных программах, сост эл-ты кот явл инвистиц проекты. ПРИЧИНЫ НЕОБТОДИМОСТИ ИНВЕСТИЦ: - нов стр-во, связ с освоением новых видов д-ти; - реконструкция, технич перевоорудение или расширен действ пред-й.

Основн цель антикриз инвест стротегии гос-ва – структурная перестройка эк-ки. Тактич инвест решения нацелены на поддержание эф-ной д-ти пред-я, осущес-е фин подд-и неплатежеспос пред-й и финансир-е реорганизац пред-й. В упр-и ИП необх четко опр-ть цели инвестирования т.е. создание нов предпр-й технич перевоорудения, реконстр-я предпр-й , тодерниз оборудов. Неободимо: - выбрать объекты инв-я в соот-я с обознач приоритетом; - выявить оеол имт-ки инвестиц и с учетои возм-н создать заканод базу для осцщ-я и раз-я инвестиц в т.ч. иностранных; - д обеспечено накопление осн кап-ла.

ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦ: - Привлеченные источники финансирования (иностранные инвестиции; заемные средства.); - Собственные источники финансирования (АО прибыль, продаж осн фондов, привлечен ср-ва акт продаж акуии).

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯНИЙ:

Оценка инвестиционной привлекательности компании – фактически проверка соответствия компании ожиданиям инвесторов. В зависимости от специфики заказа и имеющихся исходных данных конкретный состав работ может различаться, но в любом случае оценка инвестиционной привлекательности компании подразумевает диагностику состояния компании и определение ее сильных и слабых сторон к данному моменту, а также определение рисков и будущих возможностей. В ходе диагностики рассматриваются все основные аспекты деятельности компании: производство продукции/услуг, сбыт, финансы, корпоративное управление.

Управление апк

95/1 Структура управления, ее характеристика, типы и правила построения

Структура управления – это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

В организационной структуре и структуре управления различают звено и ступень. Звено управления – это самостоятельное подразделение в структуре управления, которое выполняет одну или несколько функций.

Ступень управления – это совокупность однородных звеньев управления конкретного иерархического уровня. Промежуточное положение занимают отделения, производственные участки, цехи. Число ступеней в структуре управления всегда соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятий. Сложность структуры управления зависит от количества ступеней и звеньев; чем их больше, тем сложнее структура.

Структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной.

При линейной системе разделение управленческого труда осуществляется по объектам, а не по функциям. Она предусматривает непосредственное подчинение каждого подразделения или работника одному лицу. В этом случае все функции управления объектом централизованы, принцип единоначалия реализуется в полной мере, ответственность за порученный участок работы повышается, противоречивость распоряжений полностью исключается. Недостаток – каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления производством.

В отличие от линейной функциональная система предполагает организационное деление по функциям управления, а не по его объектам. В этом случае каждый их квалифицированных специалистов руководит деятельностью всех работников в рамках своей компетенции. Управляющий или бригадир получает указания от нескольких главных специалистов. Недостаток – возникают трудности в согласовании действий нескольких руководителей.

Линейно-функциональная система управления предполагает сочетание линейного подчинения с консультационным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей.

Действующие на предприятиях структуры управления классифицируются по многим признакам. Наиболее существенным классификационным признаком является иерархичность управляющей системы (ступенчатость управления), которая отражает последовательность подчиненности снизу доверху.

В последние десятилетия широко применяется классификация структуры управления по характеру организационного построения производственных подразделений. Выделяют бригадную (двухступенчатую), отделенческую (трехступенчатую) и цеховую (отраслевую) структуры управления.

Наиболее простой структурой управления является бригадная (двухступенчатая). Она широко используется в небольших и сред­них по размеру предприятиях. Эта структура имеет ряд пре­имуществ: экономичность (минимальное количество иерархичес­ких ступеней управления); тесная связь между руководителями среднего звена и руководителем предприятия; четкое распределе­ние полномочий между различными руководителями и специали­стами.

Отделенческая (трехступенчатая) структура управления харак­терна для крупных предприятий с многоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производств. В этом случае управляющий отделением (начальник про­изводственного участка) действует как последующее звено между бригадирами и администрацией предприятия. Отделенческая структура, хотя и создает условия для сужения фронта контроля, в то же время приводит к удлинению линий коммуникаций (как в получении информации, так и в отдаче команд), а также к сниже­нию оперативности управления.

Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и ком­бинированной. Цехи возглавляют главные (старшие) спе­циалисты, которые одновременно выступают в роли линейных и функциональных руководителей. Такая структура в основном ба­зируется на линейной организации управления и в то же время дает возможность использовать преимущества функциональной структуры.

К этому виду относятся следующие типы структур управления:

1) программно-целевые – формируются при разработке организацией продукта или проекта по модернизации производства, освоению новых технологий и др. подобных задач. Для этого создается временная команда. В нее включают нужных специалистов, а руководитель проекта наделяется полномочиями по исполнению выделенных ресурсов, графика работ, контролю за выполнением проекта. После завершения проекта структура распадается.

2) матричная – представляет собой решетчатую организацию по принципу двойного исполнения подчинителей: с одной стороны руководителю постоянного подразделения, а с другой – руководителю проекта.

Принципы построения рациональной структуры управления:

- пр. соответствия структур управления в организационной системе;

- пр. оптимальной звенности при прочих равных условиях – более эффективной является структура с меньшим числом ступеней и звеньев;

- пр. соответствия прав, обязанностей и ответственности путем рационального распределения функций между работниками, при этом должно быть точно известно, кто за что и как отвечает;

- пр. распространенности контроля – количество подчиненных у руководителя должно быть в пределах норм управляемости;

- пр. исключения работ – руководитель не должен выполнять работу, которую может выполнить подчиненный. Умение делегировать полномочия – важное качество для руководителя;

- четкое разграничение линейного и функционального руководства с сокращением функциональных связей соподчинения, укрепление единоначалия;

- пр. обеспечения экономичности, оперативности и надежности в работе аппарата управления.