Программа реализации стратегического плана
Часто работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут выбрать такое действие, которое не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основная идея здесь заключается в более тесной увязке совместных действий.
Основными компонентами этого процесса является разработка тактик, политик, процедур и правил.
Тактика – это краткосрочные стратегии. Проведем некоторые из характеристик тактических планов: тактику разрабатывают в развитие стратегии; в то время как стратегии почти всегда разрабатываются на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена; тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия; в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Например, стратегия – увеличение доли рынка, тактика – проведение определенной во времени рекламной компании.
2) Политика – представляет общее руководство для правильного направления действий и принятия решений, облегчающее реализацию принятой стратегии. Обычно формулируется высшим руководством на длительный период. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая дополнительные ориентиры, которым необходимо следовать.
Например, стратегия – наращивание производства изделий, политика – снижение издержек и повышение конкурентоспособности и производительности труда, тесное сотрудничество с поставщиками, введение ночной смены. Другой пример – комплекс маркетинга: товарная, ценовая, дистрибутивная политика и политика продвижения товара на рынок. Еще один пример политики – максимальная стандартизация и унификация деталей, применяемых для изготовления различных модификаций продукции (например, одинаковые бамперы, багажники или двигатели на различных моделях автомобилей одной фирмы).
3) Процедура – описывают последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
4) Правило – точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
Реализация стратегий
Реализация стратегий является наиболее сложным и ответственным этапом стратегического менеджмента. Как бы творчески не была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. После того, как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается ее внедрение, сопровождающееся изменениями в стиле руководства, структуре, информационных и контрольных системах и человеческих ресурсах.
Ниже представлена схема процесса внедрения стратегий, включая оперативное планирование, управление и контроль реализации стратегического плана.
При этом можно выделить следующие основные области внимания:
1) Лидерство (стиль руководства) – это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспечения внедрения стратегии.
Стиль руководства включает в себя убеждение, мотивацию, а также изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.
Для обеспечения выполнения новой стратегии руководитель может использовать такие приемы как публичные выступления перед коллективом, издание приказов, создание коалиций и другие действия (см. далее в разделе 9).
Лидер может позволять принимать участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, что в дальнейшем ускоряет процесс ее внедрения.
Иными словами, лидерство – это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.
2) Реорганизация или изменение структуры – это всегда реакция на изменение стратегии. В организационной структуре может производиться перераспределение обязанностей и ответственностей менеджеров, полномочий, схем подразделений, отделов и производственных единиц.
Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии (см. далее в разделе 7).
3) К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга.
4) Человеческие ресурсы компании – это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения. Иногда компании приходится осуществлять замену работников. Например, когда менеджмент одной из американских газет принял решение об изменении времени выхода с вечернего на утреннее, новая стратегия натолкнулась на сопротивление заведующих редакциями. В итоге 80 % из них были уволены в связи с отказом от сотрудничества. На их место газета наняла новых журналистов и в конечном итоге ее стратегия полностью оправдала себя (см. далее в разделе 11).