2) Тактические цели

– это результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы.

Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

Тактические планы определяют конкретные действия подразделений и призваны способствовать претворению стратегических планов при прохождении через определенный этап стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год.

Тактические цели

3. Операционные (оперативные) цели

– это конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники.

Эти цели наиболее точны и абсолютно измеримы, например, «обработать в течение недели 150 заказов», «90% заказов доставлять в соответствии с графиком», «сократить в текущем месяце (по сравнению с предыдущим) объем сверхурочных работ на 10%» и т. п.

Операционные (оперативные) планы – разрабатываются на нижних уровнях управления, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков, как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Планы-графики определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи.

Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.

Ситуационный анализ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.

Ситуационный анализ (SWOT-анализ) представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз.

SWOT – это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в O и T.

Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банков, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных журналов и т.п.

Информацию о сильных и слабых сторонах своей организации менеджеры могут подчерпнуть из разнообразных отчетов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчеты о прибылях и убытках, письменные опросы работников на предмет отношения к компании и удовлетворения от труда, а также в ходе личных бесед и встреч с работниками всех уровней.

Внешние возможности и угрозы

Первым шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

Угрозами называются факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.

Возможностями – особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей.

Общая оценка внешней среды производится по 9 составляющим, описанным в разделе 3, а именно:

- поставщики, потребители, конкуренты, законы государственного регулирования;

- технологические открытия, экономические, политические, международные события, а также социокультурные изменения.

Кроме того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсам и уровнем отраслевой конкуренции.