Сила влияния поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию WalMart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

обладает ли он известным брендом?

каков спектр товаров, которыми он торгует?

велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять а будет ли он поднимать или опускать цены.

доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

Позиция фирмы в отрасли и Типовые конкурентные стратегии

Стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил. Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где избежать ее. Если, например, компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя экономическому потенциалу потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Позиция фирмы в отрасли определяется, прежде всего, конкурентным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

1) более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая товар по такой же или примерно такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы с низкими издержками, используют низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу в сочетании с современной технологией и оборудованием, закупленными за рубежом или изготовленными по лицензиям;

2) дифференциация товаров, т. е. способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроители используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании, что позволяет им диктовать высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

Конкурентное преимущество дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов.

Другим важным фактором, влияющим на позицию фирмы в отрасли, является сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать.

Отрасли сегментированы, поэтому при выборе сферы конкуренции фирма должна решить, конкурировать ли ей по широкому фронту или нацелиться на какой-либо один сектор рынка.

На Схеме. 1. представлены основные типовые стратегии, применяемые при определении позиции фирмы в отрасли. Концепция типовых стратегий заключается в том, что каждая стратегия базируется на конкурентном преимуществе и фирма должна выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупателей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Желательно, чтобы эта сумма превышала совокупные расходы на всю необходимую деятельность. Для того чтобы достичь конкурентного преимущества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов, но производить его с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Успех компании DR Pepper в производстве безалкогольных напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со здравым анализом структуры отрасли, которые позволили ей разработать превосходную стратегию. Доминирующие положения в этой отрасли занимают, как известно, компании CocaCola и PepsiCola, кроме того, имеется множество сконцентрированных производителей. Ведущие состязание за участки влияния. Компания DR Pepper избегает крупных сегментов продажи напитков, взяв курс на изысканный вкус своей продукции и развитие замкнутой сети бутылированой продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга. Компания позиционировала себя таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она разрабатывает свой небольшой участок рынка. В индустрии безалкогольных напитков барьеры входа в отрасль практически непреодолимы. И вместо того, чтобы идти на огромные издержки и добиваться экономии за счет объемов производства посредством создания собственной сети по розливу своей продукции ( как это сделали например Sevenup) DR Pepper воспользовались преимущесвтом, основанным на совершенно отличном вкусе своего напитка, противопоставив себя двум мощнейшим компаниям, которые стремились внедрить полную схему производства для захвата как можно большего рынка потребителей, таким образом DR Pepper дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков. Основанных на оригинальном вкусе. И наконец. DR Pepper преодолела противодействие Кока – Колы и Пепси за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса своего продукта. Эта кампания увенчалась достижением четкой идентификации торговой марки и большой приверженности потребителей. Ну и в немалой степени успеху компании способствовала формула прибыльности, основанная на низких издержках сырья. Таким образом, Конкурентная стратегия предприятия выстраивается на основе выбранной корпоративной миссии, конкурентного преимущества и сферы конкуренции, определение которых является результатом анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны предприятия и его конкурентов.