Формулирование стратегических альтернатив корпоративного уровня

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и способностями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать, то есть готов к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

На этом этапе руководство уже ответило на вопрос «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заняться вопросами «Куда мы направляемся?» и «Как мы туда попадем?».

Перед организацией стоят обычно четыре основные стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

1) Ограниченный рост – это установление целей от достигнутого, скорректированных учетом инфляции. Она применяется, когда организация в основном удовлетворена своим положением. (Например, статичные технологии).

2) Рост – осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее придерживаются руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции), чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

а) Внутренний рост

б) Внешний рост: - вертикальный;

- горизонтальный (вверх и вниз).

Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной фирмой является также слияние корпораций.

3) Сокращение – уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Это часто может означать здравый путь рационализации и переориентации производства.

а) Ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации.

б) Отсечение лишнего – отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности.

в) Сокращение и переориентация.

4) Сочетание – стратегии сочетания всех вышеперечисленных альтернатив обычно придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Пример: фирма продает одно из своих предприятий и покупает другое.

Стратегия роста компании

а) ВНУТРЕННИЙ РОСТ

Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, а также вывода продуктов на новые рынки. В этом случае необходимые инвестиции и риски, связанные с этим выбором, удобно оценивать с помощью матрицы «продукт - рынок», предложенной в 1975 году А. Дж. Стейнером (см.рис.).

Р ынок Продукт	Имеющийся	Новый
Имеющийся	Обработка рынка	Развитие рынка
Новый	Развитие продукта	Стратегии диверсификации

Рисунок - Матрица «продукт - рынок»

В случае постановки стратегии увеличения продаж на базе имеющихся продуктов на сложившихся рынках, компания может это сделать или за счет углубления ассортимента уже сложившейся номенклатуры товаров (путем их модернизации, модификации и др.), или за счет средств стимулирования продаж (путем новой внешней упаковки, новой бутылки, флакона, а также скидок и др. известных приемов маркетинга).

«Старая» продукция, выводимая на новые рынки получила название продукции «рыночной новизны», в отличие от продукции «потребительской новизны», когда на существующие рынки выводятся товары, удовлетворяющие новые потребности потребителя.

Стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры:

а) При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации компания ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане.

б) При реализации стратегии невзаимосвязанной (конгломератной) диверсификации компания выход за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта.

б) ВНЕШНИЙ РОСТ

«Внешний рост» - это интеграция, то есть объединение двух или более компаний под одним контролем в целях взаимной выгоды, уменьшения конкуренции, снижения издержек за счет сокращения накладных расходов, обеспечения большей доли рынка, объединения технических или финансовых ресурсов, сотрудничества в области исследований и разработок и т.д.

При горизонтальной интеграции (lateral, horizontal) все компании осуществляют одну и ту же стадию производства или производят одинаковые товары или услуги; таким образом, они конкурируют друг с другом. Случай монополии означает полную горизонтальную интеграцию, а олигополии – значительную горизонтальную интеграцию.

При вертикальной интеграции (vertical) компания контролирует своих поставщиков (интеграция вниз) или концерны, которые приобретают ее продукцию или услуги (интеграция вверх).

Таким образом, в рамках корпорации осуществляется объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта. Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом. Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить конкурентные позиции своего основного бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции, улучшения сквозного контроля качества, а также некоторого снижения влияния рыночной конъюнктуры.