Факторы торможения процессов становления и развития икс

1. Неотлаженностъ акционерных отношений, низкий уровень консолидации собственности, неразвитость холдинговых принципов организации совместной деятельности.

Организация совместной деятельности группирующихся предприятий остается узким местом многих компаний. Управляющие компании функционируют скорее как консультативные службы или «клубы» директоров, нежели как штабы стратегического планирования или координаторы финансовых потоков. В этих условиях одно из главных направлений действий по изменению ситуации - централизация капитала управляющей компании, причем принципиальным ориентиром является превращение последней в основное для других участников ИКС общество. Однако реальные холдинговые структуры в отечественной экономике демонстрируют весьма разную эффективность.

Эффективное функционирование холдинговой структуры немыслимо внерациональных внутрихолдинговых отношений. В процессе приватизации продажа акций крупными пакетами (15 - 20%) отвечает курсу на активизацию формирования частных стратегических собственников. Вместе с тем, как показывает опыт, сама по себе концентрация акций в крупные пакеты, вплоть до сосредоточения контрольного пакета в одних руках, не гарантирует принципиального улучшения положения на предприятии. От стратегического собственника нередко требуется способность оказать производству содействие по ряду линий, включая улучшение сбыта продукции, удешевление поставок сырья и материалов, привлечение крупномасштабных кредитов и т.п. Именно неисполнение собственниками этих функций. В АО «Росуголь» и АО «Российская металлургия» сыграло свою роль при принятии решений об их ликвидации.

Власти многих регионов проявляют инициативу по укреплению корпоративных структур, выражают готовность выступать в качестве их стратегических собственников. Примером здесь может служить создание под контролем руководства Башкирии энергетического холдинга ОАО «Башкирская топливная компания», охватывающего предприятия нефтедобычи, нефтепереработки и энергетики. Управление промышленности Администрации Владимирской области проявило инициативу по созданию четырех холдингов с объединением в них 51% акций предприятий стекольной, льняной, хлопчатобумажной и оборотной отраслей.

2. Ограниченность инвестиционных возможностей. Недостаточность инвестиционного потенциала для реализации крупных проектов модернизации производства наблюдается даже в группах, сформированных вокруг ведущих российских банков. Экономическая ситуация, возникшая после 17 августа 1998 г., усугубила дефицитность инвестиционных ресурсов, поскольку многие из банков, являющихся центрами ИКС, оказались в тяжелом финансовом положении. Распродажа этими банками активов приведет, разумеется, к изменению экономического ландшафта. Однако большая часть ИКС должна сохраниться, поскольку опирается на экономически оправданные технологические связи и на производственный потенциал, наименее пострадавший от разразившегося кризиса.

В годы экономических реформ именно крупные интегрированные структуры стали основными игроками на зарождающемся российском рынке корпоративных ценных бумаг. К крупнейшим российским эмитентам относятся такие ИКС, как «ЛУКойл», РАО «ЕЭС России», «Рострелеком», РАО «Газпром». Речь идет о российских «голубых фишках» (т.е. корпорациях, имеющих акции наивысшей инвестиционной привлекательности). Практически все эти эмитенты уже разместили или готовятся разместить вторичные ценные бумаги на международном финансовом рынке.

Деятельность крупнейших российских эмитентов в 1996—1997гг. обеспечивала рост оборотов на рынке ценных бумаг. Так, капитализация обращающихся на российском рынке акций к концу 1997 г. выросла с 50 млрд. до 50 млрд. долл.; увеличилась цена акций отдельных отечественных компании. Однако последние события на рынке корпоративных ценных бумаг показали слабость российскою фондового рынка как инструмента привлечения инвестиционного ресурсов. Это связано с огромной зависимостью данного рынка от политических факторов, хронической недооценкой акций российских эмитентов, несовершенством соответствующей нормативной базы.

3. Низкое качество корпоративного управления. Хронической болезнью остаются поспешность в подборе состава участников ИКС, равно как и отсутствие глубокой предварительной проработки внутрикорпоративной стратегии, корпоративных целевых задач и программ их реализации. Очень мало хороших примеров формирования единого информационного поля в деятельности ИКС, а также тщательно отработанных процедур корпоративного планирования и контроля (хотя они и есть: «ЛУКОЙЛ», Восточно-Сибирская ФПГ). Долгосрочная контрактация совместной деятельности пока не получила должного распространения, а учредительные документы многих ИКС носят общий характер и не оговаривают конкретные обязательства взаимодействующих сторон.