1.2 Зміст, структура та порядок формування стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого – передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості, зокрема:

• місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;

• формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

• «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

• відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

• уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

• підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

• інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

• інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

• визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

• визначеним за витратами;

• гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

• чітким, ясним, легким для сприймання;

• легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

• п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

• жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

• трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак – дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів» :

• «часовий» - передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети;

• «функціональний» - визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

• «ресурсний» - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

• «виконавчий» - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань - об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів – кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.[9]

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов – на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.[22]

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв’язку з планами маркетингу, виробництва, НДДКР тощо.

Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування функціональних стратегій. Як зазначалося, функціональні стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДДКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль - у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через функціональні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи.

Загальна структура стратегічного плану

• Яким бізнесом ми займаємося і яка місія фірми на обраному базовому ринку?

• Які цільові товарні ринки або сегменти і в чому полягає стратегія позиціонування в кожному сегменті базового ринку?

• Які основні фактори привабливості в кожному сегменті і які небезпеки і можливості для розвитку існують у зовнішньому середовищі?

• Які відмінні якості, а також сильні і слабкі сторони і конкурентні переваги фірми в кожному сегменті?

• Враховуючи напрями діяльності та продуктовий портфель фірми, яку стратегію розвитку слід обрати і яким має бути рівень стратегічних домагань?

• Як вибрані стратегічні напрямки переводяться в операційні маркетингові програми: в рішення про товар, збуті, ціноутворенні і комунікаціях?[18]

10 елементів стратегічного плану

Існує ще декілька більш важливих аспектів для будь-якої організації, ніж просто наявність чіткого, розумного і добре структурованого стратегічного плану. Це і узгодженість дій команди згідно довгостроковим цілям, і забезпечення ясності і визначеності в досягненні необхідних результатів, і залучення співробітників у роботу. Отже, як виглядає гарне стратегічне планування? Наступні 10 елементів - це обґрунтовані принципи, які необхідно взяти до уваги при розробці стратегічного плану:

1. Критична рефлексія - іноді, перш ніж рушити вперед, ви повинні подивитися назад. В японській мові це називається «Ханса» або здатність глибоко і критично осмислити, як правило, за кількома напрямками: «Де ти був?», «Де ти зараз?» І «Куди ти рухаєшся?». Це включає в себе чесну оцінку проблемних областей і необхідних зміни, як внутрішніх, так і зовнішніх. Невдачу можна подолати в ході тривалого процесу навчання. Часто, може бути корисним SWOT-аналіз (сильні і слабкі сторони, можливості, загрози) або подібний інструмент, але тільки в тому випадку, якщо результат застосовується в ході розробки стратегії, а не використовується автономно.

2. Сила простого повідомлення – ясне бачення може дати визначеність того, куди організація збирається рухатися, і це не повинна бути нереальна мета.

3. Мислення марафонця - це може здатися очевидним, але людина, яка хоче виграти марафон повинен володіти прекрасним балансом довгострокової стратегії та короткострокових тактик для подолання такої дистанції. «Баланс огляду лісу і дерев» - хороша стратегія поєднує в собі зменшення масштабу для огляду всієї картини, і збільшення масштабу, для оцінки конкретних потреб необхідних для її досягнення. Перекіс в будь-якому напрямку призведе до дисбалансу.«Виснаження себе» - грамотний марафонець іноді сповільнюється, навіть якщо він повний енергії. Він не тільки не відволікає своєї уваги від кінцевої мети, але й віддає собі звіт у всіх послідовних, менших етапах, які необхідно пройти для досягнення фінішу. Це поняття відображено в концепції «20 миль березня», гуру Джима Коллінза, де він наводить аргумент, що в найвидатніших компаніях існує багато самоконтролю навіть у гарні часи.

4. Почуття реальності – стратегія нічого не варта, якщо вона не відображає реальної ситуації - гарної, поганої чи жахливої. «Уникайте невизначеності» - завжди слід уникати розпливчастої і невиразної мови. Стратегія не маркетингова кампанія - це структурований план руху організації вперед.

5. Менше означає більше – про це вже сказано багато, але стратегічний план повинен фокусуватися на критичному меншості. План повинен показати те, що не слід робити організації так само, як і те, що слід робити. «Фокус на суті» - На початку двохтисячних McDonalds переживав складний період стрімкого розширення, відкриваючи в 2001 році більш ніж три ресторани в день. Нове керівництво в той час звернулося до основ стратегії і зосередилося на збільшенні продажів в існуючих ресторанах, а не на відкритті нових, і з того часу їх результати стали рости.

6. Баланс думок зацікавлених сторін - велика стратегія відображає думки всіх зацікавлених сторін організації, зокрема, співробітників і клієнтів, про яких часто забувають. Відома цитата говорить: «ви володієте найбільшим інструментом - умінням слухати».

7. Здійснений зміст – це критичний момент вдосконалення процесів. Стратегічний план повинен бути достатньо докладним, для виконання конкретних дій, необхідних для досягнення цілей, або мати можливість безпосередньо приводити до таких дій.

8. Енергетичні розгортання – велика стратегія, не просто відображена в слайдах PowerPoint, а ефективно розгортається на всіх рівнях організації. Якщо існує відділ або команда, яка йде врозріз з плануванням діяльності, або не виконує її, то стратегія приречена на провал.

9. Фанатичне наскрізне проходження – стратегія призначена для використання, а не встановлення на позолоченій рамі для періодичного схиляння.

10. Життя і Дихання стратегії - послідовне виконання стратегії потребує постійного перегляду й оновлення показників. Лідери повинні говорити «мовою» стратегії на щоденній основі. Коли навіть співробітники говорять про це постійно, тоді план впроваджений і пронизує всі рівні організації. Стратегія повинна бути ретельно вбудована в планування продукту / послуги, план комунікації, маркетинговий план, план поліпшення процесу, бюджетний та оперативний план. Цей список елементів стратегії, аж ніяк не вичерпний, але нашою метою було забезпечити короткий виклад ключових елементів, необхідних для розробки ефективного і корисного стратегічного плану будь-якої організації. Як уже зазначалося, успішна стратегія повинна бути не тільки грамотно розроблена і добре побудована, але і враховувати думки всіх зацікавлених сторін, бути розгорнутою і керованою, і мати фанатичний рівень дисципліни і відданості.

Таблиця 1.1