1.3. Глобалізація бізнесу як засада розвитку стратегії підприємства

Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, що торкнувся і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, у якому зникають національні розходження і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм - Маrs, Sіеmеns, Sоnу, Рroсtеr & Gаmble, L'0rеаl і безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі.

Таким чином, у директорів колишніх державних підприємств і керівників нових компаній росте розуміння важливості формування довгострокових цілей і планування розвитку в довгостроковій перспективі. Справа ускладнюється тим, що багато українських підприємств виявилися у свого роду інформаційному вакуумі. З одного боку, значна кількість неупорядкованої зовнішньої інформації, з іншого боку - відсутність систематизованих орієнтирів для вибору напрямків розвитку. Крім того, інструменти розробки і реалізації власної стратегії в теперішніх умовах істотно відрізняються від прийнятої раніше системи планування., а нової інформації поки порівняно мало. Ось чому на практиці вони не стали загальноприйнятими методами планової роботи. Велика частина вітчизняних виробників тільки підходить до розумінню того, що називають стратегічним менеджментом.

Тема 2. Сутність і етапи розвитку корпоративного стратегічного планування

2.1. Етапи розвитку корпоративного стратегічного планування

Історики бізнесу звичайно виділяють чотири етапи в розвитку корпоративного стратегічного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і, нарешті, стратегічний менеджмент.

1. Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокового, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, однак формальне планування, зв'язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності і т.п. , обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів - бюджетів по статтях витрат на різні цілі.

Бюджети складалися: по кожній з великих виробничо-господарських функцій (НДДКР, маркетингу, капітальному будівництву, виробництву); по окремих структурних одиницях у рамках корпорації: відділенням, заводам і т.д. Аналогічні бюджети й у сучасній економіці є основним інструментом розподілу внутрішньо корпоративних ресурсів і контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто організація в цьому випадку розглядається як закрита система. При використанні лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів створює погрозу довгостроковому розвитку організації.

2. Довгострокове планування. У 1950-х - початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори обумовили необхідність розширення обрію планування і створили умови для розвитку довгострокового планування.

Стрижнева ідея методу - складання прогнозу продажів фірми на кілька років уперед. В зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості зовнішнього середовища, довгострокове планування ґрунтувалося на екстраполяції сформованих у минулому тенденцій розвитку фірми. Головний показник - прогноз збуту - базувався на екстраполяції продажів у попередні роки. На підставі контрольних цифр, заданих у прогнозі продажів, визначалися усі функціональні плани по виробництву, маркетингу, постачанню. Потім усі плани агрегатувались у єдиний фінансовий план корпорації. Головна задача менеджерів складалася у виявленні фінансових проблем, що лімітують ріст фірми (чи досить внутрішніх ресурсів, чи фірмі необхідно залучати позикові кошти?).

Цей підхід, більш відомий у нас як метод "планування від досягнутого", широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажів, як у ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, порівняння (дисконтування) витрат у часі.

3. Стратегічне планування. Наприкінці 1960-х років економічна обстановка в багатьох промислово розвитих країнах істотно змінилася. Внаслідок наростання кризових явищ і посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали усе більш розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходилися реальні підсумки. Вище керівництво фірми звичайно виходило з того, що в майбутньому результати діяльності покращаться, однак часто підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічно змінному зовнішньому середовищі і жорсткій конкуренції.

Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування багато в чому зв'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, що чітко проявилися в невизначеності параметрів загального економічного розвитку. У системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє повинно бути кращим минулого, і відкидається можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції. В різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх факторів полягає основна відмінність довгострокового екстраполяційного планування від стратегічного. В главу кута стратегічного планування поставлений аналіз як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що ціль стратегічного планування полягає в поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку і дію конкурентів.

4. Стратегічний менеджмент. До 1990-м років більшість корпорацій по усьому світі почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довгостроковий розвиток організації, але і конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, що може викликати необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коректування загального напрямку розвитку.