4. Оценка организационной структуры коммерческого предприятия

Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов.

1. Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких, как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.

2.. Оценка на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности:

• степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;

• степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;

• сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);

• освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые сегменты рынка;

• быстрота реакции на изменения внешней среды.

Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.

3. Оценка на основе оценки отдельных характеристик структуры. Перечень таких показателей представлен в табл. 2.

Таблица 2 - ПЕРЕЧЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СТРУКТУРУ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Характеристика структуры	Показатели
Элементы структуры и их соотношение	Количество уровней управления. Количество структурных подразделений на каждом уровне. Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня. Соотношение численности персонала каждого уровня Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации
Информационное обеспечение	Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информация. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно
Распределение прав и ответственности	Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры
Жесткость структуры	1. Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации. 2. Объем регламентируемых действий.
Взаимосвязь элементов структуры	Количество межфункциональных и целевых групп. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. Количество связей между структурными подразделениями (линейных, функциональных, штабных, обеспечивающих). Количество связей, выполняющих функции согласования.
Уровень специализации управленческого персонала	Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации.
Уровень централизации принятия решений	Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне (доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений). 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне и влияющих на результаты деятельности всего предприятия, подразделения 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5.Количество решений оперативного характера. 6. Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала.
Уровень мобильности структуры	Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. 3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени
Уровень исполнительской дисциплины	Доля реализованных решений в общем количестве решении, принятых на каждом уровне управления. 2.Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций (предусмотренное структурой)
Затраты на аппарат управления	1.Затраты на функционирование одного работника аппарата управления. Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 3.Доля затрат на аппарат управления в выручке от продаж

Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), разрабатываемыми в соответствии с корпоративной стратегией. Их определение является достаточно трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще производят оценку структуры с учетом затрат на функционирование аппарата управления.

Для оценки можно использовать следующие показатели:

• чистая прибыль (валовая, выручка от продаж), приходящаяся на одного работника аппарата управления;

• чистая прибыль (валовой прибыль, выручка от продаж) на 1 руб. затрат, приходящихся на персонал управления.

Аналогичные расчеты можно проводить по различным категориям персонала.

Анализ состояния организационной структуры предприятия можно дополнить оценкой организационных структур ключевых подразделений организации (например, коммерческой службы, службы маркетинга, учетно-аналитической службы). В качестве оценочных показателей могут использоваться; прибыль (выручка от продаж) на одного работника подразделения (на 1 рубль затрат, связанных с функционированием службы); прирост прибыли (выручки от продаж) в результате внедрения разработок подразделения; участие в решение общеорганизационных задач.

Оценку эффективности структуры можно производить по следующим направлениям:

1. Расчет Пф - полноты набора фактически реализуемых функций. Расчет целесообразно производить в соответствии с дифференциацией функций, принятой в организации:

n

Пф =  |Фсi - Ффi|

i=1

где Фci - необходимое для реализации стратегии количество функций в i-й группе; Ффi - фактически реализуемое количество функций в i-й группе. Негативным является как превышение фактического числа функций над необходимым набором, так и их недостаточное количество.

2. Расчет Сф - рациональности соотношения реализуемых функций. Показатель отражает соотношение функций, реализуемых на каждом уровне организационной структуры.

n

Cф =  |Dсi - Dфi|

i=1

где Dci - доля функций 1-го уровня в общем объеме функций, необходимая в соответствии с выбранной стратегией;

Dфi - фактическая доля функций 1-го уровня в общем объеме функций.

3. Расчет Р_в - рациональности взаимосвязей между структурными элементами организационной структуры. В качестве характеристики организационной структуры может использоваться показатель соотношения вертикальных и горизонтальных связей. Оценка производится относительно выбранного структурного звена подразделения (отдела, секции) и должности.

m n

Pв =   |Kсi - Kфi|

j=1 i=1

где Kci - количество связей 1-го вида, необходимое в соответствии с выбранной стратегией развития организации;

Кфi - фактическое количество связей 1-го вида;

j - количество структурных подразделений.

4. Расчет эффективности структуры управления организации (Э_су). Оценивается фактическая удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f— высшего, среднего и низшего - (Увфf). Расчет производится по формуле:

Увфf = В_н/D_pf,

где В_н - выручка нетто от продажи товаров, услуг;

Dpf- количество руководящих должностей уровня f.

Данный показатель сравнивается с установленными нормативами выручки, предусмотренными выбранной стратегией развития организации. Расчет эффективности структуры управления организации (Э_су) можно произвести по формуле:

n

Эсу =  |Увфf - Увнf|

i=1

где Увфf - фактическая удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня т;

Увнf - нормативная удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f.

Рентабельность организационной структуры можно оценить на основе показателя эффективности затрат на содержание аппарата управления (Э_зу). Для этого определяется рентабельность организационной структуры управления (Рсуф). Она рассчитывается по формуле:

Р_суф=ЧПф/З_уф

где ЧПф - фактически полученная чистая прибыль; Зуф - затраты на содержание аппарата управления.

Эффективность затрат на содержание аппарата управления (Э_зу) определяется путем сопоставления фактической рентабельности с нормативной:

Э_зу = Рсуф - Рсун,

где Р_сун- нормативная рентабельность организационной структуры управления.

Более простой вариант оценки эффективности организационной структуры основан на расчете показателя эффективности аппарата управления (К_эу). Его можно определить по формуле:

Кэу=Зу/Rа,

где Зу _ затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

Rа - рентабельность активов предприятия (чистая прибыль / среднегодовая сумма всех активов предприятия).

На основе результатов оценки организационной структуры определяются направления ее реорганизации.